Cena jako dźwignia rentowności – dlaczego większość firm zaczyna od złej strony?
Kiedy w firmie zaczynają spadać zyski, reakcja jest zwykle przewidywalna. Najpierw pada hasło: „Trzeba ciąć koszty”. Zaraz potem ktoś proponuje zwiększyć sprzedaż, żeby „zasypać dziurę”. Dział marketingu dostaje większy budżet, handlowcy mają ambitniejsze cele, a produkcja ma robić szybciej i taniej. Rzadko kiedy w pierwszym odruchu ktoś mówi:
„Podnieśmy ceny”.
A przecież – i to nie jest opinia, tylko matematyka – cena jako dźwignia rentowności jest najmocniejszym narzędziem wpływu na wynik finansowy. W nagraniu padło zdanie, które dobrze oddaje ten paradoks:
„Najmocniejszą, matematycznie najmocniejszą dźwignią jest cena, której bardzo często ktoś nie chce dotykać”.
Nie chce, bo to trudne. Bo to wymaga rozmowy z klientem. Bo niesie ryzyko. Bo obnaża, czy w ogóle wiemy, ile naprawdę zarabiamy.
Cztery dźwignie rentowności – dlaczego cena wygrywa z pozostałymi?
Zanim przejdziemy do praktyki, warto uporządkować temat. W każdej firmie produkcyjnej mamy cztery podstawowe obszary wpływu na wynik:
- Cena sprzedaży
- Koszty bezpośrednie (zmienne)
- Wolumen sprzedaży
- Koszty stałe
Każdy z tych elementów można ruszyć. Każdy wpływa na rentowność. Różnią się jednak siłą oddziaływania.
Wyobraźmy sobie firmę z rocznym obrotem 10 mln zł i zyskiem 1 mln zł. Marża wynosi 10%. Upraszczając: cena jednostkowa to 100 zł, koszt bezpośredni 50 zł, sprzedaż 100 tys. sztuk, koszty stałe 4 mln zł.
Teraz sprawdźmy, co się stanie, gdy każdy z parametrów zmienimy o 10%.
Jeśli podniesiemy cenę o 10%, zysk wzrośnie o 100%.
Jeśli obniżymy koszty zmienne o 10%, zysk wzrośnie o 50%.
Jeśli zwiększymy wolumen o 10%, zysk wzrośnie o 50%.
Jeśli zmniejszymy koszty stałe o 10%, zysk wzrośnie o 40%.
Różnica jest uderzająca.
Podwyżka ceny o 10% podwaja zysk. Żadna inna dźwignia nie daje takiego efektu przy tej samej skali zmiany. To dlatego cena jako dźwignia rentowności jest matematycznie najsilniejsza.
Ale jednocześnie – najbardziej wrażliwa.
Dlaczego firmy boją się podnosić ceny?
Podniesienie ceny nie jest ruchem neutralnym. Wpływa na relacje handlowe, na wolumen sprzedaży, na pozycję rynkową. Pojawia się obawa, że klient odejdzie. Że konkurencja wykorzysta sytuację. Że spadnie sprzedaż.
W nagraniu padło trafne ostrzeżenie:
„Podnoszenie cen to jest takie strzelanie w ciemno, jeśli nie masz danych”.
I tu dochodzimy do sedna problemu. Większość firm podnosi ceny w sposób uproszczony. Hurtowo, o jeden procent dla wszystkich produktów. Albo „na oko”, bo koszty wzrosły.
To nie jest strategia. To reakcja. Cena jako dźwignia rentowności działa tylko wtedy, gdy jest oparta na analizie. W przeciwnym razie można łatwo podnieść ceny tam, gdzie marża już jest dobra, a zostawić bez zmian produkty, które realnie generują stratę.
Trzy warunki skutecznej zmiany cen
Zanim firma zdecyduje się na podwyżkę, powinna odpowiedzieć sobie na trzy pytania.
1. Czy dokładnie wiesz, na czym zarabiasz?
Nie ogólnie. Nie średnio. Nie „mniej więcej”. Czy wiesz, jaka jest marża na każdym produkcie, po uwzględnieniu realnych kosztów materiału, robocizny, kooperacji, energii i strat technologicznych? Jeśli nie, to podwyżka ceny będzie ruchem w ciemno.
