Spis treści:

1. Gość specjalny – Paweł Kokorczak
2. Podsumowanie miesiąca w Lean Action Plan
3. Co to znaczy System Sugestii?
4. Analiza badania – Skuteczny System Sugestii
5. Kurs Kaizen – ciągłe doskonalenie

Krzysztof Pawłowski: 

Cześć wszystkim, tutaj Krzysiek z Lean Action Plan. Ja na co dzień zajmuje się wspieraniem firm produkcyjnych w ich rozwoju. Dzisiaj spotykamy się w kolejnym cyklu związanym z „Miesiącem z…”. Tym razem „Miesiąc z…” poświęcony kursowi kaizen.

I dzisiaj mamy taką szczególną okazję, ponieważ przez cały czerwiec prowadziłem badania systemu sugestii na portalu LinkedIn i powiem szczerze, że pozytywnie się zaskoczyłem, ponieważ uzbierałem 288 odpowiedzi (liczyłem na 200). Dzisiaj będziemy prezentować właśnie raport na bazie tych badań.

Ale mam jeszcze lepszą wiadomość, bo dzisiaj będzie specjalny gość, jak już tam pewnie widzieliście. Paweł Kokorczak. On już jest z nami, już czeka. „Jest sposób na wszystko” – dzisiaj zadzwonił do mnie z takim tekstem i znalazł sposób, jak znaleźć sobie miejsce na tego live’a.

Gość specjalny – Paweł Kokorczak

Podsumowanie miesiąca w Lean Action Plan

Krzysztof Pawłowski: 

Jak wiecie, Paweł jest trenerem Akademii Białego Kruka. Ja już tutaj włączę taką krótką zapowiedź Pawła. Nie tylko szkoli ludzi z podejścia takiego systemowego, z metodyki Six Sigma, ale również jest twórcą Idealisty – systemu sugestii w Woodwardzie, który generalnie mocno się sprawdził i jest bardzo szeroko promowany, i ta idea jest szeroko rozwinięta i taka promowana.

Zanim jeszcze przejdziemy do rozmowy i będziemy rozmawiać z Pawłem i omawiać ten raport, takie szybkie podsumowanie poprzedniego miesiąca, co u nas się dzieje. Dzieje się sporo, jak zawsze. Nasza platforma szkoleń dla firm wystartowała dosyć mocno. Rozpoczęliśmy takie czternastodniowe okresy testowe i zapraszamy firmy do tego, żeby z nich skorzystały za darmo, zobaczyły, jak wygląda cały panel szkoleń, jak koordynuje się działania, jak się dodaje uczestników, a także jak wygląda cała platforma i nasze kursy. Oczywiście przypominam, że w ramach platformy dla firm jest dostęp dla pracowników do wszystkich szkoleń, które są na platformie.

A więc jedziemy dalej. Co dalej u nas? Pytaliście nas, jak korzystać z platformy dla firm. Zrobiliśmy krótkie takie tutoriale, filmiki wprowadzające. One są dostępne w panelu, więc zapraszam do obejrzenia. Myślę, że tutaj będzie można sobie zobaczyć, jak to działa i to przećwiczyć. Dla tych, którzy w poprzednim tygodniu już odwiedzili platformę, na pewno zauważyli takie drobne zmiany, a może duże, pojawiły się dwa rankingi. Najlepsi kursanci, czyli osoby, które zdały największą liczbę testów z najwyższym poziomem ocen, a także najbardziej zaangażowani, ci, którzy najczęściej odwiedzają platformę, robią kursy i działają. Dodatkowo każdy z Was zbiera odznaki. Jest ich dziesięć do zebrania. Oczywiście one są związane z punktem doświadczeń na platformie, więc im więcej jesteście na platformie, im więcej działacie, tym macie więcej punktów i więcej odznak zbieracie.

Kolejna rzecz jaka powstała, i tutaj wielkie ukłony dla Marcina, naszego mistrza Excela, ale już nie tylko mistrza Excela, bo Marcin zaczyna mocno wchodzić w obszar programowania. Stworzył dla nas takie narzędzie do analizy nagrań. Nasza praca z reguły polega na tym, że idziemy na proces, często go nagrywamy i wiadomo, potem musimy siąść, rozpracować go na te czynności wszystkie, które zostały wykonane. Z reguły robiliśmy to na Excelu. Marcin na Excelu nam zrobił też narzędzie, gdzie wrzucaliśmy film, klikając spację, odkładał się czas. A teraz Wam pokażę, zaraz Wam włączę cały taki filmik, jak to działa. Możecie zobaczyć. Ładujemy film, który będziemy analizować, poszczególne czynności, no i rozpoczynamy analizę. Klikając w „Czas stop”, odkłada nam się czas trwania danej czynności, możemy sobie uzupełnić tutaj nazwę tej czynności i odklikać następną operację. I następną. Tak że możemy dosyć długie nagranie sobie mocno przeanalizować.

Dlaczego to zrobiliśmy? Takie podejście leanowe. Żeby zaoszczędzić czas na przechodzenie między programami, zatrzymywanie się, cofanie i tak dalej. Oczywiście taki pełny raport możemy eksportować do Excela i sobie na nim pracować. Tak że też tutaj wielkie dzięki, Marcin, za ten wkład i prace.

Jedziemy dalej. Robimy te badania. W związku z tym, że zebraliśmy taką liczbę osób na tych naszych badaniach, to postanowiliśmy uruchomić kolejne, związane z systemem szkoleń. Prowadzi je tym razem Piotr, więc tam co niektórzy możecie dostać od niego wiadomość. Ja również zachęcam do tego, żeby wziąć w tym udział.

No i teraz taka kluczowa informacja dla nas.. Ponieważ przygotowujemy się do drugiej edycji konferencji Produkcja Lean w Krakowie. Będzie ona 26 września. Jeszcze tam załatwiamy tematy organizacyjne, ale już lista prelegentów rośnie, już powoli będą dostępne zapisy. Mamy nadzieję, że w przyszłym tygodniu już ruszą. Będziemy mogli usłyszeć kilka fajnych prelekcji. Między innymi Maxpol, który się będzie chwalił swoimi zmaganiami z Lean, Unimed Automotive, który opowie o drodze dobrej pracy i Michał Lewandowski z Team Partners, który poprowadzi godzinne warsztaty.

Okej, w takim razie jedziemy dalej, już do konkretów. Paweł już czeka, więc ja go tutaj powoli będę zapowiadał. Paweł, już jesteś na ekranie. Paweł, trener Akademii Białego Kruka, twórca Idealisty, człowiek, który pracuje w firmie ubezpieczeniowej i już zaoszczędził dosyć spory budżet, trochę kasy. Cały czas rozwija, szkoli ludzi, którzy realnie przynoszą korzyści swoim firmom. Paweł, powiedz o sobie w dwóch słowach, czym się zajmujesz, co lubisz, co działasz. Jesteś już teraz.

Paweł Kokorczak:

Cześć. Dziękuję za zaproszenie do rozmowy. Pomyślałem, że tak w kontekście tematu dzisiejszej rozmowy powiem o moim doświadczeniu z systemami sugestii, które miałem po raz pierwszy w firmie ArcelorMittal, gdzie w ramach World Class Manufacturing, czyli takiego programu, który, można powiedzieć, jest Leanem ubranym w inne szaty. W ramach filaru Skoncentrowana Poprawa było takie narzędzie, które się nazywało Usprawnienia. I generalnie był taki cel w firmie, żeby każdy pracownik w firmie wdrożył jedno usprawnienie na miesiąc. I oczywiście system nie posiadał żadnych nagród.

Drugie doświadczenie natomiast to było właśnie w firmie Woodward, gdzie pracowałem i tam prezes Dominik Kania kiedy mnie zatrudniał, powiedział, że chciałby, żeby pomysły w jego firmie były wdrażane. Że kiedyś był jakiś taki system, że kiedyś ludzie mogli zgłaszać, a później, kiedy odszedł specjalista do spraw lean, to system upadł. I on powiedział, że chciałby, żeby taki system był na stałe i żeby on działał.

Dobra, to powiem może trochę o tym Woodwardzie. Tam zbudowaliśmy system od zera, bo ten poprzedni się okazało, że nie przetrwał zupełnie. Nawet szczątki nie przetrwały. Budując od zera, zacząłem się interesować tym tematem, zacząłem czytać książki na ten temat i też zwiedziłem parę firm w Polsce, które się chwaliły, że mają takie systemy, po to żeby sprawdzić, co działa, co nie ziała.

I tak po kilku miesiącach przygotowań zastosowaliśmy metodykę Six Sigmową DAMDV do tego systemu. Uruchomiliśmy go 2 listopada 2015 roku i na moją wiedzę dzisiejszą nadal działa i osiąga założone cele.

Natomiast później już się zaczęło doświadczenie z systemami, to było dzielenie się wiedzą na różnego rodzaju konferencjach, publikowanie też na ten temat. I wtedy też się sporo osób do mnie odzywało, i też dostawałem informacje z wielu różnych branż, z produkcji i z usług. Można powiedzieć, że ten temat nadal mnie cieszy.

W mojej firmie, w której pracuję, w firmie ubezpieczeniowej, też jest zainteresowanie tym i też wkrótce będę opowiadał zarządowi o tym narzędziu, jak to zrobić z głową, z czym to się wiąże i czego można od tego oczekiwać, a czego nie.

KP: Pozwolisz, że będziemy opowiadać o tym na bazie tego raportu, okej?

PK: Jasne.

KP: Tak jak wspomniałem, było to prowadzone w czerwcu za pomocą LinkedIna. Powiem tak, wysłałem zaproszenie, na dziesięć zaproszonych trzy osoby odpowiedziały, wzięły udział w badaniu. Tak że łatwo sobie policzyć, do ilu osób wysłałem zapytania. 288 osób wypełniło.

Po co to robiłem? Po to, żeby znaleźć właśnie te wskazówki, które dadzą odpowiedź ludziom, którzy budują, mają, chcą wdrażać systemy sugestii, które będą przynosiły realne korzyści firmie, ale także motywowały ludzi. I chciałem sprawdzić, faktycznie jak to wygląda w polskich realiach, a dodatkowo tutaj mamy eksperta jeszcze w tej dziedzinie, tak że nic, tylko się cieszyć.

System sugestii, Paweł, tak w dwóch zdaniach jesteś w stanie powiedzieć, co to jest? Dla Ciebie co to jest? Co to znaczy system sugestii?

Co to znaczy system sugestii?

PK: Z tego co wyczytałem, to systemy sugestii oryginalnie nazywają się Kaizen i są to tak naprawdę systemy, które pomagają wdrażać małe usprawnienia w firmie. W oryginalnej formule to są takie systemy, które mają angażować jak najwięcej osób, które mają sprawiać, żeby tych wdrożeń było dużo i żeby te wdrożenia były we wszystkich obszarach, czyli tak, żeby każdy pracownik szukał w swoim obszarze. Ja w taki sposób rozumiem ten system sugestii.

Ważny jest cel w tym narzędziu. Też wiem, że firmy różnie na to patrzą. Jest taka różnica w podejściu pomiędzy wschodem i zachodem. W świecie wschodnim to się wiąże z tym, żeby zwiększyć motywację pracowników, żeby przez to, że te pomysły są realizowane, zwiększać ich zaangażowanie – to jest taki główny cel. Takie budowanie kultury ciągłego doskonalenia. Natomiast w niektórych firmach zachodnich jest to postrzegane jako taka maszynka do wychwycenia jakichś przełomowych pomysłów na duże korzyści finansowe. To, powiedziałbym, jest dosyć znaczna różnica.

