Jak zmniejszyć rotację pracowników produkcji?

Kierowniku, czy próbowałeś kiedyś zagłębić się w zjawisko fluktuacji pracowników w Twojej organizacji? Oczywiście nie chodzi tutaj o stwierdzenie faktu, że ona po prostu jest, a o ustalenie jaki jest jej poziom oraz wpływ na działanie przedsiębiorstwa.

Załóżmy, że mamy do czynienia z firmą produkcyjną zatrudniającą do 250 osób. W tym przypadku, odejście jednego, czy dwóch pracowników może rozejść się po kościach. Jednak sprawa zyskuje na randze i przede wszystkim staje się problemem, jeżeli rocznie w zakładzie odchodzi, a następnie zastępuje ich około 20-30 nowych operatorów. To już około 10%… czyli naprawdę dużo.

W obecnych czasach opanowanie zjawiska fluktuacji nie jest wcale prostym zadaniem. Szczególnie, że choć wcale nie zwracamy na to na co dzień uwagi, mamy do czynienia ze skrajnym rozstrzałem idei oraz poglądów między przedstawicielami różnych pokoleń.

Jednak niezależnie, czy przyszło Ci zarządzać tylko ludźmi z „ery” X, Y, Z, jeszcze innej, czy masz u siebie ich mieszankę wybuchową, jedna rzecz się nie zmieni. Mniejszym kosztem dla organizacji będzie zadbanie o utrzymanie pracowników w miejscu pracy, niż ich częste odejścia i powtarzające się procesy rekrutacji oraz wdrożenia.

Wystarczy na to spojrzeć choćby z perspektywy wspomnianego wdrożenia.

Onboarding 30 osób rocznie kosztuje około 600 000 zł.

Onboarding 15 osób rocznie kosztuje około 300 000 zł.

Podstawą wyliczeń zajmiemy się trochę później.

Ale jak w takim razie w ogóle się za to zabrać? I jak doprowadzić do możliwie maksymalnej redukcji bolących kosztów?

Stwórzmy wspólną okazję do uporządkowania gruntu pod wprowadzenie ewentualnych zmian w zarządzaniu personelem. A, że diabeł tkwi w szczegółach, rozłóżmy na czynniki pierwsze takie kwestie jak:

1. Rodzaje rotacji
2. Przyczyny wysokiej rotacji pracowników
3. Czym jest wskaźnik rotacji pracowników?
4. Skutki dużej fluktuacji dla organizacji
5. Jak ograniczyć rotację pracowników?

Rodzaje rotacji

Rotacja niejedno ma imię, a punktem wyjścia do jakiejkolwiek analizy oraz podjęcia działań jest zrozumienie z jakich perspektyw możemy na nią popatrzeć. Wbrew pozorom, nie ma ona również zawsze złego oblicza. Może przecież wynikać z naturalnej kolei rzeczy, kiedy to część kadry przechodzi na emeryturę, dawać szanse osobom, które nie odnajdują się w obecnym środowisku pracy i tak naprawdę przez to nie uczestniczą w pełni w budowaniu wartości firmy, a także być okazją do odkrycia, bądź wychwycenia wcześniej nieposiadanych talentów w organizacji.

Można wyróżnić trzy główne kryteria oceny fluktuacji pracowników:

1. Ze względu na skutek jaki niesie ona dla przedsiębiorstwa:

• • niepożądana – oznacza ona stratę wartościowego pracownika, który mógł posiadać unikatową wiedzę, doświadczenie, przejawiać szczególne zdolności, osiągać znaczące sukcesy, a także cechować się postawą spójną z wartościami organizacji,

  • pożądana – jest ona zwykle wynikiem zwolnienia przez pracodawcę, kiedy to pracownik nie wywiązuje się ze swoich obowiązków, a także nie potrafi znaleźć wspólnego języka z pozostałymi członkami zespołu; bądź również, alternatywnie na jego miejsce udało się znaleźć nową osobę, która przejawia większy potencjał współpracy.

2. Ze względu na stronę podejmującą decyzję:

• dobrowolna – w której to pracownik samodzielnie podejmuje decyzję o rozwiązaniu stosunku pracy,

• wymuszona – ponownie wiąże się z osobą przełożonego, który dokonuje zwolnienia, bądź nie przedłuża istniejącej dotychczas umowy,

3. Ze względu na okoliczności podjęcia decyzji:

• nieunikniona – wynikająca z tego, że jedna ze stron, bądź obydwie nie miały wpływu na rezygnację z pracy; tyczy się nieprzewidzianych konsekwencji zdarzeń, przejścia na emeryturę, choroby, zmiany miejsca zamieszkania, urlopów macierzyńskich itd.

