W wielu firmach produkcyjnych scenariusz wygląda podobnie: maszyny chodzą, zamówienia spływają, ludzie są zajęci od rana do wieczora, a mimo to wynik finansowy nie odzwierciedla włożonego wysiłku. Produkcja „idzie”, sprzedaż dowozi temat, a na koniec miesiąca zostaje pytanie: gdzie są pieniądze?

Bardzo często odpowiedź nie leży w tym, że „za mało sprzedajesz” albo „za wolno produkujesz”. Leży w strukturze zleceń. Niewielka część zamówień generuje większość realnego zysku, a reszta – zamiast zarabiać – pożera czas, zasoby i energię firmy. W praktyce oznacza to, że 20% zleceń utrzymuje firmę, a pozostałe 80% potrafi zjadać jej potencjał.

Ten poradnik pokazuje, jak rozpoznać problem w firmie produkcyjnej i co zrobić, żeby produkcja zaczęła pracować nie tylko intensywnie, ale przede wszystkim rentownie.

Zanim zaczniesz: dwa zdania, które zmieniają perspektywę

1. Nie jesteś biedny, bo masz mało zleceń. Często jesteś biedny, bo masz za dużo złych zleceń.
2. Obrót to paliwo. Zysk to silnik. Da się dużo „jechać” na paliwie… tylko po co, skoro silnik kaszle?

W produkcji da się zamaskować nierentowność ruchem na hali. Firma wygląda na „pełną roboty”, a mimo to wynik jest słaby. I wtedy pojawia się najgorsza pułapka: dokładanie kolejnych zleceń pogłębia problem, bo dokładamy chaos i koszty, a nie marżę.

1) Dlaczego w produkcji część zleceń „pożera” marżę?

W produkcji koszty nie kończą się na materiale i czasie operatora. Największe straty powstają w miejscach, których na pierwszy rzut oka nie widać.

1. Przezbrojenia i krótkie serie – koszt, który „nie boli” w wycenie, ale boli w wyniku

Każde przezbrojenie to:

• przestój maszyny (czyli czas, w którym sprzęt nie zarabia),
• robocizna bez wartości dodanej,
• odpady rozruchowe,
• ryzyko błędu przy ustawieniach,
• presja na operatorach, bo „goni termin”.

Jeśli robisz dużo małych serii i wycena tego nie uwzględnia, zlecenia wyglądają na opłacalne tylko na papierze. W praktyce płacisz za nie przestojem i rozjechanym planem.

2. Niestandardowe zlecenia, które rozwalają plan produkcji

W firmach produkcyjnych największym wrogiem rentowności jest chaos:

• nietypowe technologie,
• indywidualne modyfikacje,
• zmiany specyfikacji w trakcie realizacji,
• „wyjątki od reguły”.

Każdy wyjątek oznacza dodatkową pracę dla technologa, planisty, magazynu i operatorów. Jeśli klient za to nie płaci – firma dopłaca. I co ważne: dopłaca nie tylko pieniędzmi, ale uwagą. Zaczynasz żyć tymi zleceniami, a nie firmą.

3. Pilne zamówienia i praca „na wczoraj”

Zlecenia ekspresowe generują ukryte koszty:

• nadgodziny i dodatki,
• nerwowe zmiany planu,
• błędy jakościowe (bo pośpiech),
• przesuwanie innych zleceń (czyli koszty po drugiej stronie),
• większa liczba decyzji „na szybko”.

Jeśli pilność nie jest wyceniona, firma sponsoruje presję czasową klientów. W praktyce to wygląda tak: klient ma problem, a Ty płacisz za jego organizację.

4. Koszty jakości i poprawek, których nikt nie przypisuje do zlecenia

W produkcji zysk zjadają:

• reklamacje,
• poprawki i przeróbki,
• złom,
• dodatkowe kontrole,
• powtórne uruchamianie produkcji.

Problem polega na tym, że te koszty rzadko przypisuje się do konkretnego zlecenia. Rozlewają się po całej firmie, a w raportach „jakoś to znika”. Potem masz poczucie, że jakość „trochę kosztuje”, ale nie wiesz kogo i za co.

5. Małe zlecenia o dużym koszcie obsługi

Obsługa jednego zamówienia – niezależnie od jego wartości – często obejmuje:

• przyjęcie i kompletację materiału,
• planowanie,
• dokumenty, etykiety, listy przewozowe,
• pakowanie, logistykę,
• fakturowanie, kontakt z klientem.