Natomiast mi jest bliżej do tego podejścia wschodniego, gdzie dążymy do tego, żeby realizować dużo usprawnień. To nie muszą być duże usprawnienia. Można nawet powiedzieć tak jak Paul Akers, takie usprawnienia, które sprawią, że coś będziesz robił dwie sekundy szybciej. To tak rozumiem mniej więcej.

KP: Ja tutaj wrzuciłem tą planszę. Ten system sugestii, sześć takich elementów tego systemu. Ja Pawłowi wysłałem raport i na tym ostatnim właśnie to jest ta różnica też trochę, nie? Że mówimy często, że szukamy usprawnień i faktycznie mówimy o małych usprawnieniach, ale często są duże usprawnienia. Ktoś liczy na te duże i faktycznie wtedy na przykład są dodatkowe nagrody, jeszcze gratyfikacja, że ktoś wpadł na genialny pomysł. A faktycznie chodzi o to, żeby koncentrować się na tych zmianach, które budują kulturę ciągłego doskonalenia, ale bez tego czynnika zmiany firma nie ma też takiej możliwości. Musi on być.

Chciałbym puścić ankietę w związku z tym, tylko jeszcze muszę to ogarnąć, jak to się robi. Postaram się Wam puścić i zaprosić Was do takiego krótkiego badania. Nie wiem, czy się wyświetliło. Powinno się Wam wyświetlić. Czy przyznawać w ogóle nagrody w systemie sugestii, czy ich nie przyznawać? Może to też jest taka różnica trochę między wschodem a zachodem pewnie, nie? Czyli do końca nie nagradzamy tak bardzo, tworzymy, żeby ta kultura była ciągłego doskonalenia, au nas jednak szukamy tych pieniędzy. Pewnie to będzie widać mocno w tym raporcie, ale to nie będziemy zdradzać może jeszcze wszystkiego.

PK: Tak, myślę, że temat budzący duże emocje: czy nagradzać, czy nie. I fajnie, jeżeli zbierzemy parę odpowiedzi, żeby się do tego też odnieść w drugiej części.

KP: Tak, też taką mam nadzieję, bo trochę będzie tych danych z tego raportu też mówiących o tym i będą fajne tam różnice widoczne.

Dobrze, to tak jeszcze w skrócie, wchodząc do tego systemu sugestii, tutaj ja wymieniłem, Paweł też się udzielił, takie podstawowe zasady systemu sugestii, które widzimy ze swojej perspektywy, które muszą być, znaczy najlepiej jakby były, żeby ten system mógł sobie istnieć i miał takie podstawy do działania.

Przede wszystkim żeby każdy wiedział, jak zgłosić swój pomysł. Gdzie, kiedy, czym i tak dalej. I znał zasady, też tutaj daliśmy, dobrego pomysłu. Co to znaczy dobry pomysł, to pewnie za chwilę wytłumaczymy. Każdy żeby też był świadomy, jak wygląda taka procedura realizacji tych pomysłów, mógł też zobaczyć swoje zgłoszenie i przede wszystkim, żeby pomysły były realizowane, a wdrożenia podsumowywane. Paweł, odniesiesz się tak krótko jeszcze do tych zasad? Która dla Ciebie jest najważniejsza? Albo jeszcze czegoś tutaj nie mamy, co byśmy dodali?

PK:  Ja bym się skupił właśnie na tym, co jest najważniejsze w tych systemach, mianowicie to jest to, żeby pomysły były realizowane. Sama nazwa tak brzmiąca systemy sugestii to mam wrażenie, że nie wyczerpuje tego, o co tutaj chodzi. Bo tutaj nie chodzi tylko o to, żeby zbierać sugestie, co można poprawić. Bo to nie jest takie trudne zadanie tak naprawdę, żeby się zapytać, robić ankiety, prosić o głosowanie, klikanie, wysyłanie maili, wrzucanie do skrzynki. Natomiast cała sztuka jest w tym, żeby później to zrealizować.

I dla mnie, planując uruchomienie takiego systemu, to powinniśmy się skupić na tym, żeby zadbać o to, żeby te pomysły, które spadają, czyli to co napisałeś wcześniej, te kryteria dobrego pomysłu, to były takie pomysły zgodnie z jedną z zasad kaizen, gdzieś znalazłem w internecie, możliwe do zrealizowania. Czyli pamiętaj, że nie zależy nam na jakimś pomyśle w stylu przenieśmy stalownię na księżyc, tylko chcemy coś takiego realnego, co będzie można zrobić i będzie można to zrobić w miarę szybko i w miarę małymi zasobami.

KP: Ja myślę, że to jest dobra myśl, bo często są te pomysły takie faktycznie odjechane. Wstawmy robota, kupmy nową maszynę, kupmy nowy wózek, będzie się szybciej jeździło. Czasem takie pomysły wlatują, a faktycznie to nie chodzi o to, Te dobre pomysły… ja może tutaj dałem tak prosty przykład, ale jest ten problem opisany i też często wskazana jakaś przyczyna tego problemu, jakieś skutki negatywne, znaczy generalnie co dany problem powoduje. Jest też opisana propozycja rozwiązania i korzyści z wdrożenia. Akurat ja wrzuciłem aplikację. Nie będę tu ukrywał, mam aplikację ProblemBox do zbierania pomysłów, gdzie możemy wrzucić ten pomysł i dodatkowo dołączyć zdjęcie.

Myślę, że to co Paweł powiedział, że ten pomysł musi być możliwy do wdrożenia, realny. Więc to jest bardzo istotne.

A dodatkowo jeszcze wrzuciłem jeden temat, który gdzieś tam był, a mianowicie te schematy. Bo często – nie wiem, jak Ty, Paweł, się spotkałeś – ale ja jak gdzieś tam ofertujemy, przychodzą ludzie i się pytają o tego ProblemBoxa. I my w ProblemBoxie mamy prosty schemat: jest pomysł, jest jego akceptacja i jest przekazanie do realizacji. Ścieżka jest taka krótka. Ale nie ukrywam, że zdarzyło mi się przerabianie ProblemBoxa pod firmę, dedykowanej aplikacji.

I trafiłem na taką firmę, która powiedziała mi, że okej, jest pomysł, on musi trafić do jednej komisji, potem ta komisja to akceptuje i trafia do wyższej komisji, i ta komisja jak zaakceptuje, to wtedy może dopiero iść do wdrożenia. No okej, fajnie, ale ten czas. Ten czas tutaj gra rolę. Wydłuża się ta ścieżka, bo oczywiście komisja nie zbiera się co tydzień, tylko raz na miesiąc. Czyli już mamy dwa miesiące w plecy, a nie mówiąc o realizacji.

Więc jak Ty myślisz, jak Ty uważasz, jak ten schemat powinien wyglądać? Może jak ta ścieżka tego pomysły, jego cykl życia? Jak powinien się zachować może w czasie i w tej drodze w firmie? Bo musi to być dostosowane też. Ja rozumiem, że firmy mają swoje wymagania – systemowe, są duże firmy i tak dalej, nie mogą wszystkiego zaakceptować – ale chyba nie o to też nam chodzi, nie?

PK:  Ja bym się wrócił jeszcze do tego kroku wcześniej. Bo podstawowym warunkiem sprawnego funkcjonowania systemu jest to, że on jest drożny. Bo jak tam coś wpada, to wpada tam coś dobrej jakości. Czyli ten pomysł już wpada do systemu, kiedy wiemy, że to jest dobry pomysł. I tutaj też pytanie, co to znaczy dobry pomysł, jak to wyjaśnić.

To jest też taka praca, którą powinniśmy wykonać przed uruchomieniem takiego systemu, żeby samemu sobie odpowiedzieć, jakich pomysłów chcemy, jak chcemy, żeby pracownicy rozumieli usprawnienie, jak my rozumiemy usprawnienie w naszej firmie.

I tutaj takie praktyki, które można spotkać, to jest to, że na przykład tworzy się przykłady pomysłów albo pokazuje się: to jest dobry pomysł, a pomysł w stylu wstawić kanapę i telewizor na halę produkcyjną, okazuje się, że on przykładowo nie adresuje żadnego marnotrawstwa, które mamy.

Więc też takie odniesienie się do marnotrawstw, czyli budowanie takiej kultury, w której pracownicy rozumieją marnotrawstwa, z którymi się na co dzień spotykają, dużo łatwiej pozwala im później generować pomysły, które te marnotrawstwa adresują.

Nie wiem, na ile to jest poprawne politycznie, bo wiem, że też macie aplikację, a jest też aplikacja Sherlock Waste. Tam w tej aplikacji to jest właśnie bardzo powiązane z tymi marnotrawstwami leanowymi. Myślę, że to jest fajna koncepcja. No b to wymaga od razu takiego zbudowania tej świadomości. Natomiast to też można zrobić w prostszy sposób. Przykładowo jeżeli firma nie jest w tej nomenklaturze leanowej, to nie musi operować marnotrawstwem albo można jakoś to wyjaśnić, wprowadzić definicję przykładowo usprawnienia.

Natomiast co do schematu to podałeś bardzo fajny przykład tego, co sprawia też, że te systemy się zatykają. Czyli wpadają pomysły, tych pomysłów jest dużo, a czas poświęcony na ocenę, na decyzję, czy robimy to, czy nie robimy, jest bardzo duży i zasoby, które przeznaczamy. Więc jak ja słyszę, że ktoś zaczyna spotkanie na temat budowania systemu sugestii i już ma w głowie tą komisję, że tu będzie ktoś z HR-ów, tu ktoś z BHP, tu będzie kierownik produkcji, a czasami jeszcze zaprosimy inżyniera – i raz na tydzień oni się zbiorą i te pomysły ocenią. I teraz pytanie, to ile my tych pomysłów byśmy chcieli w firmie mieć? Czy jeden tygodniowo, czy przykładowo pięćdziesiąt? Bo z reguły takich pomysłów jest kilkanaście, kilkadziesiąt tygodniowo. Tak w zależności oczywiście od rozmiarów firmy. Kilka, kilkanaście, kilkadziesiąt.

KP: Będzie w wyniku.

PK: Tak. Natomiast ocena pomysłu na takim forum, na takim jury, które te pomysły grilluje i które na przykład zaczyna od odczytania pomysłu i nagle wszyscy się drapią po głowie, bo nie wiedzą dokładnie, o co chodzi. Bo oczywiście autora nie ma. Autor tylko napisał maila. A też nie każdy ma takie świetne zdolności komunikacji pisanej i czasami nawet fajny pomysł może w takiej komisji nie zyskać poparcia, ponieważ nie został precyzyjnie opisany. Komisja to może inaczej zrozumieć.

Dlatego w tym schemacie kluczowe jest to, żeby ten proces był szybki. Szybki i drożny. Czyli też sam czas od zgłoszenia do uzyskania odpowiedzi w ogóle dla pracownika powinien być jak najkrótszy. Więc w taki sposób powinniśmy sobie konstruować to flow. I tutaj bym też powiedział, jedna taka wskazówka, w tym flow powinniśmy uwzględnić to, żeby na każdy pomysł była odpowiedź. Nawet jeżeli nie robimy pomysłu, nawet jeżeli uważamy, że to nie jest korzystne dla firmy, to jeżeli nie dasz pracownikowi odpowiedzi, to jest najgorsze, co możesz zrobić. Spotkałem osoby, które zgłosiły pomysł, nie dostały odpowiedzi i powiedziały, że już nigdy nie zgłoszą.

KP: Dokładnie. Szybko zostało zabite.

Jeżeli chodzi o pierwsze co tam mówiłeś, typy marnotrawstw, tak, u nas też w ProblemBoxie wybiera się rodzaj straty, co generuje ten problem i ewentualnie jaki obszar wspiera. Czy to jest bezpieczeństwo, ergonomia, jakość, wydajność i tak dalej. Jeszcze w drugą stronę, co nam to da.

