Na początku wszystko wydaje się proste. Jest szef, kilku ludzi na produkcji, ktoś do papierów i sprzedaży. Decyzje zapadają szybko, wszyscy „wiedzą swoje”, a firma rośnie. Problem w tym, że ta sama struktura organizacyjna firmy produkcyjnej, która działała przy 8–10 osobach, przy 25 czy 40 zatrudnionych zaczyna się rozpadać. Pojawiają się charakterystyczne objawy:

• właściciel jest non stop „w użyciu” – telefony, pytania, prośby o decyzje, podpisy, zatwierdzanie wszystkiego,
• ci sami ludzie przychodzą z tymi samymi tematami, bo nikt nie ma jasno określonych kompetencji i odpowiedzialności,
• komunikacja między produkcją, sprzedażą, zakupami i magazynem zaczyna się rozjeżdżać,
• coraz więcej czasu zajmuje „organizacja” zamiast realnej pracy.

W efekcie właściciel pracuje w firmie, zamiast pracować nad firmą. I to jest pierwszy sygnał, że czas dopasować strukturę do etapu rozwoju.

Dobrze zaprojektowana struktura organizacyjna firmy produkcyjnej:

• porządkuje odpowiedzialności i decyzje,
• skraca przepływ informacji,
• odciąża właściciela,
• pozwala rozwijać kompetencje średniego szczebla,
• umożliwia dalszy wzrost bez narastającego chaosu.

To nie jest kwestia „mody na schematy organizacyjne”. To bardzo konkretne narzędzie zarządzania, które albo wspiera firmę, albo – jeśli jest zaniedbane – staje się wąskim gardłem.

Jak ewoluuje struktura organizacyjna firmy produkcyjnej – od 10 do 100+ osób?

Struktura nie jest czymś, co projektuje się raz na zawsze. Firma żyje, dochodzą nowe procesy, klienci, produkty, obowiązki. Naturalne jest to, że struktura organizacyjna firmy produkcyjnej powinna przechodzić przez pewne etapy.

1. Do ok. 10 osób – szef w centrum wszechświata

Na początku dominuje struktura promienista. Właściciel jest w środku, wszyscy „podłączają się” bezpośrednio do niego. Każdy:

• pyta szefa o decyzję,
• zgłasza jemu problemy,
• raportuje jemu swoją pracę.

To działa, dopóki zespół jest mały. Komunikacja jest szybka, a właściciel ma kontrolę nad każdym szczegółem. Problem pojawia się wtedy, gdy:

• liczba zleceń rośnie,
• rośnie liczba pracowników,
• rośnie liczba obowiązków administracyjnych, jakościowych, kadrowych, BHP, serwisowych.

Szef, który jeszcze niedawno ogarniał wszystko „z głowy”, zaczyna się dławić ilością tematów. Klasyczny efekt: soboty, wieczory, odpisywanie na maile z łóżka, a przy tym poczucie, że firma rośnie, ale on sam jest coraz bardziej uwiązany.

Jeżeli na tym etapie nic się nie zmieni, wzrost firmy zatrzyma się na wąskim gardle… właściciela.

2. Około 20-30 osób – „pomocnicy” i rozwinięta struktura promienista

Naturalną reakcją jest „podzielenie się” obowiązkami. Pojawiają się:

• brygadziści,
• liderzy zmian,
• „prawa ręka szefa”.

Formalnie lub nieformalnie właściciel zaczyna delegować część zadań: rozdzielanie pracy, nadzór na hali, doglądanie jakości, pilnowanie terminów. Struktura staje się rozwiniętą strukturą promienistą – wciąż centrum jest szef, ale pojawia się 2–3 ludzi, którzy mają pod sobą część zespołu.

Na tym etapie wychodzą trzy typowe problemy:

1. „Pomocnicy” nie czują się menadżerami. To często najlepsi fachowcy, którym dorzucono odpowiedzialność za innych. Znają robotę, ale niekoniecznie umieją zarządzać ludźmi, rozmawiać o błędach, egzekwować standardy.
2. Lawina obowiązków okołoprodukcyjnych. Liczba spraw „do ogarnięcia” pozaprodukcyjnych rośnie wykładniczo:
   • kadry, rozliczenia, grafiki,
   • planowanie produkcji,
   • serwis maszyn i utrzymanie ruchu,
   • obsługa reklamacji,
   • logistyka i wysyłki.
3. Pierwsze zgrzyty między działami
   Sprzedaż obiecuje terminy, których produkcja nie jest w stanie dotrzymać. Zakupy zamawiają coś „po swojemu”, magazyn ma inne priorytety. Ludzie zaczynają mówić „to nie moja działka”.