• możliwa do uniknięcia – szczególnie niekorzystna z perspektywy pracodawcy, ponieważ wskazuje na utratę pracownika, mimo posiadania wpływu na jego decyzję; może wynikać z niestworzenia kadrze odpowiednich warunków pracy, bądź niepodjęcia działań które mogą zapobiec rezygnacji.

Przyczyny wysokiej rotacji pracowników

Skoro mamy już rozgraniczenie płaszczyzn rotacji, spróbujmy teraz postawić się w roli pracownika, który rozważa, bądź właśnie podjął decyzję o rezygnacji.

Czy zastanawiałeś się choć raz jako kierownik, co mogą czuć i myśleć Twoi podopieczni?

Albo czy Ty, pełniąc swoją funkcję miałeś również plany desantu w inne miejsce pracy?

Choć to zabrzmi bardzo prosto, to jest ludzkie, że chcemy czuć się bezpieczni, znać swoje miejsce, zależy nam na komforcie, nie lubimy być nadmiernie przeciążani, a także karceni. Tak samo masz prawo czuć to Ty, jak i Twoi pracownicy. Dlatego tak ważne jest, abyś na ich pracę patrzył również z ich perspektywy i nie oceniał z góry, że narzekają, wydziwiają, czy mają zbyt wygórowane oczekiwania.

Pracownicy mogą chcieć odejść z firmy ponieważ:

• proces rekrutacji został przeprowadzony nieodpowiednio – nowa osoba została już na samym początku zniechęcona; została obsadzona na stanowisku niezgodnym z jej kwalifikacjami, bądź nie posiadała wystarczających kompetencji do pełnienia funkcji; nie wypracowano obustronnie satysfakcjonujących warunków finansowych.

Z rekrutacją jest trochę tak jak z pierwszą randką, jeśli jest nie do końca udana, jeszcze nie przekreśla związku, ale ma bardzo duży wpływ na to, czy  będziemy chcieli iść na kolejną randkę.

• nie zostali odpowiednio wdrożeni do pracy w przedsiębiorstwie – nie poświęcono im czasu na zapoznanie się ze środowiskiem pracy, strukturą organizacyjną, procesami produkcyjnymi, kanałami komunikacji itd.; nie przeprowadzono pełnowartościowych szkoleń; nie przyjęto ich do grona pracowników w stopniu, który sprzyjał zbudowaniu pozytywnej atmosfery i poczucia kultury pracy.

Pracownik został przywitany ochoczym uściskiem dłoni i usłyszał: „To są wszystkie instrukcje, dokumenty, pomogą Ci ogarnąć o co chodzi, a tu będziesz pracował… tylko uważaj żebyś się nie poślizgnął, przy szlifierkach na podłodze często jest sporo wody” – ekspresowe wprowadzenie raczej nie niesie za sobą motywacji i poczucia komfortu dla pracownika, co zwiastuje szybkim odejściem.

• w przedsiębiorstwie panuje niezdrowa, negatywna atmosfera – poprzez silosy, bariery komunikacyjne, konflikty, nadmierny stres, brak zaufania, aż po mobbing.

Pracownicy opowiadają w kuluarach, że ktosik, gdziesik, cosik zrobił… a właśnie takie przysłowiowe bojki wynikają zwykle z tego, że przełożeni przychodzą z wielkimi obwieszczeniami, ale nie kwapią się z udzieleniem szczegółów. Atmosfera naturalnie się zagęszcza.

• brakuje im poczucia komfortu, stabilności i bezpieczeństwa – co wiąże się z tym, że wykonują swoją pracę, jednak bez wystarczających gwarancji o zapewnieniu długoterminowych perspektyw zatrudnienia, a warunki pracy nie stwarzają szans do spełniania się w wykonywanych obowiązkach.

Podpisywanie co roku umów na czas określony, miesięczny okres wypowiedzenia, częste wąty przy zbyt późnym zgłoszeniu urlopu.

• odczuwają, że poziom wynagrodzenia jest nieadekwatny do pełnionej funkcji, bądź realizowanego zakresu obowiązków.