Ja myślę, że tu pierwszy już taki wniosek fajny się z tego kształtuje i to podkreślasz, uważam, że to ma duży sens, czyli uświadomienie firmie, że nie zbieramy wszystkich pomysłów, tylko rodzaj pomysłów. Jeżeli na przykład te pomysły będą faktycznie małe, tak jak w tej kulturze wschodniej, małe, drobne usprawnienia, to żadne komisje nam nie są potrzebne, żeby to weryfikować. Nikt nie jest tu potrzebny żeby oceniać.

A jeżeli mówimy o języku komunikacji, to na przykład my się tu spotkaliśmy fajnie. Bo faktycznie ludzie może nie potrafią czegoś… Mieliśmy proste zgłoszenie, teraz sobie przypominam. Gościu napisał, jak ułożyć optymalnie szafki i krzesła w szatni. Więc wiesz, jak mógł to opisać? Wziął po prostu kartkę, narysował, zrobił zdjęcie i załączył. I wszystko. Jeden obrazek nam mówił wszystko. Tak że faktycznie, dobrze jest też ludziom dać taką możliwość, żeby mogli to też nam pokazać. A jak na tych komisjach ich nie ma, to faktycznie to się nie obroni. To nie ma prawa bytu.

Okej, to co, przechodzimy do wyników?

PK: Tak, jasne.

Analiza badania – Skuteczny System Sugestii

KP: Dobra, to jedziemy, to wyniki. Pierwsza rzecz jaka jest, to tak jak wspomniałem, 288 osób odpowiedziało. 80 procent to były firmy produkcyjne, a 74 procent firm wypowiedziało się, że stosuje taki system. Zaskoczony jesteś wynikami?

PK: Tutaj potrzebuję odpowiedzieć jak Six Sigmowiec. Chociaż nie uważam się za Six Sigmowca, ale pracuję w tej metodzie. Więc ta próbka nie jest ani reprezentatywna, ani losowa. Tak mówię to z uśmiechem, bo w jakiś sposób ona pokazuje jak to jest. Bym powiedział tak na czuja, bo nie zbadałem, nie znam wszystkich polskich firm, to generalnie jest tak, że w ogóle lean ciągle w branży produkcyjnej jest, mam wrażenie, bardziej popularny i częściej stosowany. Chociaż jak obserwuję Bartosza Długokęckiego, mam nadzieję, że nie przekręciłem nazwiska, właśnie z Lean Passion, który rozwija tego Sherlock Waste i on tam wrzuca takie zdjęcia z klientami, których pozyskał, to mam wrażenie, że same firmy usługowe.

KP: Tam Piotr akurat z Radkiem rozmawia czasem, to tak, widać, że to są firmy usługowe generalnie, to są klienci. My na początku roku zdefiniowaliśmy sobie na przykład też taki ważny kierunek, że okej, są firmy usługowe, ale my ukierunkowani jesteśmy faktycznie na firmy produkcyjne. To jest to, na czym się dobrze znamy. Czujemy się w środowisku produkcyjnym, wywodzimy się z tego i tak dalej. Wszyscy jesteśmy inżynierami, więc dla nas to takie było przywiązanie. Ja kończyłem na przykład wydział metali żelaznych, wszystkie procesy obróbki plastycznej, jakieś laboratoria, wyjazdy do fabryk, więc to było to.

Działamy czasem w branży usługowej, ale powiem szczerze, to tak jest bardziej dookoła. To są procesy bardziej wspierające. Na przykład mamy firmę, która coś tworzy, ale na przykład 50 procent osób to i tak jest biuro, cała obsługa tej produkcji. Więc czasem jest pytanie, czy to jest firma produkcyjna, czy usługowa tak naprawdę?

To jedziemy dalej. Jeżeli mówimy o firmach, które stosują system, to tutaj zdecydowaną większość stanowiły firmy, które zatrudniają powyżej 250 osób. I tutaj powiem szczerze, faktycznie ta próbka jest specyficzna, bo jeden wniosek jaki może być z tego, mniejsze firmy nie mają tak dużo kont na LinkedInie. Ludzie nie mają kont, tylko z tych dużych firm tam są. To jest miejsce, gdzie wszyscy HR-owcy są, większe dyskusje i to są ludzie z tych większych firm, co uważam, że tam na Linku można znaleźć fajne pole do popisu dla tych mniejszych firm, które aspirują do tych większych i borykają się z tymi problemami. Ale nie zmienia faktu, że więcej tutaj było odpowiedzi od tych firm powyżej 250 osób.

Ale to wynika też chyba ze świadomości. Że większe firmy mają taką możliwość albo widzą w tym potencjał, albo ta skala, ta wielkość firmy też powoduje, że ten system może faktycznie zaistnieć. Co myślisz?

PK: Mi się wydaje, że to też jest trochę tak, że duże firmy mają budżety, które są dedykowane temu, żeby wdrażać takie narzędzia. I czasami to też, mam wrażenie, wynika może z braku świadomości w dużych firmach. Czyli tam jest takie przeświadczenie, że wydamy jakieś pieniądze, czy kupimy, czy opracujemy sobie jakiś system, to będzie działało, będziemy to pokazywać czy PR’owo, czy może też policzymy kasę z tego – ale tak naprawdę nie ma tego połączenia, tego głębokiego przekonania, tylko jest to takie spojrzenie czysto narzędziowe.

W małych firmach czasami też jest tak, że te firmy wdrażają usprawnienia na co dzień, tylko nie używają do tego systemu sugestii. Ja znam piekarnie, w których widzę, że ludzie usprawniają procesy i podejrzewam, że jakbym zapytał, czy znają tam kaizen, to by pewnie pomyśleli, że z kajzerką pomyliłem. Ale wiesz, niektórzy ludzie po prostu tak mają. To jest ich naturalny tryb działania. I to są w różnych branżach.

Natomiast duże firmy to do nich to przemawia, że przykładowo będzie taka aplikacja i teraz każdy z tysiąca naszych pracowników będzie mógł zgłosić ten pomysł, my go zobaczymy i podejmiemy decyzję. Więc mam mieszane uczucia, czy to wynika z tego, że jest inna rzeczywistość, tak jakby niezrozumienie biznesowe małych usprawnień, czy bardziej taka specyfika.

KP: Coś w tym jest. Zgadzam się. Bo faktycznie, mamy aplikację i jeżeli zgłaszają się do nas firmy, są to duże firmy. Większe firmy, które faktycznie widzą w tym potencjał, rozwój technologii. A wyprzedzasz odpowiedź na to, które firmy nie stosują tego systemu. Tutaj już nie ma takiej wyraźnej przewagi. Ale są też firmy powyżej 250 osób. Tutaj było akurat 41 w sumie. Więc nie wszystkie jeszcze w to weszły.

Ale bardziej tutaj może te wyniki będą ciekawsze, ponieważ połowa z tych firm ma faktycznie to co powiedziałeś, nieformalny system sugestii. Że ludzie idą do szefa i mówią po prostu, że trzeba coś tam zrobić, albo sami po prostu to podejmują i robią.

Ale też było 17 procent firm, które kiedyś próbowały i podchodziły do tego systemu, ale nie wyszło. Można jeszcze popatrzeć, że w sumie 55 procent firm chce i planuje wdrożyć system, a 37 może kiedyś. 8 procent tylko powiedziało, że na pewno nie. I teraz tak, to trochę takie pytanie, czy w ogóle faktycznie wdrażać ten system, czy zostać na takim poziomie właśnie nieformalnym dla takich firm? Co myślisz?

PK: Myślę, że to jest bardzo dobre pytanie.

KP: Dziękuję. [śmiech]

PK:  Myślę, że od tego powinno się zacząć wdrażanie: czy chcemy wdrażać ten system, czy potrzebujemy tego systemu, czego my od tego systemu oczekujemy, jaki jest cel. Jeżeli firma nie wdraża, bo pracownicy zgłaszają i realizują – świetnie. To jest tym lepiej. To jest tak naprawdę stan idealny, gdzie mamy taką kulturę, że pracownik widzi coś, idzie do szefa, szef mówi: „Jasne, zrób to” i działamy.

Tutaj mnie bardzo inspiruje podejście wspomnianego wcześniej Paula Akersa, który wymaga od pracowników usprawniania procesu, oni mają to wpisane w karty pracy, czyli tak jak mają obowiązki, to tam jeden z obowiązków to jest usprawnianie procesów. I cały system polega na tym, że po prostu masz czas na to, Twoje zadanie jest takie, żebyś codziennie wprowadził małe usprawnienie, które tam dwie sekundy zaoszczędzi – ale to nie jest sformalizowane, nie liczą tego, czy zrobiłeś pięć, czy dziesięć. Ale zasada jest taka: wdrażasz usprawnienie, nagrywasz filmik, wrzucasz na WhatsAppa i na spotkaniu firmowym ludzie się dzielą tymi pomysłami albo idą na stanowiska, albo sobie oglądają filmik i to jest wszystko. I tam to funkcjonuje wspaniale.

Każdemu polecam sprawdzić na YouTubie firmę Fast Capi wpisać sobie Fast Cap improvements. Oni tam co roku publikują taki zestaw, taki filmik z 10-15 minut, gdzie pracownicy opowiadają o swoim ulubionym usprawnieniu z zeszłego roku. I warto zobaczyć też, jak ci pracownicy mówią o tym, jakie jest ich zaangażowanie, jaka jest ich pasja. I to też taka drobnostka, nie dostają nagród za te usprawnienia.

KP:  Okej. Nie będę mówił jeszcze o wynikach ankiety, ale kręci się, trochę tam jest odpowiedzi. Ale większość osób daje jednak nagrody. Ale to może głosujcie jeszcze na nie.

W takim układzie dla tych 17 procent ewentualnie nie wiem, czy masz jeszcze jakiś pomysł, sugestię, jak podejść ponownie do tego systemu. Jeżeli ktoś już wszedł w tą wodę, sparzył się. Trochę tak jak mówiłeś na tym Woodwardzie. To był ten przykład, gdzie ten pierwszy był, jak człowiek odszedł, to system przestał istnieć. A Ty jak zmieniłeś branżę, no to system został.

PK:  Kwestia jest tego, że chodzi o to, że jak budujesz taki system, to żeby pamiętać o tym, że to budujesz na cały czas. To nie jest jakiś projekt, który ma tam przez trzy miesiące hulać, albo że potrwa dwa lata, tylko to jest część systemu firmy. I powiedziałbym, że jeżeli chcesz reaktywować taki system, to pierwsze co, to powinieneś skierować kroki do prezesa i się zapytać go, czy on widzi w tym wartość. Czy jest przekonany do robienia małych kroków każdego dnia. Czy jest gotowy przeznaczyć na to zasoby.

I na takiej checkliście warunków wstępnych powinny się znaleźć trzy odpowiedzi na tak. Bo jeżeli prezes tego nie kupi czy zarząd tego nie kupi, oni nie będą widzieli wartości w tym, że tak, chcemy realizować małe usprawnienia i przeznaczymy na to czas, i będzie na to czas, pracownicy będą mogli to wdrażać – bo to jest ten problem właśnie, który jest największy, czyli nie wdrażamy – to wtedy już jest kwestia: okej, to trzeba się zastanowić, jak to skonstruować.

Natomiast absolutnie bym nie szedł w to, jeżeli tu nie ma przekonania. Możemy stworzyć super flow, zrobić tam świetną aplikację wtedy, ludzie zaczną zgłaszać i później będzie ta weryfikacja. To minie parę miesięcy, kiedy ludzie zobaczą: no to dobra, to co, jest to wdrożenie? Nagrody miały być – są? Czy przyznane? Bo tam też w komentarzu ktoś napisał, że zarząd obiecał nagrody, a później nie było. Czyny mówią bardziej niż słowa.

