Lean Office

Każda firma składa się z procesów, które stanowią podstawę jej działalności. Bez względu na branżę, klient zawsze skłonny jest zapłacić tylko za te procesy, które dodają wartość do końcowego efektu (produktu czy usługi). Dlatego nie tylko w produkcji, ale również w usługach celem jest identyfikacja kluczowych procesów oraz dążenie do zdiagnozowania źródeł marnotrawstwa i ich eliminacja. A w tym właśnie pomaga Lean! Firmy usługowe również mają wiele problemów, których rozwiązaniem może być wdrożenie Lean i stworzenie… Lean office! Będą to na przykład: wysokie koszty usług, szeroka gama usług, nadmiar informacji, błędy, dużo opóźnień, mała rentowność, mało miejsca w biurze, mała motywacja pracowników i słaba efektywność działań, mała elastyczność, czy słabe wykorzystanie zasobów.

Lean office: Jak interpretować marnotrawstwa w kontekście procesów usługowych?

Aby dobrze zrozumieć pojęcie wartości dla klienta oraz popularnych w Lean marnotrawstw trzeba odpowiednio zinterpretować ich znaczenie pod kątem biura i procesów usługowych. Nadprodukcja nie będzie więc produkowaniem wyrobów na zapas, a każdym podjętym działaniem, na które nie ma w danym momencie zapotrzebowania. Sterty zapasów pomiędzy procesami produkcyjnym zamienić trzeba na trzymanie w miejscu pracy wielu dokumentów, podczas gdy przetwarzany jest tylko jeden z nich. Nadmierny transport to każdy zbędny, niezaplanowany ruch ludzi, informacji i materiałów, nieprowadzący do postępu w realizowanym procesie. W usługach nie oczekujemy na „wózkowego, który spóźnia się z dostawą”, tylko klienci oczekują na obsługę lub informacje czekają na przetworzenie. Z punktu widzenia braków i korekt to każda praca, która nie została wykonana właściwie za pierwszym razem i musi zostać poprawiona lub klient ocenia ją jako usługę o niskiej wartości. Stratą będą w tym przypadku również wszelkie czynności podejmowane po to, aby skorygować błąd.

Czy VSM działa w usługach?

Mapowanie strumienia wartości pozwala przyjrzeć się przepływowi nie tylko produktów, ale również materiałów i informacji, wychodząc od stanu bieżącego, na którego podstawie można opracować wizję oczekiwanego (idealnego) stanu przyszłego. Przedstawia architekturę strumienia wartości widokiem z „lotu ptaka”, rozpoczynając od klientów. Umożliwia wykrycie marnotrawstw na przestrzeni całego strumienia wartości. Pozbycie się strat w biurze i procesach usługowych jest jednak dużym wyzwaniem. Wiele czynności to obszary wspólne, trudno właściwie zidentyfikować klienta, produkt i wartości dodaną, a same straty w biurze są bardziej ukryte i trudniejsze do zauważenia. W kontekście mapowania strumienia wartości może nie być łatwo, ponieważ na pierwszy rzut oka przepływ w biurze może być słabo widoczny.

Chcesz poznać temat lepiej lub wdrożyć VSM w swojej firmie? Sprawdź szkolenie VSM, które realizowane jest jako szkolenie zamknięte dla Twoich pracowników.

Bazując na dokładnym zmapowaniu procesu można jednak osiągnąć świetne efekty, wprowadzając organizację pracy zgodną z przepływem strumienia wartości. Takie podejście wymaga jednak zrezygnowania z tradycyjnej struktury organizacyjnej, opartej na osobnych działach.

Jak standaryzować procesy usługowe?

Standaryzacja pomaga w identyfikacji niestandardowych zdarzeń i zgodnie z ustaloną procedurą pozwala na uruchomienie odpowiednich działań naprawczych. Dzięki niej można zredukować poziom zmienności pracy w biurze i usługach i zapewnić jednolitą realizację procesu lub czynności oraz uzyskać wynik o powtarzalnej jakości.

Chcąc zmierzyć zarówno procesy, jak i występujące w nich zakłócenia, trzeba przeprowadzić analizę dnia roboczego – spisać wszystkie czynności i ich czasy wstępujące w trakcie całego dnia pracy – minuta po minucie, wliczając przerwy i „wyjątkowe, jednorazowe zdarzenia” (może się okazać, że jest ich całkiem dużo). Następnie wybrane ścieżki są standaryzowane.

Wiele dokumentów w firmie musi zachować formalny ton. Jeśli jednak procedura czy instrukcja ma być użyteczna, musi być napisana zrozumiale, bez konieczności wczytywania się w obszerne opisy. Warto również cyklicznie weryfikować i modyfikować standard, aby utrzymać jego aktualność i użyteczność.

