6 najczęstszych błędów w projektach doskonalących

Firma produkcyjna to nie tylko hala, ale wszystko to co ją otacza i dostarcza do niej niezbędnych informacji, tak aby produkcja i klienci dostawali to, czego tak naprawdę oczekują. Podczas realizacji projektowych prac doskonalących w firmach produkcyjnych spotykamy się ze sferą produkcji, czyli tą namacalną fizyczną sferą, ale również z szeregiem procesów wspierających, takich jak m.in.: ofertowanie, przyjmowanie nowych zamówień, obsługa zapytań, praca na różnego rodzaju systemach, obieg dokumentacji, fakturowanie, księgowanie czy reklamacje. Na tej podstawie, można wysnuć podstawowy wniosek, realizacja projektów doskonalących zawsze ma szerszy kontekst i nie powinna być szufladkowana tylko na płaszczyźnie produkcji. Co więcej, znaczenie dla powodzenia przedsięwzięcia ma nie tylko perspektywa, ale również szereg dodatkowych czynników. Chcąc wskazać, jakich błędów warto się wystrzegać podczas realizacji projektów optymalizacyjnych, w tym artykule omówimy 6 aspektów:

1. ZAJMOWANIE SIĘ CZYMŚ, CO W RZECZYWISTOŚCI NIE JEST PROBLEMEM
2. BRAK WSPARCIA KIEROWNICTWA
3. ŹLE OKREŚLONY CEL
4. UŻYWANIE NIEODPOWIEDNICH NARZĘDZI
5. ONE MAN SHOW
6. BRAK KOMUNIKACJI

ZAJMOWANIE SIĘ CZYMŚ, CO W RZECZYWISTOŚCI NIE JEST PROBLEMEM

Istnieje takie powiedzenie: „Dobrze jest coś zoptymalizować, ale najbardziej nieefektywne jest optymalizowanie czegoś, co nie powinno się wcale wydarzyć”. To powiedzenie obrazuje postawę jaką powinniśmy przyjąć w przedsiębiorstwie. Bardzo często zdarza się, że pracownicy zajmują się czymś co nie ma większego przełożenia na biznes. Ingerują w procesy, które są ważne z ich perspektywy, ponieważ należą one do ich codziennego otoczenia, natomiast procesy te nie mają bezpośredniego powiązania z biznesem. To doprowadza nas do pierwszego wniosku:

SPRAWDŹ JAKA JEST ISTOTNOŚĆ TEGO NA CO TERAZ CHCESZ POŚWIĘCIĆ SWÓJ CZAS.

Prawdopodobnie w każdej organizacji można by wyznaczyć spotkanie, projekt czy inicjatywę, które zostały niepotrzebnie rozpoczęte właśnie ze względu na to, że zabrakło wnikliwego spojrzenia początkowego. Z tego powodu, zapamiętajmy, że zanim się za coś zabierzemy sprawdźmy jaki to ma wpływ na proces, nad którym pracujemy. Zastanówmy się czy to rzeczywiście jest aspekt, na który warto poświęcić nasz czas i pozostałe zasoby.

BRAK WSPARCIA KIEROWNICTWA

Ten błąd to problem polegający na realizacji działań bez synchronizacji z firmą i bez zapewnienia zasobów. Czasami, kiedy wchodzimy w duże projekty, to na którymś etapie, może się okazać, że w danym momencie, w danej koniunkturze powinniśmy jednak zawiesić konkretny projekt. Wtedy środki, które przecież zawsze są ograniczone, przekazujemy na inne działanie.

Odnosząc się do trochę niższych poziomów, bardzo ważnym elementem jest otwartość kierownictwa na pomysły jakie przychodzą od pracowników. Jeżeli pracownicy mają możliwość przedstawiania swoich pomysłów i rozwiązań, to często dochodzi do wprowadzenia oddolnych inicjatyw w przedsiębiorstwie. Warto też zapewnić pracowników, że mają możliwość proponowania swoich idei, a także przestrzeń na popełnianie błędów. Takie zapewnienie ze strony kierownictwa ośmieli ludzi do bardziej kreatywnego myślenia i podejścia do problemów. W kontekście przestrzeni do popełniania błędów warto zacytować słowa Oli Budzyńskiej, czyli „zrobione jest lepsze od doskonałego”.