Hajs się musi zgadzać, a najgorzej jeśli młodszy dostaje więcej lub tamten dostał premię, a drugi nie.

• czują się niedoceniani, brakuje im źródła motywacji, a także poczucia satysfakcji w wykonywanej pracy.

Dużo okazji do wytykania błędów, mało okazji do udzielenia pochwał. Jak sukces to nasz, jak wina to pracownika.

• są nadmiernie przeciążeni, co wpływa na obniżenie ich morale, blokadę twórczą, a także zdrowie ogólne.

I zupełnie nie chodzi tutaj o sytuację, w której pracownik ma tyle roboty, że nie ma kiedy taczek załadować, a dokładnie o stan, w którym narzucona norma nie pozwala mu ani na skontrolowanie czy dobrze wykonuje proces, ani na chwilę odpoczynku.

• nie widzą dla siebie perspektyw rozwoju.

Pracownik może być znużony rutyną i sam stworzyć sobie blokadę. Jednocześnie może zostać ograniczony przez przełożonego. Co więcej nie każdy będzie w stanie przyjść i powiedzieć „potrzebuję zmiany”, „chciałbym robić coś więcej”, spora część załogi potrzebuje, aby to kierownik wskazał kierunek zmian.

• mają złą relację ze swoim menadżerem, przełożonym.

„Obym go dzisiaj nie spotkał”, „Jak znowu przyjdzie i będzie się czepiał to oszaleje”, „Wolę tu siedzieć i się męczyć, niż pójść do niego… to by była jeszcze większa męka”, „Dłużej go nie zniosę”, „To znowu on…”.

Powyżej, widoczne są te aspekty, które należy postawić na szali pracownik – obecna firma. Warto jednak uwzględnić, że w momencie, w którym dana osoba rozpocznie poszukiwanie nowej pracy, a potencjalny pracodawca zaproponuje korzystniejsze warunki, a także przedstawi organizację w lepszym świetle, dotychczasowe przyczyny zostaną w pewnym stopniu stłumione przez nowe czynniki przyciągające. Wtedy właśnie, jeżeli zależy Ci na pracowniku, Twoją rolą jest pokazanie swojego wpływu na zmianę. Ale o tym szczegółowo już za chwilę.

Fluktuacja kadr, a zmiany pokoleniowe

Zanim jeszcze przejdziemy dalej, zatrzymajmy się jeszcze na chwilę przy różnicach pokoleniowych.

Z pewnością wiesz, że to w jakim wieku są członkowie Twojej kadry, również ma wpływ na poziom rotacji. Wynika to naturalnie z daty urodzenia, okoliczności dorastania, rozwijającej się gospodarki, a co za tym idzie technologii, edukacji, czy też okresu podejmowania pierwszych prac.

Choć ciężko w sposób żelazny przypisać granicę od – do, to obecnie rynek pracy zajmuje:

• pokolenie baby boomers – urodzeni w okresie powojennym do ok 1964r.
• pokolenie X – urodzeni do ok. 1980r.
• pokolenie Y – urodzeni do 1990, bądź 1995r.
• pokolenie Z – urodzeni po 90′ 95r.

Grupa baby boomers charakteryzuje się potrzebą stabilności, nie jest skłonna do spontanicznych zmian pracy. Część z nich przechodzi już w stan emerytury. Dla Ciebie jako kierownika powinien być to nie tylko wyznacznik niskiego prawdopodobieństwa fluktuacji, ale też impuls do wykorzystania potencjału osób, które posiadają wieloletnie doświadczenie i mogą stanowić źródło unikatowej wiedzy oraz doświadczenia. Jednocześnie mimo tego, iż szansa ich rezygnacji jest niska, nie możesz lekceważyć ich zdania, ponieważ jeśli nie będą zadowoleni z warunków pracy, mogą wpływać na resztę pracowników, siejąc ziarno niepokoju.

Pokolenie X w Polsce charakteryzuje się z jednej strony dużą lojalnością, a w dopełnieniu zewem fachowości, przedsiębiorczości i chęci osiągnięcia wysokiego statusu społecznego (poprzez swoje zaangażowanie i aktywność). Te osoby dojrzewały w czasach wzrostu technologicznego, edukacyjnego, a jednocześnie stosunkowo wysokiego bezrobocia (co daje nam dwie skrajności – jednoczesny strach i zapał).