Skuteczne wdrożenie 5s w biurze zapewnia właściwą organizację miejsca pracy, utrzymanie stałego porządku i systematyczne działania w zakresie organizacji stanowiska roboczego. Ma również znaczenie dla zapewnienia bezpieczeństwa na miejscu pracy, utrzymania stabilności procesów oraz wprowadzenia ergonomii miejsca pracy. Dodatkowo zdecydowanie łatwiej pracować w przyjaznym pracownikowi otoczeniu i stanowisku dostosowanym do wykonywanych czynności.

Wdrożenie efektywnego Systemu 5S, który angażuje pracowników do działania, mimo swojej intuicyjności, nie jest wcale proste do przeprowadzenia. 5 podstawowych kroków 5S warto więc rozszerzyć o przygotowanie projektu i analizę sytuacji w biurze, aby dobrze zrozumieć przyczyny aktualnych problemów i dobrze dopasować wprowadzane rozwiązania.

5s to bardzo reprezentacyjny projekt, który dotyka samych pracowników, gdyż angażuje ich w proces doskonalenia swojego stanowiska pracy. Warto rzetelnie prowadzić ten projekt, gdyż jego niepowodzenie łatwo wpływa na opinię o całej koncepcji Lean.

Wdrożenie 5s to nie wszystko – należy ten porządek przecież utrzymać. Przydatne będą w tym regularne audyty 5s. Ale możesz robić je w łatwy, szybki i przyjemny sposób – dzięki aplikacji do audytów 5s!

Sposoby na zarządzanie wizualne w biurze

Ludzie w dużej mierze kierują się zmysłem wzroku. To właśnie czyni komunikację wizualną niezwykle skuteczną i wydajną. Gdy coś jest widoczne, łatwiej jest to zrozumieć. Mówi się nawet, że jeden rysunek wart jest więcej, niż tysiąc słów.

Można wyróżnić wiele narzędzi do zarządzania wizualnego, które sprawdzą się w biurze:

Layout biura, drogi transportowe, stanowiska pracy, obszary niebezpieczne, lokalizacja dla max-min zapasów w toku, pola odkładcze, tablice informacyjne i wynikowe, tablice realizacji pomysłów i zadań, tablice 5s, rozwiązywania problemów, macierze procesu, status realizacji zlecenia, standardy, plan procesu, oceny i wyniki, instrukcje, ogólne informacje zakładowe, arkusze kontrolne, informacje BHP, karty Kanban, przepływ procesu (mapa strumienia wartości), znaki, plakaty, naklejki, oznaczenie poziomu płynów, kierunek przekręcania pokrętła…

Wśród wszystkich zaproponowanych warto wybrać te, które odpowiadać będą sygnalizowanym danym i informacjom oraz dopasowane będą do przestrzeni biurowej.

Czy Just in Time działa w biurze i usługach?

Just in Time w usługach to budowa efektywnego systemu ssącego opartego na zapotrzebowaniu konkretnego działu. Każde z rozwiązań należy elastycznie wdrożyć zgodnie z systemem pracy i rodzajem wykonywanych zadań. System ssący zapewni zwiększenie przewidywalności czasu przejścia. Procesy biurowe i usługowe często uznawane są za tak zmienne środowisko pracy, że nie da się ich włożyć w określone ramy.

Dzięki wdrożeniu Supermarketów lub kolejki FIFO ilość pracy w toku jest monitorowana, a czas przejścia staje się bardziej powtarzalny. Zdecydowanie nie są to pojęcia przeznaczone wyłącznie dla produkcji.  System ssący to również łatwiejsze zarządzanie procesem. System zarządzany jest przez samych pracowników, a tradycyjne role kierownicze ulegają zmianie. Manager nie musi już sterować każdym etapem procesu, a może skupić się na zarządzaniu określonymi punktami. Samo kierownictwo może skierować swoje działania w kierunku doskonalenia, a nie ciągłego gaszenia pożarów. System ssący ułatwia wszystkim pracownikom spojrzenie z szerszej perspektywy niż codzienne zarządzanie rutynowymi zadaniami.

Właściwa organizacja systemu ssącego sprzyja również efektywnemu ułożeniu ciągłego przepływu. Wyróżnia się 3 podstawowe typy przepływu w procesach biurowych:

• Wykonywanie zadań przez jedną osobę lub jeden dział
• Wykonywanie zadań przez różne osoby lub działy w sposób ciągły
• Wykonywanie zadań równolegle

Wybór konkretnego rozwiązania organizacji przepływu zależy od m.in. typu wykonywanych zadań, sposobu komunikacji, praktyki zlecania zadań.

Czy SMED można wykorzystać w pracy biurowej?

Zdecydowanie tak, ponieważ działania SMED można zinterpretować, nie tylko jako przezbrojenie maszyny i urządzenia, ale również odnieść je do procesów. Polega na skróceniu czasu od zakończenia jednego procesu do rozpoczęcia następnego.