Możemy też podejść do realizacji procesu, jak do stawiania hipotezy. Jeżeli się nam nie powiedzie, to nie odnosimy porażki, tylko udowodniamy, że hipoteza jest błędna, w związku z czym możemy zająć się kolejną hipotezą. To jest też podejście, które pokazuje, że błędy w procesie są akceptowalne, bo, jak wiemy, „tylko ten się nie myli kto nic nie robi”. Ten zabieg wpisuje się w sztandarowy cykl Deminga – cykl PDCA.

ŹLE OKREŚLONY CEL

Źle określony cel, to taki, który nie jest zrozumiały dla zespołu, co w naturalnej konsekwencji oznacza, że każdy pracuje nad własną, inną wersją, nie mając spójnej płaszczyzny działania. W takiej sytuacji ciężko jest zachować synergię, bo każdy członek będzie podążał w innym kierunku. Tutaj należy odpowiedzieć sobie na kilka pytań.

• Po pierwsze czy cel został określony metodą SMART.
• Kolejną sprawą jest to, czy nadal planujemy w „starym stylu”, czyli z bardzo dużym wyprzedzeniem.

Ciężko jest działać z takim podejściem, bo nasze otoczenie bardzo szybko się zmienia. Oczywiście nie każdy projekt jest do wykonania w krótkim czasie. W takiej sytuacji postarajmy się wydzielić w takim projekcie pewne kamienie milowe. To sprawi, że projekt stanie się bardziej elastyczny, a nam będzie łatwiej nim zarządzać. Przykładem wyznaczenia takich kamieni milowych jest podzielenie roku na 3 – dwunastotygodniowe okresy. Jeżeli będziemy rozkładać projekty w kontekście mniejszych okresów, to pomoże nam to uniknąć opóźniania. Dodatkowo ograniczenie czasu będzie nas motywowało do szukania rozwiązań, a nie wymówek. Dobrym ćwiczeniem na sprawdzenie czy cały zespół ma świadomość obranego celu, jest zadanie pytania losowo wybranym osobom z grupy projektowej, o to czy są w stanie własnymi słowami opisać cel projektu.

UŻYWANIE NIEODPOWIEDNICH NARZĘDZI

Błąd ten polega na tym, że dobieramy narzędzia nieodpowiednie do celu i zakresu projektu lub nie mamy załogi, która potrafi je obsługiwać. Pamiętajmy, że trzeba dobierać narzędzia do specyfiki naszej firmy i problemu, z którym się mierzymy. Przy niektórych zadaniach w projektach nie trzeba mieć bardzo precyzyjnych danych. Z drugiej strony, jeżeli zadanie tego wymaga, to określmy sobie jakie to muszą być dane, tak abyśmy otrzymali wyniki, które wskażą nam właściwą drogę. Automatyzujmy ten proces, żeby unikać częstego korzystania z Excela, ręcznych aktualizacji danych.

Ponadto, w zakresie zbierania danych pamiętajmy o ważnej kwestii, tzn. pozyskiwanie danych oraz ich analiza to koszty. Stąd należy się zastanowić, czy jest sens zbierać je i pogłębiać, czy może nie są zbyt istotne. Paradoksalnie, wiele rzeczy w firmie warto mierzyć, ale tylko na powierzchownym poziomie. Dopiero jeżeli coś znacznie się wybije, bądź będzie wskazywało na niekorzystny trend, wtedy należy interweniować w tym zakresie.

ONE MAN SHOW

Jest to sytuacja, gdzie oczekiwania nie licują z rzeczywistością. Działamy samodzielnie lub z małym zaangażowaniem osób odpowiedzialnych za realizację oraz utrzymanie zmiany w przyszłości. Już na etapie projektowania mamy pewne braki. Nie mamy kadry, nie mamy wiedzy i nie mamy też ludzi, którzy będą razem z nami zaangażowani później w realizację tych zadań. Chodzimy po firmie, zbierając dane, które potem analizujemy, liczymy, następnie wdrażamy zmianę, oczywiście sami i zastanawiamy się, dlaczego to wszystko nie działa. Żeby uniknąć takiej sytuacji należy odpowiedzieć sobie na konkretne pytania:

• Czy zidentyfikowaliśmy interesariuszy projektu?

W tym etapie warto skorzystać z tak zwanej macierzy RASCI. Mimo tego, że jej funkcjonalność najlepiej sprawdzi się przy bardziej zaawansowanych projektach, warto posiłkować się nią jako inspiracją, również przy mniejszych inicjatywach. Główną ideą jest zastanowienie się kto, na którym etapie będzie korzystał z produktów naszego projektu. Warto tych ludzi włączyć do procesu już na samym początku. Oni są naszymi wewnętrznymi klientami. Musimy wiedzieć czego potrzebują, jak ich do tego przekonać.