Pokolenie Y to osoby, które dojrzewały w dobie dynamicznego rozwoju technologii, a także przeszły przez okres zmian ustrojowych, tym samym charakteryzują się sporym optymizmem, chęcią przyczyniania się do zmian oraz rozwoju, gdzie same stawiają mocno na samorealizację oraz odnalezienie realnego celu i sensu swojej pracy. Pokolenie Millenialsów jest już zdecydowanie mniej lojalne niż wcześniejsze grupy, oznacza to, że jako kierownik, jeśli chcesz utrzymać takich pracowników, powinieneś mieć na względzie nie tylko twarde zaplecze, ale również bazować na miękkiej sferze rozwoju, motywacji, współuczestniczenia w budowaniu wartości, a także angażowania w budowanie kultury firmy.

Następnie pokolenie Z, to osoby, które dorastały o boku wprowadzanych na rynek co raz to nowszych telefonów oraz śmigającego Internetu (nie oceniając wcale, że jest to złe). Z ogólnej perspektywy, mają szeroką dostępność do wszelkich informacji, co pozornie skraca tym samym wiele barier wejścia. Co jest bardzo ciekawe, wspomniana wcześniej „dostępność” sprawia, że w tych osobach kształtuje się wysoka świadomość odnośnie takich kwestii jak ekologia, zrównoważony rozwój, transparentność marki, misja, wizja. A co jeszcze ciekawsze, osoby te cenią sobie nie tylko dużą różnorodność, ale też i wyższe wynagrodzenie.

Czy wiesz dlaczego przeszliśmy przez tę analizę i dlaczego znajduje się ona właśnie pod przyczynami? Ponieważ bardzo często zdarza się tak, że firma dążąc do zmniejszenia rotacji personelu, skupia się na działaniu systemowym, ale dostosowanym tylko do wybranej grupy. Jeżeli Tobie natomiast zależy na globalnym kontekście, w utrzymaniu pracowników, powinieneś znaleźć punkt konsensusu, dla każdego z nich.

Czym jest wskaźnik rotacji pracowników?

Czy nie masz wrażenia, że w natłoku codziennych zadań, statystyka migracji pracowników rozchodzi się trochę po kościach? Mówi się „duża rotacja” , ale nikt nie wie z czym to się dokładnie wiąże. Z pewnością natomiast pamiętasz jako kierownik, że w danym okresie dwaj pracownicy odeszli na emeryturę, jeden przeszedł do innej branży, a także przyjęliście 4 nowych operatorów. Czy umiałbyś zatem powiedzieć:

• jak kształtuje się poziom fluktuacji w perspektywie długoterminowej?
• jak prezentuje się perspektywa historyczna rotacji?
• czy występują trendy sezonowe?
• czy miały miejsce piki związane z sytuacją w organizacji?

Może zastanawiasz się też dlaczego tak dynamicznie zmienia Wam się skład brygady? Paradoksalnie punkt wyjścia i pierwszej oceny jest bardzo prosty.

Istnieje bardzo przystępny wzór, który pozwoli Wam sprawdzić, jak kształtuje się sytuacja w ostatnim okresie. Co więcej, w dalszej odsłonie pozwoli Wam to znaleźć mierzalne odniesienie do wprowadzonych zmian.

Poziom rotacji pracowników można zmierzyć poprzez klasyczną proporcję, bądź iloraz:

Interwał analizy danych możecie dobrać zgodnie z zapotrzebowaniem, tak też możecie badać kwartały, półrocza, rok, miesiące letnie itd.

Natomiast co do samej interpretacji, im niższa wartość, czyli im niższy wskaźnik rotacji, tym bardziej stabilna kondycja organizacji.

Jakie pozostałe parametry warto również zmierzyć, aby utrzymać niski poziom fluktuacji pracowników?

Jeżeli chciałbyś wejść w pełną analitykę, możesz również zdecydować się na badanie takich parametrów jak:

• ilość rezygnacji – wliczając tutaj jedynie te osoby, które samodzielnie zdecydowały się odejść z miejsca pracy, nie przedłużyły umowy, bądź zostały zwolnienie, wyłączając emerytów i rencistów,

• ilość powrotów do pracy – analizując przy tym ile osób zdecydowało się powrócić do organizacji po przerwie spowodowanej chorobą, bądź w wyniku tymczasowej zmiany pracy,

• wskaźnik skuteczności rekrutacji (który można podzielić na pomniejsze parametry takie jak: czas prowadzenia rekrutacji, ilość aplikantów, ilość dopasowanych profili nowych pracowników, koszt rekrutacji),

• wskaźnik skuteczności wdrożenia (również dzieląc go na pomniejsze współczynniki np.: ilość nowych pracowników, którzy przedłużyli umowę po okresie próbnym, czas wdrożenia, feedback, koszt wdrożenia),

• parametr awansów i wewnętrznych rekrutacji – rotacji wewnątrz firmy,

• wskaźnik stażu pracy,

• wskaźnik absencji pracowników,

• wskaźnik przedłużonych umów.

