W pewnym momencie prowadzenia firmy pojawia się bardzo charakterystyczne pytanie. Nie pada ono głośno, raczej krąży w głowie właściciela, wraca wieczorami i pojawia się przy przeglądaniu konta: „Dlaczego przy takiej ilości pracy efekt finansowy nie jest większy?”. To pytanie o rentowność firmy zadają sobie zarówno właściciele firm produkcyjnych, jak i usługowych, handlowych czy projektowych.

Na zewnątrz wszystko wygląda dobrze. Firma funkcjonuje, klienci są, zlecenia wpadają regularnie, zespół jest zajęty. Nie ma przestojów, nie ma ciszy w telefonie. A jednak poczucie stabilności finansowej nie nadchodzi. Zamiast niego pojawia się zmęczenie i wrażenie, że firma wymaga coraz więcej energii, a oddaje coraz mniej.

W takich momentach naturalną reakcją jest myślenie o zmianach. Podnieść ceny. Zatrudnić kolejną osobę. Wziąć większy kontrakt. Zainwestować w marketing albo sprzęt. Problem polega na tym, że większość tych decyzji podejmowana jest bez jednego, kluczowego kroku: bez policzenia, czy obecny model w ogóle działa tak, jak się wydaje, czyli jak wygląda rentowność firmy.

Rentowność firmy to fundament, a nie dodatek do biznesu

Rentowność firmy bardzo często traktowana jest jako coś wtórnego. Najpierw trzeba „rozkręcić sprzedaż”, „zapełnić moce”, „zdobyć klientów”. Dopiero później, kiedy firma urośnie, pojawi się czas na liczenie i porządkowanie finansów. W praktyce to myślenie prowadzi dokładnie w przeciwnym kierunku.

Firma, która rośnie bez kontroli rentowności, zwykle rośnie w chaosie. Więcej klientów oznacza więcej pracy, więcej błędów, większą presję czasową i większe koszty. Jeżeli nie wiesz, gdzie dokładnie zarabiasz, a gdzie tylko generujesz ruch, skala zamiast pomagać – pogłębia problem.

Rentowność firmy nie jest pojęciem księgowym. To odpowiedź na bardzo konkretne pytanie: czy po uwzględnieniu wszystkich kosztów, czasu i ryzyka, to co robisz ma sens ekonomiczny. Bez tej odpowiedzi każda decyzja rozwojowa jest obarczona dużym ryzykiem.

Dlaczego „więcej sprzedaży” często nie poprawia wyniku?

Jednym z najczęstszych złudzeń jest przekonanie, że problem niskiego zysku rozwiąże większa sprzedaż. Skoro teraz pieniędzy jest za mało, to wystarczy sprzedać więcej – brzmi logicznie. Tyle że w praktyce bardzo często działa to odwrotnie.

Każda dodatkowa sprzedaż generuje:

• dodatkową pracę operacyjną,
• większe obciążenie zespołu,
• więcej błędów i reklamacji,
• wyższe koszty pośrednie,
• większą presję na właściciela.

Jeżeli model jest słabo policzony, to każda kolejna złotówka obrotu może przynosić coraz mniejszy realny zysk. Czasem nawet stratę, która nie jest widoczna na pierwszy rzut oka. Właśnie dlatego firmy, które „pracują na pełnych obrotach”, bardzo często mają problem z płynnością.

Bez policzenia rentowności firmy sprzedaż staje się celem samym w sobie, a nie środkiem do budowania stabilnego biznesu.

Intuicja w biznesie ma swoje granice

Do pewnego momentu intuicja działa. Pomaga podejmować szybkie decyzje, reagować na rynek, łapać okazje. Problem zaczyna się wtedy, gdy firma przekracza próg kilku lub kilkunastu osób, a liczba procesów i zależności rośnie szybciej niż świadomość finansowa właściciela. Intuicja podpowiada, że:

• „ten klient jest ważny, bo dużo zamawia”,
• „ten projekt warto zrobić, bo może coś z tego będzie”,
• „tego zlecenia szkoda odpuścić”.

Liczby bardzo często pokazują coś zupełnie innego. Klient generujący największy obrót bywa jednocześnie najbardziej kosztowny w obsłudze. Projekt, który „może się rozwinąć”, przez miesiące zamraża zasoby. Zlecenie „na relacje” potrafi blokować moce produkcyjne bez realnego zwrotu. Liczenie nie zabija intuicji. Ono ją weryfikuje i porządkuje.

Co naprawdę trzeba policzyć, żeby wiedzieć, czy firma zarabia?

Policzenie rentowności firmy nie wymaga skomplikowanych narzędzi. Wymaga uczciwości wobec siebie i gotowości, żeby spojrzeć na biznes bez upiększeń.

Na początek warto jasno określić:

• ile firma kosztuje miesięcznie, nawet gdy nic nie sprzedaje,
• jakie są koszty stałe i które z nich są nieelastyczne,
• jaka jest realna marża na głównych produktach lub usługach,
• ile czasu (Twojego i zespołu) pochłania konkretne zlecenie.

Dopiero na tej podstawie można policzyć próg rentowności, czyli moment, w którym firma przestaje tylko pokrywać koszty, a zaczyna generować zysk. Dla wielu właścicieli to pierwszy moment prawdziwego otrzeźwienia.

Zysk to efekt struktury, nie intensywności pracy

Jednym z najbardziej obciążających mitów jest przekonanie, że zysk bierze się z ciężkiej pracy. Oczywiście, bez pracy firma nie istnieje. Problem w tym, że sama intensywność nie gwarantuje wyniku finansowego.

Można pracować bardzo dużo:

• na niskiej marży,
• dla niewłaściwych klientów,
• w źle poukładanych procesach,
• przy nieprzemyślanej ofercie.

I można pracować mniej, ale mądrzej, na jasno policzonych działaniach, które faktycznie przynoszą pieniądze. Rentowność firmy pokazuje, gdzie kończy się sens dokładania wysiłku, a gdzie zaczyna się jego marnowanie.

Dlaczego liczenie daje spokój, a nie ograniczenia?

Wbrew obawom wielu właścicieli, policzenie rentowności nie ogranicza rozwoju. Wręcz przeciwnie – daje ogromną ulgę decyzyjną. Gdy wiesz, które działania mają sens, przestajesz łapać wszystko „bo może się przyda”.

Decyzje stają się prostsze:

• łatwiej zrezygnować z nierentownych zleceń,
• łatwiej obronić ceny przed klientem,
• łatwiej zaplanować zatrudnienie,
• łatwiej zdecydować, w co inwestować, a czego nie ruszać.

Firma przestaje być polem ciągłych kompromisów, a zaczyna być świadomie prowadzonym organizmem.

Najpierw licz, potem zmieniaj

Chęć zarabiania więcej jest naturalna. Problem zaczyna się wtedy, gdy próbuje się to osiągnąć poprzez ciągłe zmiany bez zrozumienia obecnej sytuacji. Nowe projekty, nowe usługi, nowi klienci – wszystko to ma sens tylko wtedy, gdy bazuje na zdrowych fundamentach.

Zanim więc:

• zwiększysz skalę,
• podniesiesz koszty,
• wejdziesz w nowe obszary,
• podejmiesz ryzykowną inwestycję,

zatrzymaj się i policz. Nie po to, żeby zwalniać rozwój, ale po to, żeby nie rozwijać problemów. Firmy, które naprawdę zarabiają, nie robią wszystkiego więcej. Robią więcej tego, co ma sens – i dokładnie wiedzą dlaczego.