Czy strategia może być lean?

Czy lean może być strategią?

Jak komunikować strategię wewnątrz organizacji?

Piotr Golonka:

Mój gość – Beata Mosór-Szyszka. Zaczęła swoją karierę zawodową w Google, gdzie już tematy strategiczne się pojawiały. Miała okazję pracować z bardziej doświadczonymi firmami, które mogła podpatrzeć na początku swojej drogi zawodowej. Następnie przeszła przez firmę Sabre, o której też pewnie kilka słów opowie. Dzisiaj reprezentuje Project: People, jako Partner zarządzający, prezes, CEO.

Witam serdecznie Beata, cześć! 

Beata Mosór-Szyszka:

Witam serdecznie, dziękuję za zaproszenie. Za chwilę kilka słów o moimi doświadczeniu. Myślę, że może być ciekawie. Opowiem o różnych przykładach z różnego typu organizacji i chciałbym się tym podzielić, pokazać jak filmy produkcyjne i mniejsze i średnie mogą pracować strategicznie.

PG: Bardzo się cieszę. Ja na początku Cię przedstawiłem, natomiast myślę, że to jest zdecydowanie za mało, więc bardzo cię proszę, przedstaw się nam i powiedz: co ostatnio usprawniłaś?

BM-S: Nazywam się Beata Mosoń-Szyszka, jestem, tak jak powiedziałeś współzałożycielką i CEO Project: People, to jest leanowa agencja strategiczna, co dokładnie oznacza, że specjalizujemy się w strategiach marketingowych, biznesowych, ale też UX-owych i bardziej specjalistycznych, np. produktowych. Pracujemy również leanowo, czyli pracujemy w krótkich iteracjach, gdzie bardzo mocno opomiarowujemy rezultat, dostarczamy go just-in-time, tak jak to jest w firmach produkcyjnych, które pracują zgodnie z systemem Lean Manufacturing (…)

 

Więcej o doświadczeniu Beaty w filmie: https://www.youtube.com/watch?v=i2Ogfbbn5W8 [15:30]

 

PG:  Zacznijmy od podstaw: Z czym mi się kojarzy strategia? Pierwsze moje skojarzenie i pewnie też większości ludzi, to strategia pojawia się wtedy, kiedy mamy firmę, więc ona musi mieć misję, wizję, strategię, cele. Jest jedynym takim elementem, fundamentem przedsiębiorstw, korporacji mniejszych, czy większych. Inne skojarzenia dotyczące strategii to wojsko, działania wojskowe, militarne. Ostatnim skojarzeniem, który ostatnio mnie fascynuje są szachy. A czym dla Ciebie jest strategia? Jak wytłumaczyłbyś to komuś kto nie do końca ma styczność z tym pojęciem?

BM-S:Dla mnie strategia jest taką wizją końca – gdzie chcemy być z naszą organizacją? Co chcemy stworzyć? Dlaczego? Po co? Jak? Bardzo mocno tę strategię definiujemy o tak zwane Golden Circle, czyli model Simona Sinka, w którym centrum jest “Why?” firmy, czyli dlaczego jest ona stworzona. “Why?” często definiowane jest jako misja firmy, czyli po co ją tworzymy, co chcemy osiągnąć? Później mamy “How?” czyli jak to robimy? W naszym wypadku jest to, np. praca leanowa, czyli zwinna, szybka, z szybkim dostarczaniem wartości, ale też ze zwróceniem uwagi na jakość, czy opomiarowanie tych procesów. Na końcu mamy “What?”, czyli co oferujemy dokładnie. Te trzy obszary bardzo mocno definiują zakres tej strategii. Podsumowując w strategii mamy zazwyczaj “Why?”, “How?”, “What?”. To pokazuje strukturę strategii. Odpowiadać na te pytania można na bardzo wielu poziomach.