Ogólny wskaźnik rotacji oraz powyższe miary pozwolą obrać Ci kierunek działania i wytyczyć pewnego rodzaju strategię. Bez nich, a także bez informacji zwrotnej, skazany jesteś na pracę w oparciu o przypuszczenia. Może przecież być tak, że główną pobudką wysokiej rotacji wcale nie są problemy wynikające z tego, że pracownicy są przeciążeni, nie odpowiadają im godziny pracy, bądź w zakładzie panuje niesprzyjająca aura. Problem może leżeć w tym, że podczas rekrutacji stanowisko pracy zostało nieprawidłowo dopasowane, pracownicy nie zostali oni odpowiednio przeszkoleni, bądź pobyt w firmie traktują jako wakacyjny wakat.

Nie dowiesz się, jeśli nie sprawdzisz.

A jeżeli nie sprawdzisz, musisz się liczyć z problemami w utrzymaniu pracowników oraz negatywnymi skutkami dla organizacji.

Skutki dużej fluktuacji dla organizacji

Duża rotacja pracowników odbija się na funkcjonowaniu przedsiębiorstwa w minimum trzech aspektach. Są to sfery:

• organizacji pracy,
• finansów,
• wizerunku,

Analizując pierwszą z nich, naturalną koleją częstych zmian kadrowych są:

• opóźnienia w realizacji procesów,
• brak ciągłości w wykonywanych obowiązkach,
• spadek wydajności (w wyniku częstszych przestojów, a także podczas wdrażania nowego pracownika),
• zaburzenie przepływu informacji,
• ubytki, bądź nieadekwatność procedur,
• luki wiedzy oraz doświadczenia,
• brak elastyczności w zarządzaniu grafikiem,
• kulejący system rozwoju pracowników (dynamiczne zmiany w matrycy kompetencji),
• nadwątlona kultura pracy (wynikiem nadmiernej rotacji pracowników może być osłabienie morale pozostałych pracowników).

Duża rotacja pracowników = wysokie koszty

Przechodząc do drugiej płaszczyzny negatywnych skutków dla firmy, koszty rotacji ponoszone są z tytułu wcześniej wymienionych problemów organizacyjnych, ale również z konieczności przeprowadzenia wszelkich czynności przygotowujących do zatrudnienia nowych osób oraz ich wdrożenia, a także dopełnienia warunków umowy z pracownikami, którzy w niedługim czasie opuszczą przedsiębiorstwo.

W kategorii kosztów powinieneś uwzględnić:

• proces rekrutacji (za który może odpowiadać dział HR, Ty, bądź możecie robić to wspólnie – tak też tutaj należy policzyć Wasz czas pracy – niezbędny na przygotowanie profilu kandydata, zweryfikowanie potrzeb organizacji, umieszczenie i rozpropagowanie ogłoszeń, weryfikację nadesłanych odpowiedzi, rozmowy z kandydatami itd. / bądź też zdecydować się na outsourcing procesu – co zaoszczędzi Wasz czas, ale również będzie wydatkiem)

• proces wdrożenia nowego pracownika – Czy uwierzysz, że wdrożenie nowej osoby może kosztować miedzy 20 000 do 40 000 zł?! – możesz się o tym przekonać przechodząc do analizy 8 problemów z wdrożeniem pracownika gdzie oprócz case study ze strukturą kosztów, znajdziesz wytyczne, jakich błędów powinieneś się wystrzegać razem z resztą pracowników podczas tego procesu. Musisz mieć tutaj na względzie zarówno czas, który sam poświęcisz, godziny pracy kadr, pozostałych przedstawicieli działów, konieczność przeprowadzenia szkoleń BHP, wstępnych, stanowiskowych, specjalistycznych, uruchomienie stanowiska pracy, czas pracy nowego pracownika, a także oczywiście jego początkowo ograniczone osiągi. Co więcej, powinieneś pamiętać o tym, że Twój wpływ na utrzymanie pracowników w firmie, rozpoczyna się właśnie na przełomie rekrutacji i wdrożenia – tym samym odpowiednio zaaranżowaną procedurą jesteś w stanie zyskać nową wartościową osobę w firmie, a także zredukować kolejne, niepotrzebne koszty.