Więcej na temat macierzy RASCI znajduje się w artykule: Jak monitorować realizację strategii w firmie produkcyjnej

• Czy odpowiedzieliśmy sobie na pytanie: „Co ja z tego będę miał?” dla każdego członka zespołu?

Nie chodzi tutaj o wymiar finansowy, chodzi o podzielenie się z ludźmi informacjami: co się wydarzy, co się zmieni w ich środowisku, dlaczego ta zmiana jest ważna, co nastąpi po tej zmianie, a także jakie bezpośrednie benefity będą płynąć dla każdego pracownika.

• Czy zabezpieczyłeś czas dla członków zespołu na realizację działań?

Na te problemy mamy dwa remedia:

1. Książka „Ekstremalne przywództwo” autorstwa dwóch byłych komandosów, którzy funkcjonowali w Iraku. W 12 rozdziałach omawiają 12 case’ów w jaki sposób bardzo prosto projektować i wdrażać zmiany właśnie z uwzględnieniem tego, że w naszych organizacjach pracujemy jako zespół.

2. Kwestia zabezpieczenia czasu. W tym celu warto sobie rozpisać i zastanowić się, ile mamy czasu na poszczególne rzeczy. Jeżeli moja dostępność to 160h, to ile z tego czasu konsumują takie moje cykliczne zadania, ile zajmuje moja praca operacyjna, jak dużo czasu spędzam na spotkaniach, call’ach, mailach, w ilu projektach uczestniczę, czego ludzie ode mnie oczekują w tych projektach. Starajmy się patrzyć w perspektywie dnia, tygodnia i miesiąca.

BRAK KOMUNIKACJI

Brak komunikacji często obfituje w negatywne skutki dla całej organizacji. Jest to błąd, który blokuje zaangażowanie ludzi w zmianę, a także ogranicza zrozumienie, dlaczego działamy w dany sposób i jakie tak naprawdę są cele firmy. Jeżeli pracownicy nie są odpowiednio poinformowani, nie mają również odpowiedniego umotywowania do działania, co grozi rozmyciem się odpowiedzialności za dane projekty. To z kolei może skutkować opóźnieniami w poszczególnych zadaniach, a następnie niedotrzymaniem terminów, co w prosty sposób może doprowadzić do wewnętrznych konfliktów między pracownikami. Podstawą braku komunikacji jest brak czytelnego, przejrzystego, transparentnego przekazu. W kontekście tego błędu pojawiają się 3 pytania, które należy sobie postawić:

• Czy zaplanowaliście cykliczne spotkania w celu omawiania postępów projektu?
• Czy zaplanowaliście formę komunikacji statusu projektu?

  Tutaj ważne jest też wybranie środka komunikacji z zespołem. Czy zdecydowaliście się na maile, wykonywanie telefonów, czy może posiadacie tablice informacyjne, z których każdy może skorzystać? Czy informacje faktycznie docierają do osób, które powinny je otrzymać? Ponadto należy upewnić się po co taka komunikacja jest stosowana, a także czy jej system jest zrozumiały dla pracowników.

• Czy zaplanowaliście „świętowanie” na zakończenie projektu?

Warto też zaznaczyć, że jeżeli nie zadbacie o odpowiednią komunikację w organizacji, to zatroszczy się o nią każde miejsce socjalne w firmie (szatnia, jadalnia, palarnia). Ludzie będą poszukiwali odpowiedzi na nurtujące ich pytania i ostatecznie te odpowiedzi otrzymają. Problemem może się jednak okazać to, że tak zwana poczta pantoflowa, bądź interpretacja poparta o subiektywne przypuszczenia, nie daje gwarancji przekazywania prawidłowej treści. Wiąże się to zatem z ryzykiem przekazywania błędnych danych bądź niedopowiedzeń, a co za tym idzie ponownie może prowadzić do konfliktów, bądź naruszenia strefy komfortu pracowników.

Błędy, które przedstawiliśmy nie są jedynymi, które mogą pojawić się w przedsiębiorstwie, natomiast zdecydowanie są jednymi z bardziej popularnych. Zastanówcie się czy któryś z nich występuje w Waszej firmie i czy utrudnia przeprowadzenie projektów doskonalących. Jakie pytania zadacie sobie, by błędy zidentyfikować, a jakie by je rozwiązać?