Jeśli popatrzymy sobie na “Why?” to oczywiście mamy misję, wizję, którą chcemy osiągnąć, ale są to też cele bo “why?” bardzo mocno pokazuje dlaczego coś robimy, ale też po co tworzymy daną organizację, co chcemy z nią osiągnąć? Tutaj mamy już dwa poziomy operacji. Jeśli mówimy o poziomie długofalowym, dwudziestoletnim to “Why?” może być zdefiniowane ogóle, natomiast jeśli przechodzimy do poziomu rocznego, dwuletniego, trzyletniego, to już przechodzimy do strefy celów, które chcemy zrealizować z organizacją.

“How?” na poziomie długofalowym to są wszystkie przymiotniki, o których mówiłam czyli np. praca leanowa, a na poziomie operacyjnym są to konkretne działania, które zrealizujemy, czyli jak dotrzemy do tego celu, który sobie zdefiniowaliśmy w “why?”. 

I “what” są to takie czynniki ofertowe, czyli co dokładnie oferujemy naszym klientom, ale to jest też co konkretnie wpływa na nasz biznes, jakie mamy zasoby, co wnosimy do klientów? Według mnie ten model Sinka bardzo precyzyjnie, ale też bardzo globalnie opisuje czym jest strategia. Strategia jest produktem całościowym, który obejmuje całą organizację. Mówi o tym: co, dlaczego, dla kogo i po co robimy, ale z drugiej strony doprowadza do niej proces myślowy, który dzieje się w naszych głowach – jako właścicieli organizacji, czy w głowach zarządu, ale też proces jaki przechodzimy z naszymi klientami. praca nad strategią jest pewnego rodzaju projektem, warto ją zamknąć w jakiś ramach czasowych, tak żeby nie działa się cały czas. Oczywiście w naszych głowach będzie działa się cały czas, ale warto ją zamknąć w jakimś projekcie, np. trzymiesięcznych, tak aby powstał jakiś dokument, którego zespół może się trzymać, który jest takim guielinem dla całej organizacji. 

PG: Jakie czynniki powinniśmy brać pod uwagę przy tworzeniu strategii? W kontekście leanowym pojawiają się takie 3 rzeczy, które często wspominamy: cena, czas realizacji, jakość. A może jeszcze coś innego? Na czym możemy opierać strategię? W jakim kierunku możemy ją budować? 

BM-S: Oczywiście wszystkie te czynniki, o których powiedziałeś one są elementem każdej strategii, ale warto zdefiniować sobie jakie one mają być. Na przykład jakość – nawet jeśli mówimy, że jest to niska jakość lub wysoka jakość to jest to ważne do zdefiniowania w strategii. Cena – niska, czy wysoka – jest też ważnym elementem. Natomiast, pracując nad strategiami warto wypracować wartość, która jest unikalna dla dane organizacji i wtedy całą strategię o nią opierać. My nazywamy to Unique value proposition, czyli unikalna propozycja wartości, którą oferuje się odbiorcom. Oczywiście strategia zawiera też informacje komu tę wartość się oferuje. Są to informacje o grupie odbiorców, ale też bardzo często o personie. Za grupą odbiorców, stoi persona, czyli faktyczna osoba, która współpracuje przy projektach, właściwy odbiorca, decydent, dlatego w strategii warto zawrzeć informacje zarówno o personie jak i grupie odbiorców. Częścią strategii tak jak wspomniałam jest też misja, wizja, cel. Ważne jest żeby one były także spójne z Unique value proposition. Te trzy komponenty powinny być ze sobą złączone, kompatybilne, żeby logicznie się ze sobą spinały. często jest tak, że firmy całkiem inaczej myślą w kategorii wizji, a zupełnie inaczej w kategorii celu. 

Nieodłącznym elementem strategii w naszym przypadku jest sam model biznesowy. Mówimy tutaj o bardzo konkretnej strukturze kosztów i przychodów. Czy model biznesowy opiera się o produkty czy usługi? Jeżeli opiera się o produkty to jaka jest struktura tych produktów? Jaka jest marża na poszczególnych produktach? Jak wyglądają kwestie z modelem sprzedaży? Czy jest to subskrypcja, czy jednorazowy zakup? Jak wygląda łańcuch dostaw?