Jeśli realizujesz dużo drobnicy bez minimalnej wartości zamówienia, szybko kończysz w miejscu, w którym pracy jest mnóstwo, a marży prawie wcale. Firma robi się „zajęta”, ale nie „zarabiająca”.

2) Krok po kroku: jak sprawdzić, które zlecenia naprawdę zarabiają?

Nie potrzebujesz wielkiego systemu IT. Potrzebujesz prostego arkusza i konsekwencji.

Krok 1: Weź zlecenia z ostatnich 8-12 tygodni

Nie bierz roku, bo się przesadzisz z ilością danych. Weź 2–3 miesiące, ponieważ:

• masz świeżą pamięć problemów,
• łatwiej dotrzeć do informacji,
• szybciej zobaczysz wzorce.

Dla każdego zlecenia spisz:

• klient,
• typ produktu / rodzina produktów,
• ilość i wielkość partii,
• cena sprzedaży,
• czas realizacji (realny, nie „z planu”),
• liczba przezbrojeń,
• liczba poprawek / reklamacji,
• poziom pilności (normalne / ekspres),
• dodatkowe ustalenia / zmiany w trakcie.

Już na tym etapie często widać, które zlecenia są powtarzalne i stabilne, a które generują zamieszanie.

Krok 2: Dodaj uproszczone koszty – bez księgowej perfekcji

Uwzględnij:

• koszt roboczogodziny produkcyjnej (uśredniony),
• koszt przezbrojenia (ryczałt: np. 30/60/90 min × stawka),
• koszt obsługi zlecenia (stała opłata wewnętrzna),
• koszt dodatkowej kontroli jakości (jeśli wystąpiła),
• koszt poprawek (czas + materiał jeśli był).

Tu nie chodzi o aptekę. Chodzi o to, żeby nie oszukiwać się, że przezbrojenie to „nic”, a poprawka to „drobnostka”.

Krok 3: Policz marżę na poziomie zlecenia

Wtedy zobaczysz, które zamówienia:

• realnie zarabiają,
• balansują na granicy opłacalności,
• generują stratę mimo ładnego obrotu.

I bardzo często wyjdzie, że najbardziej problematyczne zlecenia to te, które:

• są niestandardowe,
• są pilne,
• są krótkoseryjne,
• „wiecznie coś przy nich”.

3) Co zrobić, żeby produkcja zaczęła zarabiać?

Teraz najważniejsze: samo policzenie nic nie zmieni. Zmienia dopiero decyzja i zasady.

1) Ustal trzy „reguły wyceny” – i trzymaj się ich

Jeśli zlecenie:

• jest krótkoseryjne,
• wymaga częstych przezbrojeń,
• jest pilne,
• odbiega od standardu,

to ma mieć cenę, która to obejmuje. Produkcja nie jest jednorodna, więc cena też nie może być.

Prosta zasada właścicielska – jeśli zlecenie robi więcej zamieszania niż inne – musi mieć wyższą cenę albo inne warunki.

2) Wprowadź minimalną wartość zamówienia i dopłaty za małe partie

To jedna z najszybszych dźwigni wyniku:

• minimalna wartość zlecenia,
• dopłata za krótką serię,
• opłata za przygotowanie produkcji.

To nie jest „karanie klienta”. To jest uczciwe postawienie granic. Kto rozumie produkcję, zaakceptuje zasady. Kto chce tanio i natychmiast – zwykle jest właśnie tym, kto wyjada marżę.

3) Standaryzuj tam, gdzie się da (nawet jeśli produkujesz „pod klienta”)

Standard to:

• mniej przezbrojeń,
• mniej błędów,
• krótszy czas uruchomienia,
• większa przewidywalność.

W praktyce możesz standaryzować:

• moduły,
• komponenty,
• opakowania,
• etykiety,
• sposób przygotowania zlecenia,
• ścieżkę akceptacji zmian.

W wielu zakładach „produkcja na zamówienie” tak naprawdę ma 60-80% powtarzalności, tylko nikt jej nie nazwał.

4) Uporządkuj pilność – bo inaczej plan nie istnieje

Wprowadź jasne zasady:

• ekspres = dopłata,
• ekspres tylko w konkretnych warunkach (np. wolne moce),
• ekspres nie kasuje planu pozostałych zleceń.