Na przykład:

• Doradca klienta w banku – przechodzenie od sprawy jednego klienta do następnego
• Gabinet lekarski – przejście od przyjmowania pacjentów do wprowadzania danych z wizyt pacjentów w danym dniu
• Dział Materiałów – od momentu wprowadzenia listów przewozowych do wydania zamówień zakupu
• Dział Rachunkowości – zamykanie ksiąg rachunkowych na koniec miesiąca i przejście do kolejnego
• Dział HR – zatrudnienie nowego pracownika na miejsce odchodzącego z firmy

SMED można interpretować również jako przezbrojenie umysłowe?

Pracownik odpisywał na ważnego maila. Standardowo zajmuje mu to 10 min. Po 5 min pisania zadzwonił jednak telefon. Rozmowa trwała 2 min. Po rozmowie pracownik musiał wrócić do kontekstu maila, co trwało kolejne 2 min. Następnie kontynuował pisanie, co zajęło mu 5 min.

Mała, niepozorna zmiana zadania, wydłużyła pracownikowi czas pracy. Zmianę tematu, nad którym pracuje pracownik, można nazwać przezbrojeniem umysłowym. Takie samo zjawisko musi również wystąpić, kiedy pracownik powraca do swojego pierwotnego zadania i musi się w nie wdrożyć. Przypadkowe przezbrojenia umysłowe mogą rozregulować cały dzień pracy, natomiast zaplanowane przezbrojenia, wspomogą przygotowanie do kolejnego rodzaju zadania. Jest to czas na zmianę nastawienia, przypomnienie sobie standardu realizacji kolejnego zadania oraz wskaźników do osiągnięcia.

Jak zapobiegać powstawaniu błędów w biurze i usługach?

Jidoka jest odpowiedzią na wdrożenie wbudowanej jakości w procedury biurowe i usługowe.  Jej celem jest zapobieganie tworzeniu wadliwych dokumentów, wybrakowanych zadań, realizacji niezgodnych jakościowo usług, wyeliminowanie nadprodukcji. Jidoka to nie tylko eliminacja skutków problemów, ale przede wszystkim zrozumienie ich przyczyn źródłowych oraz wprowadzenie skutecznych działań zapobiegawczych.

Podczas wdrożenia Lean niezbędne będą narzędzia, które pozwolą na ocenę jakości pracy oraz wskażą miejsca konieczne do poprawy i najpilniejszego doskonalenia. Oto narzędzia jakości wyróżnione przez Kaoru Ishikawa, profesora Wydziału Inżynierii na Uniwersytecie Tokijskijm: Diagram przepływu, Karta przebiegu, Histogram, Diagram Pareto, Diagram Iskikawy, Karta kontrolna oraz Plan kontroli.

Poka-Yoke to metoda polegająca na zapobieganiu wadom pochodzącym z błędów i pomyłek, które popełnia człowiek poprzez nieuwagę i brak koncentracji lub źle zaprojektowany system, metody.

Budowanie kultury ciągłego doskonalenia w biurze

Filozofia Kaizen sięga zdecydowanie głębiej niż hala produkcyjna. Nawet w firmie niezwiązanej z usługami, kluczowe jest zaangażowanie kierownictwa i kadry zarządzającej w proces budowania kultury ciągłego doskonalenia. Niezależnie od rodzaju firmy, wdrażany Lean nie może być jedynie akcyjnym projektem lub wdrażanymi osobno narzędziami. To spójny system ciągłego doskonalenia, wzajemnie oddziaływujący na wszystkie jego elementy. Podejście PDCA (Plan-Do-Chceck-Act) ma zastosowanie również w biurze i usługach. Każda wprowadzona zmiana musi zawierać plan wdrożenia oraz konkretne cele. Po wdrożeniu zawsze następuje weryfikacja wprowadzonego rozwiązania oraz wyznaczenie kolejnych usprawnień. To zdecydowanie nie brzmi jak projekt wyłącznie w środowisku produkcyjnym.

Jakie powinien mieć cechy dobry office manager?

Dobry office manager posiada zmysł organizacji, planując pracę i cale na dzień, tydzień i miesiąc. Mówi otwarcie o tym, co mu nie wychodzi, przyznaje się do popełnionych błędów, jest świadomy swoich decyzji i wpływu na pracowników. Jest również konkretny w ustalaniu priorytetów, ma na to efektywny sposób i bazuje na doświadczeniach. Podczas wyboru office managera warto zapytać, co by powiedział przed zespołem na forum o swoich priorytetach, jakie by wybrał i jak by je uzasadnił.

Bardzo ważne jest również jego zaangażowanie, czy przejawia jakieś emocje w związku z tym co mówi, czy żyje tymi projektami, czy go to kręci, czy z pasją opowiada o działaniach. Dobry office manager lubi procedury, logistykę administracji, załatwianie spraw i dobrze odnajduje się w całości biurowych działań.

Lider powinien identyfikować się z wartościami firmy oraz mieć odpowiednie predyspozycje i cechy do zarządzanie konkretnym zespołem, dopasowania się do niego oraz najlepszej współpracy z osobą zarządzającą. Dobrze, kiedy office manager zna specyfikację pracy w danej firmie i sam wewnętrznie ma już poukładane kluczowe wartości.