Na pewno ważnym elementem strategii jest przełożenie i pokazanie klientowi co to dokładnie oznacza. My w ramach strategii rozpisujemy klientom ich plan taktyczny. Pokazujemy na konkretnych przykładach jak działania i akcje wyglądają. Przykłady są zależne od typu strategii, którą opracowujemy. Jeżeli mówimy o strategii biznesowej to pokazujemy konkretne działania marketingowe, czy sprzedażowe, które trafiają do konkretnego klienta. Jeżeli mówimy o strategii marketingowej to są już konkretne przykłady tematów artykułów, czy postów na Facebooku tak aby klient zobaczyć jak strategia przekłada się na akcje. Aby rozumienie konkretnych działań było takie samo. Definiowanie jest bardzo ważne. Przykładem może być określenie firmy jako innowacyjnej. Każdy zrozumie to inaczej, a samo słowo oznacza wszystko i nic. Tłumaczenie na konkretnym przykładzie jest dużo łatwiejsze. Na poziomie ogólnym wszyscy się zgodzimy, ale indywidualnie każdy ma inną wizję.

Bardzo ważne jest identyfikowanie problemów, które naszemu odbiorcy chcemy rozwiązać by dostarczyć wartość. Etap analizy danych zastanych (np. finansowe) łączony jest z analizą rynku – zmiany trendów. W procesie budowania strategii bardzo ważne jest też walidowanie modelu biznesowego poprzez mikro testy czy prototypy działań. Strategia jest produktem ostatecznym. Ja mam 10 lat doświadczenia w projektowaniu strategii i nigdy nie widziałam dwóch takich samych strategii, które miałyby takie same składy. Dobrze dopasowana strategia pasuje do konkretnej firmy.

Szkolenie Online
Zarządzanie strategiczne

 Jakie są elementy systemu Hoshin Knanri – japońskiego standardu kierowania firmą?
 Jak analizować san obecny firmy w kontekście mikro, jak i makro otoczenia, wykorzystując specjalistyczne metody?
 Jakie obowiązki powinien mieć pracownik na każdym poziomie, pozwalające realizować określone działania?
 Jak określać szczegółowy plan działania, zintegrowany ze wszystkimi obszarami firmy?

Odpowiedzi na te i inne pytania oraz ponad 10 gotowych plików do pobrania znajduję się w tym kursie.

zarządzanie strategiczne
Zobacz szkolenie

Chcesz wiedzieć jak Beata zaprojektowałby przykładowe strategie dla 2 różnych firm? Zobacz https://www.youtube.com/watch?v=i2Ogfbbn5W8&t=313s [37:15]

PG: Jak przekazać strategię dalej w organizacji? Jak komunikować ją wewnątrz organizacji?

BM-S: Temat realizacji strategii jest bardzo rozległy. Jeden wątek jest taki, że strategie często są w głowach założycieli. Właściciel wymyśla sobie jakąś wizję i wtedy bardzo ciężko jest przetransferować na zespół zwłaszcza jeżeli on jest rozległy, tz. kilkadziesiąt, kilkaset osób. Ja mam takie powiedzenie: każda strategia jest dobra, jeśli jest spójna, konsekwentna i jest realizowana. Jeśli chodzi o komunikowanie i przepracowanie strategii z zespołem to jestem zwolenniczką tego, aby zespół partycypował w niektórych elementach budowania strategii. Jeśli mówimy o firmach produkcyjnych warto przez procesem tworzenia strategii, warto zrobić badania i analizę z osobami, które pracują na liniach produkcyjnych, z inżynierami, czy projektantami oraz z osobami, które pracują w kontroli jakości.