Jeśli tego nie zrobisz, pilność stanie się stylem pracy. A styl pracy „na wczoraj” zawsze kończy się:

• jakością,
• nadgodzinami,
• zmęczeniem ludzi,
• spadkiem marży.

5) Podziel klientów i zlecenia według opłacalności (żeby sprzedaż i produkcja grały do jednej bramki)

Prosta segmentacja:

• A – wysokomarżowe, powtarzalne, przewidywalne,
• B – średnio rentowne, stabilne,
• C – niska marża, wysoki chaos.

I teraz klucz: nie chodzi o to, żeby od razu wyrzucać „C”. Chodzi o to, żeby dla „C” mieć nowe zasady: cena, minimalna wartość, terminy, dopłaty, ograniczenia zmian.

6) Zrób porządek z produktami „historycznymi”

W każdej firmie są pozycje:

• „bo zawsze robiliśmy”,
• „bo szkoda klienta”,
• „bo kiedyś to była dobra seria”.

Jeśli produkt generuje straty, masz trzy opcje:

1. podnieść cenę,
2. uprościć proces,
3. wycofać.

Brak decyzji to też decyzja – tylko najdroższa, bo płacisz marżą i nerwami.

4) Dodatkowy krok, który robi różnicę: dopisz koszty „zamieszania”

Właściciel często widzi koszty materiału i roboczogodziny. Ale prawdziwy problem siedzi w kosztach „zamieszania”. Zrób proste dopiski (nawet w notatkach):

• ile razy to zlecenie wymagało rozmowy / ustaleń,
• ile razy zmieniał się plan pod to zlecenie,
• ilu ludzi musiało się zaangażować poza produkcją,
• czy kierownik musiał „gasić temat”,
• czy pojawiły się napięcia: magazyn–produkcja, sprzedaż–produkcja, jakość–produkcja.

To nie jest „miękkie”. To jest twardy koszt. Bo im więcej zamieszania, tym mniej przepustowości i więcej błędów.

1) Checklista: po czym poznasz, że dane zlecenie zjada zysk?

Jeśli na kilka pytań odpowiesz „tak”, warto je prześwietlić:

• Czy wymaga częstych przezbrojeń?
• Czy ma małe serie i wysokie koszty przygotowania?
• Czy często pojawiają się poprawki lub reklamacje?
• Czy klient regularnie zmienia wymagania?
• Czy realizacja rozwala plan produkcji?
• Czy angażuje kierownictwo częściej niż inne zamówienia?
• Czy sprzedaż mówi „weźmy, bo szkoda”, a produkcja przewraca oczami?
• Czy to zlecenie jest „głośne” – wszyscy o nim mówią?

Jeśli odpowiedzi się zgadzają, masz kandydatów do tych 20%, które robią największe szkody.

2) Największa pułapka firm produkcyjnych: „musimy brać każde zlecenie”

Wielu właścicieli boi się odrzucania zamówień. Boją się spadku obrotu, przestoju ludzi i utraty klienta. Tylko że w praktyce bywa odwrotnie.

Firmy, które:

• odcinają najbardziej nierentowne zlecenia,
• porządkują ofertę,
• stawiają warunki pilności i zmian,
• standaryzują to, co się da,

bardzo często zwiększają zysk bez zwiększania wolumenu.

Mniej chaosu oznacza:

• lepszy przepływ,
• mniej błędów,
• stabilniejszy plan,
• spokojniejszą pracę zespołu,
• wyższą marżę,

mniej Twojej obecności „na ratunek”.

Podsumowanie: zysk w produkcji robi się na strukturze zleceń, nie na samym obrocie

Jeśli 20% zleceń zjada 80% zysku, problem zwykle nie leży w ludziach ani w maszynach. Leży w tym, jakie zlecenia firma przyjmuje i na jakich zasadach je realizuje.

Największa dźwignia poprawy wyniku w firmie produkcyjnej to:

• policzenie realnej opłacalności zleceń (choćby uproszczone),
• wprowadzenie zasad dla zleceń krótkich, pilnych i niestandardowych,
• ustawienie minimalnych wartości i dopłat,
• skupienie się na zleceniach, które dają przewidywalny zysk zamiast przewidywalnego chaosu.