W wielu firmach produkcyjnych rozwój wygląda podobnie. Na początku właściciel jest wszędzie: przy maszynie, przy kliencie, przy wycenach, w zakupach i w planowaniu. To normalne. Bez takiego zaangażowania wiele zakładów w ogóle by nie powstało. Problem zaczyna się wtedy, gdy firma rośnie, a sposób działania prezesa pozostaje dokładnie taki sam jak na początku.

Z zewnątrz wszystko wygląda dobrze. Produkcja idzie, zlecenia są realizowane, ludzie pracują. Właściciel codziennie pojawia się na hali, reaguje na problemy, podejmuje decyzje, pilnuje jakości. W krótkim terminie to działa. Firma funkcjonuje, klienci są obsłużeni, problemy są rozwiązywane.

Tylko że w dłuższej perspektywie taka organizacja zaczyna się zatrzymywać. I najczęściej nikt nie łączy tego z faktem, że prezes wciąż działa jak brygadzista, a nie jak osoba odpowiedzialna za kierunek firmy.

Dlaczego obecność prezesa na hali przestaje pomagać?

W pewnym momencie skala działalności przestaje pozwalać na ręczne sterowanie firmą. Gdy zespół liczy kilka osób, bezpośredni nadzór właściciela jest naturalny. Gdy jednak firma ma kilkanaście, kilkadziesiąt albo więcej osób, ten sam model zaczyna działać przeciwko niej.

Organizacja nie uczy się samodzielności. Decyzje nie zapadają w strukturze, tylko wracają do właściciela. Kierownicy nie budują autorytetu, bo i tak ostateczna decyzja należy do prezesa. Problemy nie znikają, tylko są gaszone na bieżąco.

W efekcie firma funkcjonuje wyłącznie wtedy, gdy właściciel jest na miejscu. Gdy go nie ma, wszystko zaczyna się rozjeżdżać.

To jeden z najczęstszych sygnałów, że organizacja weszła w etap, w którym dotychczasowy sposób zarządzania przestał wystarczać.

Cztery objawy nadmiernego zaangażowania prezesa

W praktyce widać to w bardzo konkretnych zachowaniach. Nie chodzi o jednorazowe sytuacje, tylko o codzienny styl pracy.

1. Poprawianie decyzji kierowników

Właściciel wchodzi na halę, słyszy decyzję kierownika i ją zmienia. Czasem ma rację. Czasem widzi coś szerzej. Czasem rzeczywiście potrafi podjąć lepszą decyzję.

Problem polega na tym, że w takiej sytuacji autorytet kierownika przestaje istnieć. Pracownicy bardzo szybko uczą się, że ostateczne słowo należy do prezesa. W efekcie polecenia przełożonych stają się „tymczasowe”.

Formalnie kierownik ma odpowiedzialność. W praktyce wszyscy wiedzą, że decyzja i tak zostanie zmieniona. To prowadzi do organizacji, która działa tylko dzięki obecności właściciela.

Zamiast poprawiać decyzje przy operatorach, prezes powinien pracować z kierownikiem. Rozmawiać z nim, uczyć go, pokazywać inny sposób myślenia. To trudniejsze, ale tylko w ten sposób powstaje struktura, która działa bez właściciela.

2. Przekonanie: „ja zrobię to lepiej i szybciej”

To jeden z najczęstszych mechanizmów. Właściciel ma doświadczenie, zna procesy, wie jak coś zrobić. Widzi, że pracownik zrobi to wolniej, mniej dokładnie albo popełni błąd. Więc przejmuje zadanie.

Z krótkoterminowej perspektywy to działa. Zadanie jest wykonane szybciej i lepiej. Z długoterminowej – firma przestaje się rozwijać.

Ludzie przestają podejmować inicjatywę. Skoro i tak prezes poprawi albo zrobi po swojemu, to nie ma sensu się starać. Czasem pojawiają się nawet sytuacje, w których kierownicy wdrażają zmiany „po cichu”, bez informowania właściciela, żeby uniknąć dyskusji i blokowania decyzji.