KP: Właśnie zacytuję Marcina, który wspomniał właśnie, że budował ten system sugestii i największym problemem nie okazał się opór pracowników, a niesłowność szefa, który niestety mimo deklaracji nagród wcale ich nie wypłacił i tak samo całkowicie to ignorował. To jest to.

Bo on się pyta, czy często się spotykamy z taką postawą. Ja powiem za siebie. Ja się nie spotykam z taką postawą, bo teoretycznie jeżeli podchodzimy do współpracy, to właśnie dogadujemy te warunki i tutaj nie ma innej opcji. Ten system, jak już jest określony, to ma spełnić te warunki. Jakby nie będzie idei. Jeżeli nawet są te nagrody, to te nagrody muszą się pojawić. Po prostu. Czy Ty spotkałeś się z tym?

PK: Nie, akurat nie miałem takiego przypadku, jeżeli chodzi o wdrażanie systemów sugestii. Mi się wydaje, że to nie jest problem systemu sugestii. To jest problem tego, czy ktoś jest słowny, czy nie. To niezależnie. Mógł powiedzieć to odnośnie każdego innego projektu, a nie systemu sugestii. To, bym powiedział, jest pewnego rodzaju taka patologia i to nie jest kwestia narzędzi.

KP: Zgadzam się z Tobą w 100 procentach i myślę właśnie, że ta odpowiedź na tak co powiedziałeś. „Tak” musi się pojawić. Jeżeli szef chce, widzi w tym sens, to jeżeli powie „Tak” i się w to zaangażuje, to możemy coś działać.

Okej, to lecimy dalej. Było tu o aplikacji trochę, ale w jakiej formie zbierane są pomysły? Podział mamy prosty: firmy produkcyjne i usługowe. Oczywiście firmy produkcyjne – 63 procent to są tradycyjne formularze, zbierane pisemnie te wnioski, ale 27 procent już widzi postęp w rozwoju tej technologii i stosuje aplikacje, które ułatwiają. Oczywiście na produkcji jest inaczej w usługach, bo w usługach większość osób siedzi przed komputerem, można coś zainstalować, jakiś program, więc tu widać tą różnicę. 58 procent firm usługowych zgłasza te pomysły za pomocą aplikacji. Ale 24 jeszcze jest ta forma pisemna, chociaż tutaj widać, na przykład 12 procent firm usługowych jeszcze słownie. Można zgłaszać to słownie.

Dla mnie to widać taką zmianę technologii, zmianę pokolenia, ludzi, którzy korzystają z tych telefonów. Ty rozmawiasz, łączymy się, tak? Ty jesteś na smartfonie, łączymy się, masz pełno aplikacji, zainstalowałeś nowe aplikacje, jedną, drugą, musiałeś konto założyć na Facebooku – takie rzeczy. To wciąga też, nie? Bo ta technologia nas wciągnęła trochę. i ja nie widzę takiej trochę innej możliwości, że firmy nie będą też z tego korzystały i rozwijały się w tym kierunku.

A dobry mam przykład też w sumie, bo jedna firma, która do nas się zgłosiła, zgłosiła się, ponieważ pracownik na formularzu pisemnym napisał, że warto by było wdrożyć system aplikację, ponieważ niektórzy się wstydzą swojego pisma chociażby i niekoniecznie mogą pokazać swoją ideę na zasadzie takiego rysunku, zdjęcia i tak dalej. I akurat tam padła nawet nasza nazwa, więc koordynatorka nas wygoogle’owała i się odezwała.

No ale z Twojej perspektywy w ogóle ma sens takie coś? Te formularze, zgłaszanie i tak dalej?

PK: Ważny jest cel, a ścieżki są różne, żeby to osiągnąć. Jeżeli narzędzie ma pomagać, to super. Ważne tylko, żeby to narzędzie było dopasowane do naszej firmy. Żeby ono było skrojone pod nasze potrzeby.

Jeżeli w naszej firmie ludzie nie korzystają z komputerów na co dzień i wrzucimy im aplikację, to nie wiadomo, czy to będzie skuteczne. Może oni chcą mieć możliwość ustnego zgłaszania do swojego przełożonego. Z kolei w firmie, gdzie średnia wieku jest poniżej 25, to aplikacja może być super hitem i takim czymś, czego oczekują, bo im nawet jest łatwiej wpisać to na smartfonie niż pójść do szefa i o tym opowiadać, nawet ze względów takich jeśli chodzi o komunikację, odwagę i tak dalej.

To też jest ciekawe, ja nie wiem, czy Wy to też badacie, bo wiem, że ludzie z takiej aplikacji korzystają też po godzinach pracy. Czyli wracam z pracy autobusem i sobie wchodzę na tą aplikację, patrzę, kto co zgłosił, daję sobie jakieś lajki czy mówię: „To jest fajny pomysł”. Albo w tak zwanym międzyczasie. Ktoś wychodzi na przerwę i też sobie w międzyczasie rzuci okiem. I to też ułatwia, i to by było inne, niż jakby miało być tylko w firmie, gdzie wszystko jest na tablicy, albo muszę się podpiąć do systemu, odpalić przeglądarkę i tam jeszcze zajrzeć.

Natomiast to powinno być dopasowane do nas. Generalnie chodzi o to, żeby ten system nie generował nam marnotrawstwa. Żeby on nie był kolejnym marnotrawstwem. Bo tak naprawdę system jest w pewien sposób marnotrawstwem. Jeżeli ja mam pomysł i mogę go realizować, to po co jeszcze opisywać to, czekać na decyzję i tak dalej, i tak dalej?

KP: Dokładnie, a można to wdrożyć od razu.

PK: Więc jeżeli system jest taki, który wspiera to, czyli on mi pomaga właśnie zrealizować to szybciej, bo mój szef pracuje rzadko, widuję się z nim raz na tydzień, a w aplikacji może dostać powiadomienie i mi kliknąć „OK”, przesunąć kciukiem, no to czemu nie?

KP: Pewnie. To wchodzimy w XXI wiek, więc nas to czeka. A faktycznie fajnie budować też zaangażowanie. Bo to co mówisz, ludzie wychodzą z firmy i nie każdy wychodząc z firmy, myśli o firmie jeszcze. Ale jest spora część jeszcze osób, które jeszcze żyją tym tematem trochę. Więc nawet dosyć popularne zrobiły się te kanały takie czy to na Facebooku, na Messengerze, czy grupy firmowe, gdzie ludzie po prostu po pracy sobie wrzucają jakieś filmiki, jakieś ciekawostki i tak dalej. Sami dla siebie, nawet rozwojowo. Mam sprzedażowców, gdzie tam jeżdżę do firmy i oni mają swój kanał, i jak ktoś wpadnie na jakiś ciekawy materiał związany ze sprzedażą, to sobie podrzucają go po prostu. Wieczorem nawet. Nie o to chodzi, żeby to w firmie obowiązkowo, ale faktycznie dzielimy się tą wiedzą poza firmą i nas to wciąga, te inne aplikacje.

PK: Tak. To jest właśnie pytanie, jaką kulturę chcemy mieć. Czy stawiamy na otwartość i na transparentność, ale też pozwalamy pracownikom elastycznie pracować? Jeżeli ich rozliczamy zadaniowo, to oni chętnie powiedzą: „O osiemnastej akurat mam czas, to sobie zerknę i coś zrobię”. A jeżeli pracujesz w firmie, gdzie jest ósma-szesnasta i pracownicy się nie za dobrze czują, to nikt Ci tam po tej szesnastej nie będzie się chciał angażować w życie firmy.

Ale jeżeli ludzie mają takie ułatwienie, takie coś co im pomaga i to jeszcze wzbudza emocje – bo wiesz, jeżeli jakiś pracownik opisze problem, o którym wszyscy myślą, ale nikt nie ma odwagi powiedzieć zarządowi czy przełożonemu, to dużo łatwiej jest za pomocą aplikacji wystawić lajka i powiedzieć: „Okej, super, popieram”, albo w ogóle widzieć to. Więc myślę, że może to być coś, co wspiera.

KP: Jasne. Dobra, to przechodzimy do tego gorącego tematu, jakim jest w jakiej formie pracownicy są wynagradzani za te pomysły, za te zgłoszenia, za cały ten system. I jedziemy po kolei, bo mamy znowu podział i tutaj jest jeszcze bardziej wyraźna różnica między firmami produkcyjnymi a usługowymi, ponieważ jakby tak zsumować, to 93 procent firm produkcyjnych w jakiejkolwiek formie wynagradza pracowników. Ale już 58 procent firm usługowych wynagradza. Czyli 42 procent firm usługowych nie wynagradza pracowników za te zgłoszenia. Można na to patrzeć i widzieć, że 51 procent, najwięcej, to są finansowe, pieniądze. Dużo jest popularnych punktów, punktów Sodexo, gdzie ludzie zbierają, później wymieniają na te wszystkie produkty, zakupy czy pieniądze. Ale faktycznie jest dosyć duża różnica.

Pierwszy mój punkt taki widzenia, jednak ten poziom zarobków trochę między pracownikami produkcyjnymi w porównaniu do pracowników biurowych, można tak powiedzieć, jest taka różnica. I faktycznie często się z tym spotykam, rozmawiając nawet z kierownikami produkcji wprost. Wprost oni mówią: „Co Cię, Krzysiek, będę oszukiwał? Kasa dla nich się liczy. Nic innego, tylko kasa się liczy”. Ja się nie dziwię, bo ludzie mają swoje problemy i często to są też osoby, które żyją od pierwszego do pierwszego. Czyli jeżeli nie mamy spełnionych kryteriów takiego bytu, no to ciężko może iść w takim kierunku bardzo idealistycznym, takiej kultury wschodniej, gdzie często ludzie traktują to jako fajny dodatek, taki motywacyjny, że to posłuży im trochę do tego. Że chcą coś w zamian. A w tych firmach usługowych to faktycznie jest dosyć duża różnica.

Jak Ty w końcu uważasz? Tak mówiłeś o tej kulturze wschodniej. Ale to co, wynagradzać, czy nie wynagradzać? Czy byś wynagradzał mimo wszystko…?

Ja wiem, że trzeba to dopasować do specyfiki firmy i do tej kultury organizacyjnej. Wydaje mi się, że tak. Niestety nie wszystkie firmy są z kulturą wschodnią. Jednak mamy trochę tego zachodu w sobie.

PK: No tak. Znaczy my w ogóle jesteśmy Polską i mamy swoją kulturę. To jest bardzo gorący temat. Ja kiedyś na LinkedInie wrzuciłem pytanie, czy nagradzać, i była taka dosyć duża burza. Byli zwolennicy, że tak, że nagradzać, bo co ja z tego będę miał? A niektórzy pisali, że nie, że nagrodą jest sama możliwość usprawnienia procesu. A jeszcze inni pisali takie odpowiedzi konsultantów: to zależy. [śmiech] Albo bardziej wyrafinowana forma tej odpowiedzi: i tak, i nie. Ale ktoś też zapytał, zależy jak definiujesz nagrodę. Bo po angielsku jest to rozróżnienie pomiędzy reward i recognition, czyli nagroda i uznanie. I czasami to uznanie jest nagrodą. Więc temat jest bardzo złożony i myślę, że na sam temat tego moglibyśmy zrobić osobnego live’a.