• koszty utraconych korzyści – które stanowią konsekwencję niewykonywania wyznaczonych standardowo obowiązków, przez osoby, które nagle muszą dokonywać zastępstw lub wchodzić w nowe funkcje, bądź nieuruchomienia pewnych procesów w wyniku braku kadrowych.
• Koszty rozwiązania umowy, bądź utrzymania pracownika w okresie przejściowym – koszty rotacji wcale nie wiążą się tylko z zatrudnieniem nowych osób, a także wahaniami na poziomie organizacji pracy. Pracownik, który odlicza już dni do odejścia z firmy, może nie chcieć wyrabiać celu, ani pracować „na 100%”.

Jeśli zatem chcesz, aby skutki były mniej bolesne dla Ciebie, jak i organizacji, należy wypracować działania zapobiegające rotacji pracowników. Pamiętaj przy tym, że zmiana powinna się dokonać nie tylko z Twojej perspektywy, ale dotykać również współpracowników oraz podopiecznych.

Jak ograniczyć rotację pracowników?

Pewnie teraz się zastanawiasz, jak to jest, że tytuł artykułu brzmi „jak zmniejszyć rotację pracowników?”, a dopiero ostatni punkt o tym mówi. Otóż nic mylnego!

Jeżeli chcesz doprowadzić do zmniejszenia rotacji pracowników po pierwsze musisz rozumieć z jakim zjawiskiem masz do czynienia. Swoją pierwszą orientację powinieneś następnie przenieść na płaszczyznę podopiecznych, konfrontując jaki jest ich stosunek do miejsca pracy, jak kształtuje się ich zdanie, a także co może być ewentualną pobudką do rezygnacji. Dalej idąc, aby uniknąć pochopnych wniosków oraz działań, warto abyś nadał im mierzalny punkt odniesienia, czyli wprowadził elementy analityki, które wesprą Cię w określeniu celu. Następnie można przejść do konkretnych działań.

Co możesz zrobić zredukować nadmierne odejścia pracowników?

1. Usprawnij proces rekrutacji – jeżeli widzisz, że kolejne rekrutacje nie przynoszą oczekiwanych rezultatów, zastanów się, że poziom wnikliwości weryfikacji kandydatów jest wystarczający. W skali całego przedsięwzięcia, zdecydowanie bardziej opłaca się dołożyć drugi, a nawet trzeci etap rozmowy z potencjalnym kandydatem, niż później borykać się z problemami w fazie regularnej pracy, bądź uruchamiać ponownie nabór.

2. Pamiętaj jak dużą wagę ma prawidłowy proces wdrożenia pracowników – zabezpieczenie czasu osób, które będą odpowiedzialne za ten proces, przygotowanie planu i treści szkolenia, aby uniknąć nieprzekazania kluczowych informacji, wprowadzenie gdzie znajduje się miejsce nowych pracowników w strukturze organizacyjnej, jak kształtuje się misja oraz wizja, jak wyglądają kanały komunikacji, zebranie feedbacku itd. – każdy z tych etapów ma wpływ na oswojenie się w nowym miejscu pracy, a także budowanie zaangażowania,

3. Oprócz onboardingu, możesz pomyśleć o preboardingu – to nieskomplikowany zabieg wyprzedzający samo wdrożenie, może sprowadzać się do przekazania broszur o historii i strukturach firmy, zaproszenie do udziału w dodatkowym szkoleniu itd. – ponownie i tutaj, pracownik ma poczucie, że organizacja dba o niego już od samego początku, co dobrze zwiastuje na dalszą współpracę,

4. Badaj satysfakcję, zbieraj feedback, dokonuj wspólnych ocen okresowych i reaguj na potrzeby pracowników – badanie opinii zwrotnej Twoich podopiecznych jest jak upieczenie dwóch pieczeni na jednym ogniu. Pracownik: zyskuje poczucie istotności, czuje, że przełożony liczy się z jego zdaniem, że chce mu okazać wsparcie, wysłuchać jego problemów, a także ciekawych pomysłów, co uruchamia dodatkowo jego pokłady kreatywności. Przełożony: dowiaduje się, w jaki sposób może poprawić obecne środowisko pracy, otrzymuje zwrot bezpośrednio z miejsca akcji, dzięki temu jest w stanie wyeliminować pewne niedogodności w zalążku.