To sygnał, że w firmie nie ma przestrzeni na samodzielność. A bez niej organizacja zawsze będzie zależna od jednej osoby.

3. Omijanie struktury i bezpośrednie polecenia do operatorów

Właściciel zna ludzi od lat. Pracował z nimi od początku firmy. To naturalne, że łatwiej jest podejść bezpośrednio do operatora i powiedzieć mu, co ma zrobić, niż przechodzić przez kierownika.

Z punktu widzenia jednej decyzji to skraca drogę. Z punktu widzenia całej organizacji – wprowadza chaos.

Kierownik nie wie, jakie są ustalenia. Pracownik dostaje polecenia z dwóch stron. Powstają dwa standardy komunikacji: jeden przez strukturę, drugi bezpośrednio od właściciela.

W krótkim terminie wydaje się to wygodne. W dłuższym – powoduje problemy z planowaniem, odpowiedzialnością i przepływem informacji.

4. Gaszenie pożarów, bo to daje poczucie kontroli

To najbardziej niedoceniany mechanizm. Wielu właścicieli dobrze czuje się na hali. To ich środowisko. Znają procesy, maszyny, ludzi. Czują się tam potrzebni.

Strategia firmy, rozwój, struktura, procesy – to często obszary mniej znane, mniej komfortowe. Trudniejsze. Wymagające innego sposobu myślenia.

Dlatego część właścicieli w naturalny sposób wraca tam, gdzie czuje się ekspertem. Do bieżących problemów. Do produkcji. Do „ratowania sytuacji”.

Problem polega na tym, że w tym czasie nikt nie zajmuje się kierunkiem firmy. A to zawsze ktoś musi robić.

Co się dzieje z firmą w takim modelu?

Na początku nic złego nie widać. Firma działa. Produkcja idzie. Klienci są obsługiwani.

Z czasem pojawiają się jednak powtarzalne objawy:

• brak realnego średniego szczebla zarządzania,
• nikt nie chce brać odpowiedzialności,
• decyzje wracają do właściciela,
• te same problemy pojawiają się co tydzień,
• marże zaczynają spadać,
• firma przestaje rosnąć.

Co ważne, właściciel często nie czuje się wypalony. Czuje się potrzebny. Zaangażowany. Ma wpływ. Tylko że firma stoi w miejscu.

Jak zacząć wychodzić z tej pułapki?

Tego nie da się zrobić z dnia na dzień. Decyzja „od jutra mnie nie ma na hali” zwykle kończy się jeszcze większym chaosem.

Zmiana musi być stopniowa i świadoma.

1. Uświadomienie sobie problemu. Pierwszy krok to zauważenie, że taki model działania blokuje firmę. Bez tej świadomości nic się nie zmieni.
2. Analiza własnej pracy. Warto przez kilka dni spisywać wszystkie decyzje i czynności wykonywane w ciągu dnia. To pokazuje, gdzie właściciel jest naprawdę potrzebny, a gdzie po prostu przyzwyczajony.
3. Stopniowe delegowanie. Nie wszystkiego naraz. Najpierw drobne decyzje. Potem kolejne. Z czasem większe obszary odpowiedzialności.
4. Budowanie procesów zamiast ręcznego sterowania. Celem nie jest to, żeby prezes zniknął z firmy. Celem jest stworzenie systemu, który działa bez jego codziennej ingerencji.
5. Wsparcie z zewnątrz, jeśli jest potrzebne. Czasem trudno zobaczyć własne schematy działania. Zewnętrzna perspektywa pomaga szybciej zbudować strukturę, która uniezależnia firmę od jednej osoby.

Najtrudniejsza decyzja w firmie produkcyjnej

Dla wielu właścicieli najtrudniejszym momentem nie jest inwestycja w maszynę ani zatrudnienie ludzi. Najtrudniejsze jest odpuszczenie kontroli nad codziennymi operacjami.

Bo to oznacza wyjście z roli eksperta od produkcji i wejście w rolę osoby, która buduje firmę jako system. Tylko że bez tej decyzji organizacja zawsze będzie kręcić się wokół jednej osoby. A to oznacza, że jej rozwój ma bardzo wyraźny sufit.