Natomiast też chciałem tutaj powiedzieć na temat tych firm produkcyjnych i usługowych i tego nagradzania. Bo na konferencji ABK, gdzie też miałem wystąpienie na ten temat, później była dosyć burzliwa dyskusja. Duże emocje właśnie a propos tych nagród. I był na widowni pracownik z firmy usługowej, i on powiedział, że „U nas w firmie nie nagradzamy. Pracownicy dostają ołówki za te pomysły czy za usprawnienia”. No i że to nie o to chodzi, chodzi o usprawnienia, a ten jakiś ołówek to jest tylko taki jakby symbol, taka jakaś drobnostka, że coś tam zrobiłeś ekstra. I mój kolega, który jest obecnie kierownikiem produkcji w Woodwardzie, bardzo fajnie to skomentował. Że „Jakbyś, chłopie, tak powiedział u nas pracownikom, to oni by ci powiedzieli, co możesz sobie zrobić z tymi ołówkami. Mało tego, oni by ci nawet pokazali, co możesz zrobić z tymi ołówkami”.

I nawet u nas w Woodwardzie jest tak… O, mówię nadal „u nas w Woodwardzie”. Widzisz, jaka dobra firma? Połowa firmy można tak powiedzieć, że to jest dział inżynieryjny, połowa firmy to jest dział produkcyjny. Widzę, że zniknąłem, bo mam słabszą baterię, ale jeszcze dokończę. I faktycznie jak pytaliśmy ludzi przed uruchomieniem systemu – co polecam też: zapytaj się ludzi w Twojej firmie, czego by oczekiwali – to pracownicy produkcyjni powiedzieli: „Kasa. Ja chcę kasę i tyle. Nie będę się angażować, jak nie dostanę kasy””. Więc stwierdziliśmy: no dobra, to będzie kasa. Ale na przykład już dla inżynierów ta kasa to nie była tym czynnikiem. Dla nich było ważne bardziej to, przykładowo jeżeli mam fajny pomysł, żeby go pokazać na zarządzie, żeby go zaprezentować, żeby on zyskał aprobatę, żeby było, że to ja i mój zespół to zrobiliśmy.

Więc tutaj trzeba sobie to rozważyć. Jeżeli ludzie, tak jak mówisz, żyją od pierwszego to pierwszego, to jak im dasz jakieś talony, naklejki i tam różne rzeczy, punkty i będą super gwiazdą, to nie zmieni tego, natomiast w firmie, w której ludzie już szukają czegoś więcej, takiego, że ja chcę pracować z sensem, to wszelkiego rodzaju formy uznania, czyli zbieranie punktów, jesteś srebrnym wariorem, jesteś gwiazdą, diamentem – nawet to może zadziałać.

KP: Jedna rzecz, jaka jeszcze mi się nasunęła a propos tych nagród. Bo faktycznie taka też anegdota, może ją kojarzysz, znasz. Lepszą nagrodą było to, jak najlepszy kaizen został wybrany i pracownik mógł parkować przez tydzień na miejscu szefa. A miał Tico. Samochód Tico. Więc wiesz, Tico podjeżdżał na miejsce szefa. I taka rzecz, kasa jest ulotna. Jest dzisiaj, jutro jej nie ma, bo ją za chwilę wydamy, ale ten widok, zdjęcie tego samochodu Tico na parkingu – ta pamiątka zostanie w głowie na cały czas, na całe życie. Przyjeżdżałem na miejsce szefa, nie?

PK: No tak. Ja się uśmiecham, ale szczerze mówiąc, nie jestem zwolennikiem takiej kultury, gdzie szef ma specjalne miejsce na parkingu. Przykładowo w Woodwardzie Dominik parkował tak jak każdy pracownik. Więc jeżeli przyjechał późno, to parkował na końcu parkingu i przechodził przez parking. Więc do mnie nie przemawia w ogóle ta struktura, że będziesz na miejscu szefa, tylko raczej wolałbym, żeby właśnie tego nie było.

Żebyś nie robił tego w nadziei, że coś dostaniesz. Czyli tak naprawdę ta chęć usprawnienia procesów to jest coś, co u nas w ankietach wyszło jako główny czynnik, który motywuje pracowników. To, że ja mogę usprawnić procesy w firmie. To mnie motywuje. Kasa była na drugim miejscu, ale ona była ex aequo z trzecim miejscem, czyli… teraz musiałbym sobie dokładnie przypomnieć, ale tam było jedno chęć usprawnienia procesów, a drugie to było usprawnienie swojego miejsca pracy.

Czyli pracowników tak naprawdę najbardziej motywuje w tym wdrażanie. Czyli jeżeli ja zgłaszam i to później jest realizowane i to jest w moim obszarze, i ja po zgłoszeniu fajnego pomysłu mam teraz fajnie, mam lepiej, to kurczę, to wiesz, to jest super. To ja będę zgłaszał, bo to dla mnie jest korzyść.

KP: O to chodzi. Bo to działa na dwie strony. I z korzyścią dla pracownika, i jeżeli patrzymy w kontekście biznesowym, dla firmy również.

Okej, ale motywatory i demotywatory będą na końcu. Lecimy dalej. To tak na szybko, jak już wynagradzają, to wynagradzają przede wszystkim za zrealizowane pomysły. 41 procent firm deklaruje, że to robi. 32 procent za zaakceptowane pomysły, 9 za każdy zgłoszony pomysł, 7 procent wybiera najlepsze zgłoszenia.

Okej, to jak wynagradzać, to już też jest taka dysproporcja. Właśnie za wszystko. Każde zgłoszenie się liczy, a realizacja w największym stopniu. Nie wiem, czy do końca o to chodzi, żeby zgłaszać i napełniać ten worek sztucznie, czy żeby po prostu to realizować. To co mówiłeś. To będzie kluczem w tym wszystkim.

PK: Dla mnie nagradzanie za sam pomysł to jest mocno nie tak. Są firmy, które przetestowały tą ścieżkę i bardzo szybko się z niej wycofały. Bo się okazało, że ludzie zasypali pomysłami. Nagle ktoś do pensji dorobił drugą pensję, bo zgłosił czterdzieści pomysłów.

Natomiast jeżeli już nagradzać, to w momencie, kiedy ten pomysł jest zrealizowany. Co nam po pomyśle, który po prostu jest fajny? To jest bardzo dobry pomysł, wszyscy się zgadzamy, że powinniśmy to zrobić, ale decydujemy się go nie robić. Ale nagrodę damy.

Natomiast druga rzecz to akurat jest może fajne, że to nie jest tak, że te najlepsze są na pierwszym miejscu, bo wydaje mi się, że robienie rankingu i wybieranie tych najlepszych pomysłów to nie jest też dobra ścieżka. Bo w tym momencie motywujemy jedną osobę, która zgarnia nagrodę, czy tam trzy, a pozostałe mogą czuć się niedocenione. Albo że mój pomysł, który dotyczył BHP, przegrał z pomysłem, który zaoszczędził 5 tysięcy, a w wyniku mojego pomysłu być może ktoś nie dozna wypadku. I komu to oceniać, co jest lepsze?

Dlatego w Woodwardzie robiliśmy to przez pewien czas, bo nie udało mi się przekonać zarządu do tego, żeby tego nie robić, ale po pół roku działania systemu zrobiliśmy ankietę i wyszło, że ludzie zgłaszaliby więcej pomysłów, jakby nagrody były losowane., czyli że każdy ma taką samą szansę.

Jedna rzecz taka jeszcze z ciekawostek, anegdot, to firma miała wynagrodzić za najlepszy kaizen i miała dać dużą nagrodę, jakąś dużą pulę kasy. No i ludzie pozgłaszali te pomysły, które miały zaoszczędzić, i najwięcej oszczędności miał dać kaizen, który mówił, żeby zmniejszyć nagrodę o połowę. [uśmiech] Czyli zmniejszyć nagrodę i wtedy najwięcej zaoszczędzimy.

KP: Na bazie tych odpowiedzi – wiadomo, największa próbka była tych firm, które zatrudniają powyżej 250 osób – zapytaliśmy się, ile tych pomysłów miesięcznie wpada, ile jest zgłaszanych. Przeważa przedział od 10 do 50 pomysłów. Jest to 40 procent. 21 procent mówi od 5 do 10. Ale jak zobaczymy, niektóre firmy deklarują, że zgłaszanych jest powyżej 250 pomysłów miesięcznie, czyli dosyć spora liczba, jest to 9 procent.

I teraz fajnie, bo są te pomysły. Ale to, co Tutaj już gdzieś wspominaliśmy, jak teraz zrobić, żeby nie tylko być skutecznym w zbieraniu tych pomysłów, ale też w efektywnym wdrażaniu. Na tych tyle pomysłów funkcjonuje już formalny system, ludzie zbierają, w końcu ktoś musi to przetworzyć, przez system przepuścić, gdzieś dać odpowiedź, też znaleźć czas na wdrożenie tego wszystkiego. 250 pomysłów – okej, można mieć dużo ludzi i tak dalej, ale zawsze trzeba jakiegoś zaangażowania drugiej osoby, może jakiegoś inżyniera, technika, gdzieś trzeba wezwać jakąś tam pomoc i tak dalej, żeby to zrealizować.

I powiedz mi teraz, czy lepiej mieć tyle pomysłów, czy mniej, a bardziej efektywnie z nimi zadziałać? Na co pompować się teraz? Bo będziemy promować system sugestii, to fajnie, że go napędzimy, ale musimy go zrealizować teraz, podjąć te działania. 250 pomysłów miesięcznie? Ile to ludzi musi obrobić? Ile czasu potrzeba na to?

PK: Firmy często używają tego wskaźnika zgłoszonych pomysłów do chwalenia się. Czyli pokazują: my mamy taki system, 250 pomysłów miesięcznie. Więc warto się wtedy zapytać w tej firmie, ile procent tych pomysłów jest realizowanych. Jak dla mnie ta druga liczba jest tym pierwszym celem. Czyli tak naprawdę żebyśmy nie mieli przerostu pomysłów nad zrealizowanymi pomysłami. Żeby to było cały czas drożne.

Dlaczego? Bo jeżeli to nie będzie drożne, to ten system zacznie się zwijać. Bo ludzie zaczną się denerwować. Bo zgłosiłem pomysł rok temu, on dostał aprobatę, że robimy, a go nie robimy, to po co ja mam zgłaszać kolejny, jak jeszcze poprzedni nie został zrealizowany? I jeżeli się z tej górki nie odkopiemy, to będzie problem. Więc ja bym stawiał na to, żeby dążyć do tych pomysłów, które będą realizowane.

Bo znowu z jednej strony demotywuje brak odpowiedzi, ale tak samo demotywuje czekanie długie albo czekanie w nieskończoność. Bo jeżeli ja zgłosiłem, jest akceptacja, ale po roku nadal nie jest to wdrożone, to tak trochę jakby nie było akceptacji. Czyli akcja pokazuje, że ta odpowiedź to była fikcja. Więc można to praktycznie traktować tak jak pomysł bez odpowiedzi.

KP: Dokładnie. Coś w tym jest. Czyli lepiej mniej mieć zgłoszeń, a więcej zrobić, niż pompować w nieskończoność ten balon. Bo on faktycznie kiedyś pęknie, nie?

PK: Wydaje mi się, że nie o ilość chodzi, nie o ściganie się, tylko chodzi o to, żeby czuć, że to ma sens. Znowu, nawet bardziej od liczby samych pomysłów to też można sprawdzić, ile osób zgłasza pomysły. Możemy mieć wąskie grono, bo zawsze są tacy ludzie, którzy mają głowę pełną pomysłów i on zgłasza dziesięć miesięcznie. I masz kilka takich osób, i się wydaje, że jest super w firmie. A jest też dwieście osób, czy tam trzysta, czy pięćset, które przez cały rok nie zgłosiły ani jednego pomysłu.

KP: Dokładnie, to jest to. Lepiej to mierzyć.

To jeżeli mówimy o ocenach jeszcze tych systemów, to tutaj zapytałem się firmy, jak oceniają swoje systemy w takich czterech punktach: bardzo źle, źle, dobrze i bardzo dobrze. I tutaj ta waga jest w miarę wyrównana trochę z przewagą na dobrze. Czyli 54 procent firm uważa, że te systemy, które u nich funkcjonują, są okej. Ale z drugiej strony mamy te 46 procent, które nie są zadowolone ze swojego systemu tak do końca.