To moment, w którym struktura organizacyjna firmy produkcyjnej powinna pójść krok dalej – w stronę struktury liniowej.

3. 25–70 osób – struktura liniowa i prawdziwi kierownicy

Kolejny etap to struktura liniowa. Pojawiają się wyraźnie zdefiniowani kierownicy:

• kierownik produkcji,
• kierownik sprzedaży / obsługi klienta,
• kierownik logistyki / magazynu,
• osoba odpowiedzialna za jakość, utrzymanie ruchu, planowanie.

Każdy z nich ma jasno określone obszary, za które odpowiada przed właścicielem. Pracownicy nie biegają już z każdym tematem do prezesa – ich pierwszą linią kontaktu jest kierownik.

Tu pojawiają się dwie kluczowe decyzje:

1. Jak podzielić obszary i ilu kierowników potrzeba?
   Pomaga zasada „7 ± 2”: człowiek jest w stanie efektywnie ogarnąć 5–9 różnych tematów / obszarów. Jeśli kierownik produkcji ma pod sobą:
   • produkcję,
   • planowanie,
   • utrzymanie ruchu,
   • magazyn surowców,
   • logistykę wysyłek,
   • jakość,
   • wdrożenia nowych produktów,
     to prędzej czy później zacznie się dusić. To sygnał, że struktura organizacyjna firmy produkcyjnej wymaga dalszego podziału odpowiedzialności.
2. Kto ma zostać kierownikiem?
   Najczęstszy scenariusz: awans najlepszego fachowca. Ma to plusy (zna proces, ludzi, kulturę), ale i potężną pułapkę – nikt go nie nauczył zarządzania. W efekcie:
   • nadal wykonuje pracę operacyjną („bo szybciej zrobi sam”),
   • ma mało czasu na ludzi,
   • nie rozwija procesu, tylko pilnuje, żeby „się kręciło”.

Bez wsparcia i rozwoju kompetencji menadżerskich taki kierownik staje się „superpracownikiem z tytułem”, a nie prawdziwym liderem.

4. 70+ osób – struktura funkcjonalna i silosy

Przy większej skali firma naturalnie przechodzi w strukturę departamentową (funkcjonalną). Pojawiają się wyspecjalizowane działy:

• dział produkcji,
• dział sprzedaży / obsługi klienta,
• dział zakupów i logistyki,
• dział jakości,
• dział HR / kadr,
• dział finansów,
• czasem osobny dział R&D czy IT.

To daje ogromny plus: każdy dział może rozwijać swoje kompetencje, procesy i narzędzia. Struktura organizacyjna firmy produkcyjnej staje się skalowalna – można rosnąć, zwiększać moce, rozbudowywać zespoły.

Razem z tym przychodzą jednak nowe problemy:

• silosy działowe – każdy „pilnuje swojego”, a współpraca między działami staje się walką interesów,
• rozbieżne cele –  zakupy optymalizują koszty, produkcja – płynność, sprzedaż – obroty, logistyka – terminy; bez wspólnego celu strategicznego zaczynają się wzajemne pretensje,
• wydłużony proces decyzyjny – im więcej szczebli, tym dłużej czeka się na decyzję w prostych sprawach,
• błędy właściciela – albo traci on realny wpływ (decyzje „nie schodzą w dół”), albo robi odwrotnie: pomija kierowników i wydaje polecenia bezpośrednio pracownikom, podcinając autorytet własnej kadry.

Na tym etapie nie wystarczy sam schemat. Potrzebne są jasne zasady komunikacji, odpowiedzialności, raportowania i… konsekwencja w ich egzekwowaniu.