Często okazuje się, że firma podnosi ceny tam, gdzie i tak dobrze zarabia, a nie rusza produktów, które są nierentowne, bo „tam sprzedaż jest wrażliwa”. Tymczasem logika jest odwrotna. Produkt, który generuje stratę, powinien być pierwszym kandydatem do korekty ceny.
2. Czy znasz minimalną cenę odniesienia?
Każdy produkt powinien mieć określoną cenę minimalną – próg, poniżej którego jego sprzedaż przestaje mieć sens.
Jeżeli nie ma takiego punktu odniesienia, decyzje cenowe stają się negocjacyjną improwizacją. Cena jako dźwignia rentowności wymaga dyscypliny. Jeżeli produkt kosztuje 92 zł w realnym wytworzeniu, a sprzedawany jest za 95 zł, to marża jest iluzoryczna. Wystarczy niewielkie odchylenie w kosztach, aby zysk zamienił się w stratę.
Minimalna cena to nie tylko liczba. To granica, której firma nie powinna przekraczać w negocjacjach.
3. Czy cały zespół gra do jednej bramki?
To jeden z najczęściej pomijanych elementów. Właściciel patrzy na rentowność. Handlowiec często patrzy na obrót. Jeżeli system premiowy oparty jest na sprzedaży, to nawet najlepsza analiza cenowa nie zadziała. Handlowiec będzie szukał wolumenu, nie marży.
Zmiana ceny jako dźwignia rentowności musi być wspólnym celem. Inaczej właściciel będzie próbował poprawić marżę, a dział sprzedaży będzie ją nieświadomie podkopywał.
Studium przypadku – jak odzyskano 4% rentowności
W jednej z firm produkcyjnych, z którą pracowano, problem był bardzo konkretny. Około 40–50 powtarzalnych produktów sprzedawanych do jednego głównego odbiorcy. Ceny nie były aktualizowane od dwóch lat. Firma wykazywała stratę. Pierwszym krokiem nie była podwyżka cen. Była nim analiza. Każdy produkt został rozłożony na czynniki pierwsze. Sprawdzono realne koszty materiałów (uwzględniając aktualne ceny zakupu), pracochłonność, kooperację, straty technologiczne. Okazało się, że część produktów była sprzedawana poniżej kosztów. Niektóre pozycje miały bufor cenowy. Inne wymagały drastycznej korekty.
Nowy cennik nie był jednolity. Podwyżki wahały się od 130% do 330% dla produktów najbardziej nierentownych. Co ciekawe, kilka pozycji otrzymało obniżkę o 4–5%, aby utrzymać wolumen i relację z klientem. Każda zmiana była poparta konkretną kalkulacją.
Negocjacje nie polegały na ogólnym komunikacie „podnosimy ceny”. Klient otrzymał uzasadnienie dla każdego produktu. Wiedział, że dostawca wykazał stratę. Wiedział, że bez korekty współpraca nie będzie możliwa. Efekt? Firma odzyskała ponad 4% rentowności i wyszła ze strefy strat. To pokazuje, że cena jako dźwignia rentowności działa, ale tylko wtedy, gdy jest oparta na danych i poprowadzona konsekwentnie.
Cena to nie jedyny obszar, ale często pierwszy
Nie oznacza to, że należy ignorować koszty zmienne czy stałe. Optymalizacja procesów, redukcja braków, poprawa efektywności – to wszystko ma znaczenie.
Jednak jeśli firma przez dwa lata nie aktualizowała cennika, a koszty wzrosły o kilkanaście procent, to najpierw trzeba uporządkować fundament. Cena nie jest wrogiem sprzedaży. Źle policzona cena jest wrogiem.
Podsumowanie – odwaga oparta na liczbach
Cena jako dźwignia rentowności nie jest magicznym przyciskiem. Jest narzędziem, które działa tylko wtedy, gdy stoi za nim analiza. Podwyżka „o 10% dla wszystkich” to ryzyko. Korekta oparta na realnych kosztach i marży – to strategia. Jeżeli firma chce realnie poprawić wynik, musi przestać traktować cenę jako temat tabu. Trzeba ją policzyć, ustalić minimalne progi i wprowadzić spójność w całej organizacji.
Bo matematyka jest tu bezlitosna.
I jedno jest pewne – żadna inna dźwignia nie działa tak mocno jak cena.