Więc to też pokazuje, że niektórzy wynagradzają i okej, mają te pomysły, i realizują, ale jest jeszcze spore grono firm, które muszą się do tego podciągnąć.

No to jak oceniają, dobrze, niedobrze, to na jakiej podstawie oni stwierdzą, że to jest dobry system? I tutaj rzucam ten post, który gdzieś się tam na Linku pojawił, w sumie który sprowokował też Twoją odpowiedź i cała ta idea live’a i gościa się z tego zrodziła. Więc fajnie, ja bardzo się cieszę.

I tak, jak tutaj zobaczycie, to 43 procent firm nie liczy korzyści uzyskanych z wdrożeń. Jak już liczymy, to są kwoty od 10 do 50 tysięcy, taki jest tutaj największy udział, ale mamy też do 100 tysięcy, nawet zdarzyło się ponad milion złotych oszczędności. Podejrzewam, że pewnie to były takie duże usprawnienia. Ktoś trafił na coś niesamowitego i to policzył, i to przyniosło kolosalne kwoty.

Tutaj pewnie jest to, co Ty na początku wspomniałeś, jaki będzie cel tego systemu. Czy on ma nam generować te usprawnienia procesowe i tak dalej, żeby poprawiać swoje warunki pracy, czy generować po prostu korzyści finansowe, nie? To co, liczyć, czy nie liczyć?

PK: Ja się przygotowałem do tego pytania innymi pytaniami.

KP: Powiedz, że to zależy.

PK: Pierwsze pytanie, które bym zadał to: czy tylko o korzyści finansowe chodzi? Więc tu bez odpowiedzi na razie.

KP: To zapytamy właściciela. I teraz idea dla niektórych jest prosta. Tylko korzyści, a jeżeli już ktoś ma taką postawę kultury takiej leanowej, takiej bardziej prorozwojowej, to powie, że by chciał, żeby pracownicy też coś z tego mieli.

PK: Okej. Ale drugie pytanie będzie. To idźmy w tego pierwszego właściciela, który mówi: „Tak, tylko korzyści finansowe”. To drugie pytanie, które bym zadał to: czy korzyści finansowe zawsze da się policzyć?

KP: Czy się da zawsze policzyć? On powie, że da się policzyć, „bo ja sprawdzę stan konta i koszty w danym miesiącu podzielę na wydziały, system mi wyliczy i wiem, jakie są koszty wydziałowe na przykład albo koszty na dany proces czy na dany produkt. Więc tam będę widział te koszty”.

PK: Tak, pracownicy chodzili 200 metrów do drukarki, teraz chodzą 2 metry do drukarki i dyrektor finansowy zobaczy to w zestawieniu wyników. To tak z przekąsem mówię.

Bo właśnie kolejne pytanie, które bym zadał to: jak dokładne jest takie liczenie? No bo pytanie, kto to będzie liczył. Czy to będzie liczył autor pomysłu, czy to będzie liczył jakiś kontroler finansowy. Ale znowu, to jak dokładnie policzymy, ile mamy zysku, ile zaoszczędziliśmy przez to, że teraz przykładowo pracownicy idą krótszą drogą? Ale może idą krótszą drogą, ale potykają się, robią więcej błędów. Jak policzymy to, że dany pomysł sprawił, że nie byłoby wypadków w przyszłym roku? My nie wiemy, czy ten wypadek byłby, czy by go nie było. To jest kolejne pytanie, które warto sobie zadać: czy to, co my oszacujemy, to faktycznie odzwierciedla rzeczywistość?

Kolejne pytanie, które bym zadał to: ile czasu nam zajmuje to liczenie? Czyli zaoszczędziłem tutaj trochę papieru, tu zaoszczędziłem trochę czasu, tutaj o 0,5 procent mniej więcej jakościowe błędy wyeliminowałem, więc wezmę teraz tylko koszty materiału, koszt roboczy godziny, jeszcze policzę energię, którą oszczędziłem, przemnożę to razy stawki, ta da da. I czasami to liczenie samo zabiera dłużej niż realizacja pomysłu. Więc to jest kolejna rzecz, ile zasobów nam generuje.

I później też pytanie takie finalne, które bym powiedział: jeżeli chcesz liczyć te korzyści finansowe, to czy dyrektor finansowy się podpisuje pod tymi wyliczeniami? Czy to jest tak, że my to raportujemy na twardo, czy to są po prostu nasze takie szacunki?

I teraz pytanie jest kolejne: a po co chcesz liczyć te korzyści finansowe? Do czego jest ci to potrzebne? Czy ty liczysz to, żeby komuś udowodnić, że to ma sens? Czy liczysz to po to, żeby pochwalić się? Czy liczysz to po to, żeby zaimponować klientom? Czy liczysz to po to, żeby uzyskać budżet a nagrody od zarządu z centrali? Ja nie chcę tu powiedzieć, czy liczyć, czy nie liczyć, ale bym powiedział, jest szereg pytań, które warto sobie zadać, zanim powiemy od razu: „Tak, liczyć” albo „Nie, bez sensu jest liczyć”. Moje podejście jest bardziej zbliżone do tego, żeby nie liczyć, bo chodzi o małe usprawnienia i w tych małych usprawnieniach chodzi o to, żeby one się działy szybko, żeby to było drożne, żeby nie było kolejnego kroku, który wydłuża proces. I jaką to ma wartość dla klienta, że my liczymy korzyści z naszych pomysłów? Zamiast ciebie obsługiwać, drogi kliencie, teraz właśnie liczymy, ile zaoszczędziliśmy przez to, że ciebie obsługujemy szybciej.

KP: To wyciągnąłeś mnie trochę do odpowiedzi tutaj, bo akurat miałem ostatnio tam. Usługi doradcze świadczymy i jeździmy do firm. I oczywiście jak robimy diagnozę, to warto też powiedzieć, co te wdrożenia dadzą. No i miałem prosty temat, naprawdę. Zbudowanie jakiegoś arkusza, który przyspieszy planowanie. I ja mówię wprost, jakie da wyniki, efekty. Ja mówię: „Skróci czas pracy osoby, która dzisiaj przeklepuje te pliki”. Okej, skróci czas, ale o ile? A ja mówię: „Nie mierzyłem tego, bo mi szkoda czasu na mierzenie tego”. Wiesz, jakby po co ja mam to mierzyć? Za ten czas, jakbym go mierzył, to ja bym to zrobił. By już to było.

PK:  I to właśnie jest pytanie, czy ludzie w Twojej firmie to są rzemieślnicy w cudzysłowie, którzy znają swój fach i którzy nie potrzebują wiedzieć, że kurde, nie opłaca mi się biegać do tej drukarki, albo że to narzędzie jest tępe i powoduje mi dużo problemów, albo czasami niektóre rzeczy są takie, że po prostu wkurzają ludzi. I to wkurzenie sprawia, że oni się na kawie nie luzują, tylko się nabuzują. A jak się nabuzują, to później jest zła chemia. A jak jest zła chemia, to później problemy się rodzą i na przykład coś, co można rozwiązać w pięć minut, rozwiązujemy w parę godzin.

Więc dużo jest tutaj niewymiernych kwestii. Pamiętajmy, że tu mówimy o małych usprawnieniach. Żeby nie liczyć czegoś takiego, że zainstalujemy drugą linię produkcyjną, to nie liczmy zysków, każdy wie, że to ma sens.

Natomiast kwestia techniczna, pada mi telefon, więc postaram się przełączyć na tablet.

KP: To się włącz tam powoli, a ja też wrzucę jeszcze jeden temat, taki ode mnie. Kiedyś trafił nam się z takiej większej firmy arkusz kalkulacyjny do liczenia tych zysków. I okej, próbowaliśmy się w niego wgryźć. W każdym aspekcie było policzone. Zużycie energii, powietrza, środków transportu, środków trwałych, wynagrodzenia pracowników i tak dalej. Było chyba sto różnych zmiennych. I wiesz, fajny arkusz, ale jak pierwsze dane trzeba było tam wrzucić i się zastanowić, to człowiek sobie pomyślał: „Nie, p co się główkować nad tym, jak widać, że to ma sens, że to działa? Dla mnie największą korzyścią i wartością, ja wiem, że to ma sens, jak ktoś przyjdzie, pracowaliśmy z nimi i on powie, że „Ej, chłopaki, fajna robota, działa to, fajnie się to sprawdza, jest mi lepiej, jest mi wygodniej” i tak dalej. To jest taka realna korzyść z tego.

A to co tutaj rozróżniamy chyba od początku samego, więc jak ludzie nas oglądają, mam nadzieję, że wszystko dotrze, że musimy rozdzielić ten system sugestii, te drobne usprawnienia, które faktycznie nie mają sensu, żeby je mierzyć, a jeżeli firma buduje system oparty na dużych zmianach i chce zbierać pomysły, które dadzą im realne korzyści finansowe i powodują takie zmiany, to może zbudować oddzielny system, który powoduje ten wzrost oszczędności. Nie wiem, zróbmy system, który jest ukierunkowany tylko i wyłącznie na oszczędności, gdzie tam liczymy, a nie mówmy o drobnych usprawnieniach.

No to jedziemy dalej z tymi raportami. Może do tych dwóch najbardziej ciekawych tematów, czyli demotywatory i motywatory. Czyli coś, co demotywuje tych pracowników… Już dużo się tu przewijało. Będziemy mówić o tym samym pewnie, ale pokażemy to na tych procentach.

Tutaj poprosiliśmy firmy o wskazanie trzech demotywujących czynników, przez co opada zaangażowanie pracowników. Większość firm wskazała na brak realizacji pomysłów i tutaj były dwa rozróżnienia. Bo nie realizujemy pomysłów ze względu na brak czasu lub brak budżetu. I tutaj się rozłożyło to równo, po 19 procent.

Kolejny czynnik to był niski poziom kultury organizacyjnej. Jak sami wiemy, mówimy często o tej kulturze organizacyjnej. Wszyscy gdzieś tam wspominamy. Ona po prostu jest. Jaka by była, ona po prostu jest. To jest tak jak pogoda, że zawsze jest jakaś. Czyli jeżeli mamy kulturę organizacyjną w firmie, to mówimy, że może jej nie być, ale ona jest, tylko nie wiadomo, jaka ta kultura jest. I jeżeli mówimy o niskim poziomie, to ciężko też mi tak do końca powiedzieć, co to znaczy niski poziom kultury. Ale rozumiem, że to jest kultura nienastawiona na rozwój takiej firmy. Nie ma tego zaangażowania. W naszym leanowym pojęciu to faktycznie jest łatwo, że nie ma tego ciągłego doskonalenia. Że ludzie nie idą w tym samym kierunku.

18 procent wskazało, że porażka w przeszłości przy próbie zaangażowania pracowników w jakiekolwiek zmiany. Czyli często jest ten opór przed zmianą w jakichkolwiek aspektach. Wdrażamy jakiekolwiek narzędzie, czy to leanowo sobie działamy, i gdzieś one się nie przyjmują, upadają, jest opór i faktycznie ciężko mówić o innych też wdrożeniach.

Brak aktywnego wdrażania pracowników – 11 procent wskazało. Czyli też okej, my wymyślamy system, ale ludzie nie wiedzą, co to jest ten system, nie?

16 procent wskazało na wysoki stopień formalizacji składanych wniosków. Mówiliśmy też o tych wszystkich przejściach. 11 procent na brak feedbacku i 10 procent na brak czynnego udziału w firmie.

