Przychodzi taki moment w wielu firmach produkcyjnych, kiedy właściciel zaczyna czuć, że coś się nie spina. Obrotów jest więcej. Produkcja pracuje. Ludzie mają co robić. Nikt nie stoi pod ścianą. A mimo to wynik finansowy nie daje satysfakcji. To nie jest gwałtowne tąpnięcie. To raczej powolne osuwanie się marży. Rok do roku niby podobnie. Czasem trochę lepiej, czasem trochę gorzej. Ale gdy spojrzeć szerzej – firma jest dwa razy większa niż pięć lat temu, a zysk wcale nie jest dwa razy większy. Bywa, że jest taki sam.

W podcaście padło zdanie, które wielu przedsiębiorców trafia prosto w punkt:

„Firma urosła, a zyski stoją w miejscu albo w ogóle spadają”.

To jest moment, w którym zaczyna się tłumaczenie. Że rynek trudny. Że konkurencja agresywna. Że klient wymusza ceny. Że koszty pracy rosną. Wszystko to prawda – ale to nie wyczerpuje tematu.

Bo – i to jest trudniejsze do przyjęcia – bardzo często problem nie jest na zewnątrz. Problem leży w środku.

„To nie jest problem tego, że coś jest nie tak na rynku. Problemem jest to, jak podchodzimy do rentowności”.

I tu zaczyna się rozmowa, której wielu właścicieli unika.

Kiedyś wystarczała intuicja. Dziś już nie

Jeszcze kilkanaście lat temu wiele decyzji w produkcji zapadało „na czuja”. Właściciel znał klientów, wiedział, kto płaci w terminie, kto zamawia regularnie. Wiedział, ile mniej więcej kosztuje materiał i robocizna. Marża była „w głowie”.

To działało, bo świat był prostszy. Koszty były stabilniejsze, konkurencja mniej agresywna, a klienci mniej wyedukowani w negocjacjach. Dzisiaj sytuacja wygląda inaczej. Produkcja jest bardziej złożona, portfel klientów szerszy, asortyment rozbudowany. W takich warunkach intuicja przestaje wystarczać.

„Bez danych opieramy się tylko na intuicji. Kiedyś wystarczała. Dzisiaj jest niewystarczająca”.

Rentowność w firmie produkcyjnej nie może być przeczuciem. Musi być policzona.

I to nie tylko na poziomie całej firmy.

Dlaczego liczenie „przychód minus koszt” to za mało?

Wielu przedsiębiorców patrzy na wynik finansowy w ujęciu rocznym lub miesięcznym. Przychód minus koszt daje zysk. Zysk jest – dobrze. Nie ma – trzeba ciąć koszty.

Tyle że takie podejście nie pokazuje, co dokładnie generuje wynik. Nie widać, który klient buduje marżę, a który ją zabiera. Nie widać, który produkt jest naprawdę opłacalny, a który tylko generuje obrót.

„Jeżeli liczysz rentowność jako przychód minus koszt i to jest koniec analizy, to wiele z tej analizy nie wynika. Jesteśmy na wierzchołku góry lodowej”.

Góra lodowa ma to do siebie, że większość jest pod wodą. W przypadku produkcji pod wodą są decyzje: handlowe, operacyjne, planistyczne. Jeśli nie schodzisz do poziomu klienta i produktu, to nie masz wpływu na to, co naprawdę dzieje się z marżą.

Gdzie naprawdę rodzi się zysk?

Analiza per klient – zderzenie z rzeczywistością

Pierwsze, co warto zrobić, to policzyć marżę na poziomie klienta. Nie ogólną, tylko po kosztach bezpośrednich: materiał, robocizna, energia, transport, outsourcing.

Dopiero wtedy widać, kto naprawdę zarabia. Często okazuje się, że klient, który generuje największy obrót, wcale nie jest najbardziej dochodowy. Ma dużą siłę negocjacyjną, wymaga dodatkowych raportów, krótkich terminów, indywidualnych rozwiązań. Produkcja pracuje dla niego intensywnie, ale finansowo efekt jest przeciętny. Z kolei mniejszy klient, bez wielkich wymagań, zostawia stabilną marżę.

I wtedy pojawia się trudne pytanie: czy warto za wszelką cenę utrzymywać każdego klienta?

W podcaście padło bardzo bezpośrednie zdanie:

„Nie każde zlecenie opłaca się po prostu przyjąć”.

To zdanie dla wielu właścicieli jest niewygodne. Bo oznacza, że czasem trzeba powiedzieć „nie”. Albo przynajmniej postawić warunki.

Premia od obrotu kontra premia od marży

Analiza per produkt – koniec sentymentów

Drugi obszar to produkty. W wielu zakładach funkcjonują pozycje, które „zawsze były”. Mają historię. Klienci je znają. Nikt ich nie kwestionuje.

Problem w tym, że koszty rosną, proces się komplikuje, a cena została ustalona lata temu.

Na hali często można usłyszeć pół żartem:

„Nie wiem, czy my na tym w ogóle zarabiamy”.

Takie zdania nie biorą się znikąd. Produkcja widzi, ile czasu i energii idzie na dany produkt. Jeśli po analizie okazuje się, że marża jest minimalna albo ujemna, trzeba podjąć decyzję.

Podnieść cenę. Zoptymalizować proces. Albo – i to bywa najtrudniejsze – wycofać produkt.

Bo, jak padło w rozmowie:

„Czasem najprostszą drogą do odzyskania zysku jest przestać robić to, na czym nie zarabiamy”.

To nie jest radykalizm. To zdrowy rozsądek.

Rentowność buduje się codziennie

Wielu przedsiębiorców myśli o rentowności jak o wielkim projekcie. Tymczasem prawda jest mniej spektakularna.

„To są małe decyzje, które budują rentowność każdego dnia”.

Jedno zlecenie przyjęte z pełną kalkulacją.
Jedna cena, której nie obniżono bez warunków.
Jeden produkt wycofany z oferty.
Jedna optymalizacja procesu.

W skali miesiąca może to być niewiele. W skali roku zmienia wynik finansowy realnie i trwale.

Cztery obszary, w których naprawdę możesz coś zmienić

Jeśli spojrzeć na temat szerzej, rentowność w firmie produkcyjnej można poprawiać w czterech obszarach:

1. Cena sprzedaży – czy jest adekwatna do kosztów i wartości?
2. Koszty bezpośrednie – czy proces jest efektywny?
3. Wolumen sprzedaży – czy sprzedajesz to, co najbardziej opłacalne?
4. Koszty stałe – czy struktura firmy jest dostosowana do realnej skali zyskownej działalności?

Nie chodzi o rewolucję. Chodzi o świadomość.

Podsumowanie: pełna produkcja to nie wszystko

Pełna hala, napięty plan, rosnący obrót – to może dawać poczucie sukcesu. Ale jeśli marża nie rośnie razem z firmą, to coś wymaga korekty.

Rentowność w firmie produkcyjnej nie jest efektem szczęścia ani dobrej koniunktury. Jest konsekwencją decyzji. I to jest dobra wiadomość.

Bo skoro decyzje ją psują, decyzje mogą ją też naprawić.