5. Pamiętaj o potrzebie doceniania pracowników – i tutaj wcale nie chodzi tylko o finansowy sposób nagradzania, którym pokażesz, że widzisz starania pracowników, ale również o sferę miękką – gratulacje, uzasadnienie pochwały, publiczne wyróżnienie.

6. Dbaj o rozwój pracowników, oferuj możliwość nabywania nowej wiedzy oraz doświadczenia – to zdecydowanie dobry biznes, nie tylko daje pracownikom poczucie spełnienia i samorealizacji, ale również zwiększa potencjał dla organizacji. Jeżeli nie wierzysz w 100%, daj się przekonać w artykule https://leanactionplan.pl/rozwoj-pracownikow-korzysci-dla-pracodawcy/

7. Zadbaj o pozytywną atmosferę pracy – pamiętaj, że pracownik z założenia nie chce przyjść do roboty. Oczywiście, jeśli w zakładzie nie będzie śladu jakiejkolwiek kultury i sprzyjającej aury, to tak właśnie będzie. Komunikacja, praca zespołowa, budowanie relacji, wspólne rozwiązywanie problemów, a także realizowanie pomysłów, uruchamianie pokładów twórczości, elementy integracji, nieganienie za plotki w szatni lub palarni – to brzmi zdecydowanie lepiej.

8. Spójrz na siebie – czy jesteś dobrym liderem? Przełożony często bywa bezpośrednim powodem odejścia pracowników. Czy wiesz czym jest prawdziwe przywództwo, a także jak bardzo odpowiedzialną rolę pełnisz, kierowniku? Odeślę Cię bezpośrednio do autodiagnozy w artykule Sposoby dla kierownika produkcji na zwiększenie zaangażowania pracowników.

9. Zapewnij transparentność potencjalnej ścieżki kariery – to bardzo ważne, aby pracownik wiedział jakie alternatywy przed nim stoją, na jakich płaszczyznach powinien się jeszcze wykazać, a także co może osiągnąć. To również da mu poczucie bezpieczeństwa i stabilności oraz może stać się dużym zastrzykiem motywacji. Pomocnym narzędziem w tym przypadku będzie na przykład matryca kompetencji (już nie mówiąc o tym, że to gotowy plan dla Ciebie na kreowanie ścieżki rozwoju pracownikami, a także na zarządzanie ich rotacją).

10. Pomyśl, czy w firmie możecie wprowadzić świadczenia dodatkowe – w obecnych czasach staje się to niemalże standardem uzupełniającym wynagrodzenie zasadnicze. Do tego „worka” można wrzucić opiekę zdrowotną, ubezpieczenia, karty multisport, uatrakcyjnienie form spędzania czasu wolnego poprzez wycieczki, wyjazdy, vouchery do kina, czy teatru oraz pozostałe benefity. To kolejny element, dla którego pracownik zastanowi się czy warto powiedzieć „Do widzenia” w swojej firmie.

11. Zastanów się, czy macie możliwości do wspólnej integracji? – To punkt łączący nr: 7 i 10. W pracy jako przełożony powinieneś dawać przykład, stanowić pewien autorytet, a nawet źródło inspiracji. Nie oznacza to jednak, że Twoi podopieczni powinni widzieć Cię tylko w takiej formie, a także na odwrót. Co więcej, integracja jest nie tylko szansą w zbudowaniu relacji szef – podwładny, ale także pracownik – pracownik, czy kolega z pracy – kolega z pracy. To tylko kolejny atut.

Na koniec, coś również ważnego:

12. Dbaj, aby wynagrodzenie było adekwatne do sytuacji na rynku pracy

Natomiast wieńczącym, trzynastym punktem, który średnio sprawdzi się w warunkach produkcyjnych, byłby elastyczny czas pracy. Ale kto wie, może i do tego kiedyś dojdziemy.

Jak myślisz, czy patrząc na to z tej perspektywy, jako kierownik masz wpływ na zmniejszenie rotacji pracowników? Odpowiedź wydaje się jasna!