Bierzemy zespół, który wspólnie pracuje nad strategią. Wypracowuje on wspólnie na bazie przeprowadzonej analizy wypracowuje konkretne pomysły czy cele. Tak jak wspomniałam na cel składa się wiele elementów. Taki zespół może być różnie skonstruowany. Jednym sposobem jest wybranie zespołu w sposób kaskadowy. Bierzemy zespół zarządzający na warsztat. Po wypracowaniu strategii, każda z tych osób komunikuje ją do zespołu, który ma pod sobą, przepracowuje z zespołem i tą przepracowaną wersję daje do zarządu. Tym sposobem powstaje takie drzewko, pewnie dobrze znana metoda waterfallu. Kaskadujemy strategię w dół, ale z pętlą zwrotną. Od każdej osoby, z którą przepracowujemy strategię bierzemy jakiś element i ustawiamy strategię. Drugi typ to model martixowy, czyli z każdego typu/roli w organizacji bierzemy na warsztat, gdzie na bazie danych zastanych i zebranych, oraz wypracowanego trzonu przez zarząd, pracujemy nad strategią wspólnie. Zaletą tego modelu jest to, że mamy różne punkty widzenia osób z organizacji (kontrolera jakości, osoby z produkcji, marketingu, sprzedaży, etc.). To może być więcej niż jeden zespół i może być traktowane jako wyróżnienie. Niewątpliwie dużą zaletą jest ułatwienie komunikacji. Wszystkie osoby biorące udział w warsztacie rozumieją strategię. Co więcej, tłumaczą ją na język ludzi ich szczebla. Trzecim plusem zaangażowanie zespołu, bo współtworząc strategię zespół ma wpływ na jej przyszłość. Czwartą rzeczą jest spojrzenie na organizację nie tylko z poziomu globalnego, czyli z tego co właściciele mają w głowie zarządzając, ale także uwzględniając problemy pracowników, które pojawiają się, a zarząd o nich nie wie. Dodatkowo zespół może uwzględnić pewne ryzyka lub blokery. Zaangażowanie zespołu rozwiązuje problemy z komunikacją. Poza tymi dwoma modelami, ważnym elementem jest skomunikowanie ostatecznego dokumentu, czyli na spotkaniu zespołu przedstawienie ostatecznej wersji. Jeśli budujemy strategię dla niskopoziomowego zespołu ważne jest, aby osoba z danego działu brała udział w warsztacie ponieważ ona wnosi swoją cząstkę i tłumaczy na język zespołu co wypracowana strategia dokładnie znaczy. Język tej osoby jest językiem codziennym, a nie językiem zarządu, dlatego jest łatwiejszy w komunikacji. Jeżeli mamy zespół, którego udział w budowaniu strategii jest niemożliwy to warto to robić wielokanałowo (np. spotkanie indywidualne, spotkanie globalne). Jest parę rozwiązań, ale ja zalecam jednak angażowanie zespołu w proces budowania strategii.

PG: Doceniam i widzę wartość wielu rzeczach, które my robimy jako firma, jednak to podejście warsztatowe, to podejście jakby ludzi. Im większa organizacja i im więcej ludzi tym decyzyjność wbrew pozorom tego najwyższego kierownictwa powinna spadać i być przekazywana coraz niżej. A kto ma to robić lepiej jak nie jak nie ludzie którzy są zaangażowani. Trzeba pozwolić im to rozumieć, nawet pomijając strategię – mówię o  każdej zmianie, która jest organizacja, a realizacja strategii będzie podejrzewam spotykała na swojej drodze pewne zmiany trzeba będzie wdrożyć albo pewne trudne rzeczy które trzeba utrzymać i będzie czasami z górki, ale czasami trochę pod górkę.

 

Moje kolejne pytanie dotyczy radzenia sobie z realizacją strategii, gdy ciągle napływają nowe zadania. Jak realizować strategię w natłoku codziennych obowiązków?