No to co, Paweł? Jak się wystrzegać przed tym w takim razie? Mówiliśmy o tym, ale tak podsumujmy. Brak realizacji pomysłów to co, trzeba realizować, nie? Po prostu? [uśmiech]

PK: Tak. Czas do it. Tylko znowu realizować, to trzeba mieć zasoby. Żeby mieć zasoby, to musimy mieć zarząd, który chce przeznaczyć na to zasoby. Więc to, bym powiedział, główny warunek.

Natomiast co do samego badania to też pamiętajmy, że tu osoby, które odpowiadały, to pewnie głównie byli jacyś specjaliści czy menadżerowie od lean, kaizen czy ciągłego doskonalenia – różne nazwy tych stanowisk. Chodzi mi o to, że warto pytać pracowników, a nie tylko specjalistów. Bo przykładowo było to badanie stowarzyszenia Lean Management Polska odnośnie systemów sugestii i ono było przeprowadzane na konferencji. I wiadomo, że na konferencje to przychodzą ludzie, którzy się interesują tematem. A myśmy zrobili takie badanie w Woodwardzie po pół roku działania systemu i zebraliśmy właśnie od naszych pracowników te odpowiedzi. Więc polecam tutaj, żeby też mieć pełny obraz. Żebyśmy wiedzieli o tym, co naprawdę…

Bo teraz można powiedzieć tak, że specjalista do spraw lean widzi i jest przekonany o tym, że to wysoki stopień formalizacji wniosków odstrasza. A pytanie, czy ten pracownik w firmie też z tego powodu nie składa. Może to jest problem, ale może to nie jest bloker.

Ale faktycznie ja bym tu powiedział, że brak feedbacku, porażka w przeszłości, czyli wcześniej też coś robiłem, nie dostałem odpowiedzi, pomysły nie są realizowane, to są takie rzeczy, które konkretnie można zaadresować. Tu można wprowadzić konkretne działania.

Czyli przykładowo jeżeli tworzysz system, to wymuś feedback. Czyli zakoduj w nim, że feedback musi być. Że nie można odrzucić pomysłu, albo że nie można czekać dłużej niż tydzień z odpowiedzią.

Natomiast znowu, żaden system nie zagwarantuje tego – nie wiem, co tu ludzie mieli na myśli, pisząc „niski poziom kultury organizacyjnej” – ale tego przekonania. Myśmy też w Woodwardzie badali obszary per kierownik. No i się okazywało, że byli kierownicy, którzy mają bardzo dobre wyniki, a kierownik, który był obok, który miał prawie że bliźniaczy dział, miał dużo gorsze. I się pytaliśmy: „Co wyrobicie?”. I w jednym dziale kierownik każdego dnia praktycznie jak się spotykał z pracownikami przy tablicy, to jednym z elementów było: „Panowie, a czy macie jakiś pomysł na usprawnienie?”. Mówię panowie, bo tam większość stanowili panowie w zespole. I samo to, że on pytał codziennie i ktoś mówił: „Tak, mamy”, to on mówi: „Dobra, super, dobry pomysł. Róbmy go. Nie zapomnij tylko go zgłosić do systemu, żebyś tam miał tą ewidencję”. Bo sama ewidencja tego, że mamy te usprawnienia, też jest ważna.

KP: Zdecydowanie. Myślę właśnie, że to jest to. Tutaj pewnie w następnym będzie zaangażowanie tego kierownictwa jako motywator. Ja tutaj jeszcze do tego punktu braku aktywnego wdrożenia pracowników się tylko odniosę. Bo ja tutaj jeszcze też widzę tą bolączkę, że czasem wymyślimy system, który faktycznie będzie działał, ale nie wyedukujemy pracowników. Coś, co będziemy za chwilę mówić, nie ma tej promocji, nie ma tego nacisku, że ta informacja dojdzie.

Przykładowo wdrażałeś system. I pracownik dostanie pierwszy nagrodę jakąś, to się niesie. To się samo niesie. Ale to jest ten czynnik, który mówi o nagradzaniu. Ale jakbyśmy nie chcieli mieć tych nagród, to musimy jakoś inaczej wcześniej to rozpromować, zmotywować tych ludzi nauczyć, że chcemy to zrobić.

I tu mi się wydaje, że mówimy o braku czasu na realizację i budżetu, ale też takiego braku chęci czasem może poświęcenia czasu na to szkolenie tych ludzi, wyjście do nich.

PK: Tak, to Ci powiem przykład z ostatniego mojego spotkania, gdzie u mnie w firmie był temat systemu sugestii. Różne osoby na spotkaniu i tam już rysujemy schemat, jak będzie ten pomysł wyglądał. I dobra, oczywiście już wiadomo, że jest przycisk na stronie w naszym intranecie, gdzie jest „Zgłoś pomysł”.

Rysujemy już schemat i właśnie mówię, że jest krok wcześniej. Że ci pracownicy powinni być wyedukowani. I zaraz dostałem takie pytanie czy komentarz: „No co ty, zapomnij. Nie ma szans, żeby wyedukować wszystkich. Przecież nikt nie przeczyta instrukcji w intranecie”. Ja mówię, kurczę, jak zaczynaliśmy z Idealistą, to przeszkoliliśmy wszystkich pracowników. Przedtem przeszkoliliśmy wszystkich przełożonych. I wprowadziliśmy w procedurze zatrudniania nowego pracownika, jako obowiązkowy element jest tam piętnastominutowe czy półgodzinne szkolenie z samej Idealisty: jak to działa, gdzie zgłosić, co jest dobrym pomysłem, co nie.

Jeżeli chcesz zrobić coś, co ma być na zawsze i wyobrażasz sobie, że to samo zacznie działać, bo jest guzik i system, to nie. Trzeba każdemu poświęcić czas, żeby zrozumiał.

KP: Czyli zgodnie z tą ideą system budują ludzie, nie?

PK: Tak.

KP: Więc musimy ich też zaangażować. No to co, przechodzimy do tych motywatorów. I tutaj firmy tak samo zostały poproszone, przedstawiciele firm zostali poproszeni o wskazanie trzech motywatorów. 48 procent wskazało czynnik motywujący jako pieniądze. 30 procent wskazało nagrody za pomysły, 26 procent możliwość rozwiązania problemów. I tutaj też się pojawia temat, który wcześniej był, czyli uznanie – 22 procent. Że ludzie też oczekują tego uznania. 12 procent to jest przyjazny system sugestii.

Zanim jeszcze przejdziemy do tego, to zakończę tą ankietę. Dzięki wszystkim za odpowiedzi. Opublikujemy wyniki. I powiem Ci tak: czy przyznawać nagrody w systemie sugestii? 90 procent na tak, a 10 na nie. To jest ta proporcja znowu, że jednak odnosimy się często do tych nagród. Jakie by one nie były – czy to są pieniądze, czy nagrody – mówiąc o motywatorach, to jest taki najprostszy środek. Nie musimy jakichś rzeczy wymyślać takich fajnych, ciekawych, tylko dajmy ludziom pieniądze. Oni będą zadowoleni, a my będziemy mieli pomysły. To jest, można tak powiedzieć, droga na skróty, nie?

PK: Mi się wydaje, że to po prostu odzwierciedla kultury organizacyjne z miejsc, w których jesteśmy. Jakbyśmy się zastanowili przykładowo nad swoją rodziną, to czy w rodzinie, jak usprawnimy coś, co sprawi, że lepiej nam się funkcjonuje, to czy ktoś oczekuje nagrody? Raczej nie. Chyba że masz małe dzieci naprawdę i używasz jakichś zachęt. Ale kiedy masz grupę dorosłych osób, które razem są w miejscu, gdzie chcą to robić, nie trzeba żadnych zachęt do tego, żeby ktoś coś zrobił.

KP: Dokładnie, jest to prawda. I nawet jak mówisz o tych małych dzieciach, ja dopiero odkąd zaczynam się edukować w tym kierunku… Już zaczynam czytać. Jest ta książka „Jak mówić do dzieci, żeby nas słuchały? Jak słuchać, żeby dzieci do nas mówiły?”. Może za wcześnie na to jeszcze mam, ale już zacząłem czytać.

PK: Nie nie, zobaczysz, to jest odpowiedni moment. [śmiech] Zanim się obejrzysz, skończysz czytać i już będziesz stosował.

KP: Ale to jest trochę taka droga na skróty też, nie? Czytaliśmy z żoną te wszystkie informacje, jak dziecko jest małe i tak dalej. Nie dawaj smoczka. Jest taka idea: dobrze jest nie dawać smoczka, bo jest krzywy zgryz, dziecku się zaburzy moment ssania, nie będziesz rozpoznawał, jak dziecku coś będzie dolegało, to Ty mu dasz smoczka i nie powie Ci, że coś go boli. I okej, wytrwaliśmy trzy tygodnie. [śmiech] I w końcu musieliśmy dać. Ta sytuacja nas doprowadziła pod ścianę, że szukasz rozwiązania i dajesz tego smoczka. Ale to już jesteśmy pod ścianą i wtedy budujemy znowu ten nawyk.

Myślę, że tutaj jest to samo trochę. Że mamy tą drogę, która jest dla nas taka najprostsza i damy te pieniądze, i ten system zadziała. A jednak to co mówisz, że wymaga jakby w rodzinie. Zaangażowania, zespołu, stworzenia tego przyjaznego środowiska i razem działania.

Ale ta kultura tej zmiany, ja akurat mam fajny przykład, bo prowadziłem live’a dwa miesiące temu z Marcinem Boskiem i on w firmie zrobił coś takiego, że chodził i zawsze powiedział tak: „Jedyna stała rzecz w firmie to jest zmiana. I ona zawsze będzie. Jeżeli przychodzisz do tej firmy – każdemu to mówił – to dzisiaj jest tak, ale jutro będzie inaczej. Na pewno będzie zmiana”. Ludzie utożsamili się z tym mocno i cały czas działają w tym kierunku, i sami zmieniają te swoje miejsca pracy. I to widać naprawdę.

To co Ty mówisz, nie ma formalnego systemu sugestii, ale są spotkania liderów, gdzie po prostu oni mówią o swoich problemach i między tym zespołem oni je rozwiązują. Do Marcina, do właściciela, połowa z tych rzeczy nie trafia. Oczywiście oni spisują te rzeczy. Spisujemy rzeczy jakie tam były i tak dalej. On może je zobaczyć, ale to jest można powiedzieć zaufanie, nie zaufanie, ale daje ludziom możliwość, żeby sami sobie popracowali, bo on wie, że oni to robią w kierunku firmy. Biznesowo jemu też się to będzie opłacało. Będziemy robić więcej, lepiej, wydajniej, no nie?

I nie ma nagród. Nie ma za to nagród. Ludzie są usatysfakcjonowani z tego, że po prostu też mogą więcej zrobić. I też zarobią w sumie więcej. Jeżeli firma będzie lepsza, działała więcej, to dla nich też to będzie fajne miejsce i stabilne też życie.

Okej, to co jeszcze o tych motywatorach? Coś jeszcze mówimy?

PK: To właśnie bym tak tylko podsumował. Ja jestem fanem myślenia systemowego i działania systemowego, więc jeżeli stworzysz kulturę, zadbasz o to, żeby środowisko w pracy było wspierające, to jest najlepsza rzecz, którą możesz zrobić. Wtedy potrzebujesz jak najmniej narzędzi, jak najmniej kontroli, bo ludzie po prostu będą to robić z przekonania. Natomiast to bym powiedział tak jak mówisz, że na dzisiaj to jest stan trochę idealny, mało tego jest.

KP: Mało. Perełki.