Rola kierowników w strukturze organizacyjnej firmy produkcyjnej

W wielu firmach kluczowy błąd jest zawsze ten sam: kierownik staje się „najdroższym pracownikiem na produkcji”, zamiast menadżerem. Żeby struktura organizacyjna firmy produkcyjnej działała, rozkład zadań powinien wyglądać mniej więcej tak:

• pracownik liniowy – 95% czasu na utrzymanie stanu obecnego (praca operacyjna), 5% na zgłaszanie usprawnień i udział w poprawie,
• lider / brygadzista – większość czasu wciąż na utrzymanie, ale już 10-15% na usprawnienia, układanie standardów, wdrażanie zmian,
• kierownik średniego szczebla – docelowo nawet 50–60% czasu na rozwój procesu, optymalizację, analizy, budowanie zespołu, a tylko część na bieżące gaszenie pożarów,
• właściciel / top management – przede wszystkim rozwój biznesu, kierunek strategiczny, inwestycje, a nie organizowanie grafiku na spawarkę.

Jeżeli kierownik:

• cały dzień biega po hali,
• sam rozwozi materiały,
• sam wpisuje wszystko do systemów,
• sam gasi każdy pożar,

to nie zarządza – on po prostu „robi pracę za innych”. I wtedy struktura organizacyjna firmy produkcyjnej istnieje tylko na papierze.

Istotna zmiana to odpuszczenie pracy operacyjnej i świadome przejście w rolę menadżera: delegowanie, egzekwowanie, rozwijanie ludzi, patrzenie na cały proces, a nie tylko na swoje biurko czy maszynę.

Kiedy zmienić strukturę organizacyjną firmy produkcyjnej i jak zrobić to z głową?

Nie potrzebujesz doktoratu z zarządzania, żeby zauważyć, że coś się dzieje nie tak. Wystarczy przyjrzeć się kilku sygnałom:

• właściciel ma poczucie, że traci kontrolę – albo przeciwnie, że wszystko „wisi na nim” i nie da się tego zmienić,
• ci sami ludzie przychodzą z tymi samymi problemami,
• decyzje blokują się na jednym człowieku,
• kierownicy są na papierze, ale w praktyce nie decydują o niczym,
• pracownicy nie wiedzą, kto za co odpowiada („kto ma to załatwić?”),
• działy zaczynają ze sobą rywalizować zamiast współpracować.

Jeżeli widzisz u siebie te symptomy, to nie jest „kwestia charakteru ludzi”. To znak, że struktura organizacyjna firmy produkcyjnej nie nadąża za jej rozwojem.

Jak się za to zabrać w praktyce?

1. Nazwij procesy, które naprawdę istnieją. Produkcja, sprzedaż, zakupy, magazyn, logistyka, jakość, utrzymanie ruchu, kadry, finanse, IT… Rozpisz je i zobacz, gdzie jest największy ciężar.
2. Sprawdź, gdzie kumuluje się decyzyjność. Jeśli jedna osoba ma pod sobą 8–10 różnych obszarów i każdy przychodzi do niej po decyzję – masz wąskie gardło.
3. Dopasuj strukturę organizacyjną do tego, co już się dzieje. Zamiast tworzyć idealny model z podręcznika, zacznij od odwzorowania rzeczywistości – a dopiero potem koryguj, upraszczaj, dziel obowiązki.
4. Zadbaj o kompetencje średniego szczebla. Awans wewnętrzny to świetny krok, ale wymaga wsparcia. Nowy kierownik musi dostać:
   • jasno opisany zakres odpowiedzialności,
   • realną decyzyjność,
   • szkolenie z zarządzania ludźmi i procesem,
   • wsparcie w pierwszych miesiącach.
5. Konsekwentnie trzymaj się zasad. Jeśli ustalisz, że pracownik raportuje do swojego kierownika, a nie do prezesa – to także prezes musi tego przestrzegać. Inaczej cała struktura organizacyjna firmy produkcyjnej zamieni się w fikcję.

Dobrze zaprojektowana struktura nie jest celem samym w sobie. Ma jedno zadanie: pomóc firmie rosnąć bez chaosu. Gdy jest dopasowana do etapu rozwoju i specyfiki Twojej produkcji, odczujesz to bardzo szybko:

• właściciel odzyskuje czas na myślenie o strategii,
• kierownicy przestają być „chłopcami od wszystkiego”, a stają się liderami,
• pracownicy wiedzą, kogo o co pytać i co należy do ich roli,
• decyzje zapadają bliżej miejsca, gdzie powstaje problem, a nie „na samej górze”.

I o to tak naprawdę chodzi w całej zabawie pod tytułem „struktura organizacyjna firmy produkcyjnej” – żeby pracować mądrzej, a nie coraz ciężej.