BM-S: Rozmawialiśmy o zaangażowaniu zespołu. Zaangażowanie powoduje, że zespół naturalnie stara się wplatać działania strategiczne w swoją codzienną pracę. Można zatrudnić osoby do realizacji strategii, ale zależy czego. Bo jeśli to będą działania marketingowe, to jak najbardziej można zatrudnić osoby, ale też dział marketingu jest do tego dedykowany. Natomiast jeśli mówimy o takich działaniach, które są codzienne w zarządzie, czy w zespołach projektowych czy produkcyjnych to bardzo ważne jest aby zespół samodzielnie przekładał strategię na działania. Zapał do realizacji strategii maleje z upływem czasu, dlatego że wpadają nowe zadania, inne priorytety coś nam się wydaje ważniejszego. Bardzo ważne jest wtedy posiadanie road mapy strategii. Jeżeli opracowujemy strategię długofalową, np dwudziestoletnią, to stworzenie takiej szczegółowej road mapy jest niemożliwe. Możemy wtedy wyznaczyć sobie kamienie milowe, które prowadzą do realizacji. Mogą to być: “wprowadzenie xx produktów”, pozyskanie jako klientów konkretnych marek, czy konkretnych branż, “wejście na rynek francuski”. Na poziomie 5 lat też mogą być kamienie milowe dotyczące liczby osób w zespole, osiągnięć, certyfikatów jakości. Jeśli chodzi o strategię na rok, muszą to być konkretne działania miesięczne. powinny być rozpisane co dokładnie się wydarzy w danym miesiącu, na poziomie różnych zespołów. Ważne jest aby precyzja planowania malała z czasem. Strategia musi być aktualizowana, np. na spotkaniach kwartalnych i musi być zawsze spisana w jednym dokumencie. Zespół się zmienia, ludzie odchodzą i przychodzą. Ważne jest, aby dla wszystkich osób, na wszystkich etapach realizacji strategii wszystkie jej elementy były jasne.

PG: Na co zwrócić uwagę wyznaczając horyzont czasowy strategii?

BM-S: To zależy bardzo mocno od typu organizacji. Jest kilka metod, aby to określić. Każda firma powinna mieć strategię na kolejne pół roku oraz wizję na 20 lat, czyli to gdzie chcemy dojść. Wizja bardzo często w przypadku start-upów przybliża się do 5 lat, bo łatwiej jest myśleć. Wszystkie organizacje, które znam i osiągnęły globalny sukces miały wizję długoletnią. Jeżeli naszym “why” jest tworzenie produktów, które zmieniają świat na lepszy, to strategia rok do roku będzie się zmieniała. W perspektywie 5 lat mogą to być produkty ekologiczne, ale w perspektywie 10 lat – produkty wykorzystujące technologie kosmiczne. Wizja jest na tyle ogólna i szczegółowa, że pozwala mieć poczucie dokąd dążymy. Perspektywa półroczna pozwala zapewnić poczucie bezpieczeństwa dla zespołu. Zespół wie co się wydarzy i co będzie realizował, w jakim kierunku dążymy, co ma realizować. Wtedy nie wszystkie akcje muszą wychodzić od założycieli czy właścicieli. To co jest między tym pół roku, a 20 latami zależy właśnie od typu organizacji. Jeżeli mówimy o start-upie to inwestowanie w pięcio letnią wizję może nie mieć sensu, bo za pół roku może nie istnieć. jest za to sens inwestowania w wizję i strategię, krótkofalową. Jeżeli mówimy o korporacji to nie wyobrażam sobie takiej organizacji bez strategii minimum na 5 lat.

CASE STUDY z doświadczenia Beaty:

Problem w rozumieniu grupy odbiorców – https://www.youtube.com/watch?v=i2Ogfbbn5W8 [1:21:15] 

Rozjazd wizji i wartości w zespole założycielskim – https://www.youtube.com/watch?v=i2Ogfbbn5W8 [1:24:19]

Wywiad z Beatą Mosór-Szyszką – CEO Project: People

Rozmowa przeprowadzona w ramach comiesięcznych rozmów LIVE Action Plan.

Jeśli chcesz być na bieżąco z najnowszymi artykułami, kursami online, promocjami i wydarzeniami – zapisz się do newslettera.

     ZOBACZ WIĘCEJ:

2020-03-26T13:01:27+00:00
12

Zarządzanie strategiczne – Czy strategia może być lean?

napisano przez: Aleksandra Polak Do przeczytania w 14 min
0