PK: W stanie idealnym odnosząc się do rodzicielstwa, to też wiem, jak bardzo życie modyfikuje wyobrażenia. Natomiast to nie znaczy, że należy to olać i iść w zupełnie drugą stronę, i stwierdzić, że będziemy płacić pracownikowi za każde działanie ekstra. I pytanie: może lepiej jest dać większą pensję zasadniczą, żeby oni wiedzieli, że zarabiamy więcej niż na przykład średnio ludzie w branży, ale dlatego że my tutaj robimy też fajne rzeczy, bo my się angażujemy.

KP: Tak, prosty przykład: jeżeli zwiększymy sobie wydajność swojego stanowiska sami i możemy więcej sprzedać i zrobić więcej, to firma zarobi więcej. Więc znowu jest czasem też idealistyczny system wynagrodzenia uzależniony od wyników firmy. Że jeżeli firma idzie dobrze, no to pracownicy też mogą to odczuć i się zaangażować w ten rozwój firmy.

PK: Ale wiesz, też tak jak w przypadku rodzicielstwa, dzieci robią to, co robisz, a nie to, co mówisz i w firmie tak samo patrzą na zarząd i to, co robi zarząd. Więc jeżeli widzą, że zarząd robi to, co mówi, to tam też się dzieje dużo więcej niż jak tylko zarząd mówi, a robi co innego i nie widać tego wsparcia.

Tu właśnie też ostatnio taką fajną anegdotę słyszałem, jak facet, który jest prezesem firmy i budowali budynek pod nową siedzibę, i był w Chinach, gdzie zobaczył, że jak stawiają fundamenty, to rury ściekowe kładą poziomo. A jako inżynier pewnie rozumiesz, że musi być lekki kąt, bo inaczej tam będzie stała woda, nie będzie płynęła. No i on nie wiedział co zrobić, bo nie umiał chińskiego i wskoczył do dołu, do pracowników, no i dał podkładki pod te rury, i pokazał. I pod kolejną dał też tę podkładkę. Ci pracownicy zobaczyli, załapali i wszyscy zaczęli to robić.

I wiesz, on to zrobił, nie myślał o tym, żeby dać lekcję przywództwa, ale już od następnego dnia wszystko zaczęło się rozchodzić i bardzo dużą aprobatę zyskało to, że on robi, a nie, że tylko wymaga od innych, żeby robili.

KP: Dokładnie. Przykład idzie z góry. Siła działa z dołu. W ProblemBoxie akurat takie nasze motto. I coś w tym jest. To zaangażowanie kierownictwa tutaj akurat jest wskazane na 9 procent, ale to ma dużą moc faktycznie. Jeżeli pracownicy zobaczą to podejście, to będą tym żyć faktycznie.

To tak samo jak w firmie mówi się, że nie ma kasy, nie ma kasy, jest bieda. Ale pracownik co widzi? Szef kupił nowy samochód. To widać. Ale wszędzie jesteśmy na minusie. Ale on kupił nowe samochody.

Dobra, dobijamy do końca. Razem tutaj z Pawłem pokusiliśmy się o takie wskazówki jeszcze na koniec. Myślę, że to jest też część tego, o czym mówiliśmy. Ale reasumując może tak, pierwszy podpunkt to edukacja pracowników. Tu akurat edukacja z tych dobrych pomysłów, ale myślę, że ogólnie edukacja i na czym ten system polega. W miarę prosty i szybki ten system, jeżeli są oceny, jeżeli jest ten pomysł do wdrożenia. Feedback do zgłaszania. Jeżeli mamy nagrody, to jasny i sprawiedliwy system nagród. To też mówiłeś, że ludzie mogą czuć rozróżnienie, jak jedni dostaną lepszą nagrodę za jakiś pomysł, a inni w ogóle, chociaż może być również wartościowy, ale w innym aspekcie, na przykład nie finansowym.

Tutaj jest taki podpunkt dosyć szeroko rozumiany, ale to jest też chyba cały nasz live. Dostosowanie też systemu do specyfiki firmy. Czyli to też musimy dostosować do naszych celów biznesowych, do naszych osób, do naszej kultury organizacyjnej. Wspieranie tego systemu przez najwyższe kierownictwo i gwarancja budżetu tego czasowego i finansowego – na samą obsługę też tego systemu, bo też będzie wymagało na to czasu – ale przede wszystkim na realizację pomysłów.

Czy coś jeszcze do tego? Czy któreś chcesz wyróżnić?

PK: Ja bym zmienił kolejność. Bo niby nie jest tam napisane 1, 2, 3, 4, ale wiesz, jak to działa. Co jest pierwsze napisane, to jest postrzegane jako najważniejsze.

KP: Powiem Ci tak, długi tekst był na dole, więc pasował tam pod obrazek. [śmiech] A jak zmieniłbyś kolejność?

PK: Na pewno bym dał te dwa ostatnie na początek. Też by pasowało, bo by nad ludzikami było.

KP: W sumie też by było.

PK: To wsparcie, to, że zarząd tego chce i rozumie, to jest początek wszystkiego.

KP: I jeszcze dorzuciliśmy do tego takie kroki wdrożenia systemu. Jeżeli ktoś będzie próbował podchodzić do niego lub zweryfikować swój, to pokusiliśmy się też tutaj o określenie takich w sumie jedenastu, bo Paweł mi tu dołożył krok 0. To może o nim powiesz coś jeszcze. Mówiłeś o nim, ale jeszcze tak jakbyś go doszlifował trochę, ten krok. Określenie potrzeb i celów i powołanie tego zespołu.

PK: Tu właśnie chodzi o to, żeby zanim się zabierzemy za tą techniczną stronę, czyli tworzymy już procedury, wybieramy i tak dalej, to po pierwsze porozmawiajmy z zarządem, uzyskajmy wsparcie. Może trzeba przez parę miesięcy chodzić i robić prezentacje, i warsztaty, i deklaracje zebrać i tak dalej, zanim oni powiedzą: „Tak, my tego chcemy”. Jeżeli chcemy, to rozumiemy, co nam ma to dać.

I dopiero po tej aprobacie to kwestia, jak się za to zabrać. I tak jak mówiłeś wcześniej, żeby to było dopasowane do specyfiki naszej firmy, warto to robić w szerszym gronie. Żeby nie działać samemu, że tam jest specjalista leanowy i on ma to opracować, jak to ma wyglądać, tylko warto jest zebrać przedstawicieli różnych funkcji, zebrać różne perspektywy.

Bo ten system ma być dla wszystkich i choćbyśmy byli najlepszymi specjalistami, to zapominamy, jak to jest być w butach pracownika na produkcji, zapominamy, jak to jest być w butach inżyniera, kogoś, kto będzie rozliczał ten system ze strony HR-owej i tak dalej. Możemy nie rozumieć też perspektywy menadżera, bo menadżer będzie chciał czegoś innego od systemu niż pracownik. Więc tutaj warto jest mieć przedstawicieli tych zespołów w swoim zespole projektowym. Warto mieć takie osoby, które nie boją się powiedzieć prawdy, powiedzieć tak jak jest, i które mają też jakieś poparcie czy posłuch w swoim zespole, które też będą później takimi ambasadorami zmiany. Więc to bym jeszcze powiedział zanim.

I też bym powiedział tutaj do tego kroku 0, warto sobie poczytać, warto sobie zobaczyć slajdy (materiałów w internecie jest sporo) i warto też nawet pojechać do kilku firm i zobaczyć, jak u nich to działa, i się zapytać takiego zwykłego pracownika, który będzie gdzieś tam przechodził i powiedzieć: „A co Pan myśli o tym systemie? Co Pani myśli o tym systemie?”. I wtedy się dowiemy prawdy.

KP: A tutaj wrzucę ten podpunkt, bo ja wysłałem Pawłowi ten raport i tutaj w tych punktach jeszcze mi trochę pomieszał. A mianowicie przerzucił krok 6 – promocję programu i dostosowanie go do struktury organizacyjnej. Bardziej mówi o tej promocji programu przed wdrożeniem. Tutaj opowiadałeś o Woodwardzie, że promocja ruszyła wcześniej. Możesz trochę więcej opowiedzieć, bo to też jest fajna rzecz, taki marketing zrobić też w firmie.

PK: Więc generalnie warto zadbać o to, żeby jak coś robimy, to ludzie wiedzieli, że to jest coś porządnego, coś trwałego, coś na lata. Myśmy poprosili firmę o zaprojektowanie identyfikacji wizualnej systemu, czyli zaprojektowanie logo. I to jest dosyć ważna rzecz. Przed uruchomieniem programu była taka podniosła atmosfera. Było odliczanie dni, kalendarze i jak był pierwszy dzień, to pracownikom rozdaliśmy gadżety. Czyli każdy, kto przyszedł do pracy, to dostał taką żarówkę z logo tego systemu, dostał notatnik. Więc dbaliśmy o to, żeby to było zrobione porządnie, żeby było widać, że to jest coś nowego i coś, co ma być elementem naszej kultury.

I tutaj jeszcze jedna rzecz mi się przypomniała, warto zaangażować ludzi w zmianę wcześniej. Czyli zanim uruchomimy system, przykładowo jeżeli podejmujemy decyzję, że taki system będzie, to można na przykład zapytać pracowników: „Hej, kto z Was chciałby być przedstawicielem firmy? Zapraszamy do zespołu projektowego”. Albo przykładowo zrobić konkurs na nazwę. Tak żeby już ludzie wcześniej wiedzieli, że coś się dzieje i też wiedzieli, że jest możliwość się zaangażować, ja też mogę mieć wpływ na to.

KP: Super. Dobra, Paweł, jak baterie padają, to jest czas dla nas. Godzina 42, mieliśmy w 1,5 godziny to zrobić. Więc raport oczywiście i live każdy, kto jest w naszym newsletterze dostanie, więc na pewno zapisujcie się. Tak jak tak samo pisałem na linku, wszyscy, którzy są w bazie kontaktów, również dostaną ten raport. Myślę, że będzie fajnym dodatkiem całe to nasze nagranie. Myślę, że ludzie z tego będą mogli skorzystać.

Tutaj na końcu dorzuciliśmy tą polecaną literaturę. Jeżeli będziesz miał jakąś jeszcze co mówiłeś, to mi dorzuć, z miłą chęcią tu jeszcze wsadzę.

Ja jestem bardzo, bardzo zadowolony. Ja się cieszę w ogóle. Ja Ciebie kojarzyłem bardziej z konferencji ABK, wtedy co zrobiłeś show z niszczarką, co niszczyłeś pomysły uczestników konferencji. No i fajnie, że się udało nam spotkać tutaj na żywo i trochę dać ludziom takich odpowiedzi na ich pytania. Może mniej było dzisiaj takich pytań bezpośrednio na tym, ale sama ta rozmowa była dosyć obszerna i na pewno ludzie tutaj dostaną sporo wskazówek.

PK: Ja bym chciał zdążyć tylko właśnie też podziękować, bo nie chciałbym, żeby ucięło mi się bez podziękowania za zaproszenie. Cieszę się, że jest ktoś, kto chciał też nas wysłuchać. Życzę powodzenia. Zapraszam też do kontaktu. Jeżeli ktoś by chciał jakiejś pomocy, konsultacji, to zapraszam.

KP: Dobra, to nie trzymam Cię więcej. Dzięki Ci bardzo za tą rozmowę i do usłyszenia.

PK: Dzięki.

KP: Cześć, trzymajcie się wszyscy. Pamiętajcie, pracujcie mądrzej, a nie więcej. I co jest jeszcze, Paweł?

PK: Jest sposób na wszystko.

KP: Cześć, hej.

PK: Cześć, hej.

Wywiad z Pawłem Kokorczakiem – trenerem Akademii Białego Kruka, prowadzącym szkolenia z metodyki Six Sigma, twórcą Idealisty – systemu sugestii w Woodwardzie

Rozmowa przeprowadzona w ramach comiesięcznych rozmów LIVE Action Plan.