KPI (Key Performance Indicators) to nie jest zestaw losowych liczb ani raport dla zarządu „do odhaczenia”. Ich zadaniem jest przełożenie celów strategicznych na mierzalne, zrozumiałe sygnały, które pokazują, czy organizacja faktycznie zmierza w obranym kierunku.
W praktyce wiele firm wrzuca do jednego worka różne typy wskaźników, co prowadzi do nieporozumień. Warto więc rozróżnić trzy pojęcia:

• RI – wskaźniki rezultatu (Result Indicators)

To mierniki, które pokazują efekt końcowy działań. Najczęściej są to dane finansowe: przychody, marża, wynik operacyjny. RI mówią nam, gdzie jesteśmy, ale nie odpowiadają na pytanie dlaczego tam jesteśmy.

• PI – wskaźniki efektywności (Performance Indicators)

To wskaźniki niefinansowe, odnoszące się do pracy konkretnych zespołów i procesów. Pokazują jak działamy na co dzień i gdzie mamy wpływ na wynik.

• KPI – kluczowe wskaźniki efektywności

Spośród wielu PI i RI wybiera się te kilka, które mają największe znaczenie z punktu widzenia strategii. To właśnie one stają się KPI – wskaźnikami, na które faktycznie patrzy zarząd i które wpływają na decyzje.

Zarządzanie organizacją złożoną z wielu ludzi i procesów wymaga wspólnego języka. Najbardziej uniwersalnym językiem są dane – pod warunkiem, że są dobrze dobrane i właściwie interpretowane.
Dobrze zaprojektowane KPI pozwalają:

• zobaczyć realne postępy codziennej pracy,
• skupić uwagę na tym, co faktycznie istotne,
• podejmować decyzje w oparciu o fakty, a nie intuicję,
• jasno określić odpowiedzialność zespołów,
• szybciej reagować na odchylenia od planu.

Kluczowe wskaźniki efektywności KPI mogą być stosowane w każdym obszarze firmy: od produkcji, przez logistykę i sprzedaż, po HR, jakość czy obsługę klienta. Warunek jest jeden – muszą mieć sens w kontekście strategii.

Aby KPI spełniały swoją rolę, powinny być:

1. Aktualne – mierzone z częstotliwością adekwatną do procesu.
2. Nadzorowane przez zarząd – muszą realnie wpływać na decyzje.
3. Proste – zrozumiałe dla zespołów, które na nie pracują.
4. Zespołowe – powiązane z konkretnymi obszarami odpowiedzialności.
5. Istotne – bezpośrednio związane z realizacją strategii.
6. Klarowne – odporne na „kreatywne” interpretacje.

Intuicyjna odpowiedź brzmi: „jak najwięcej”. W praktyce jest dokładnie odwrotnie.

Dobrym porównaniem jest deska rozdzielcza samochodu. Kierowca widzi tylko najważniejsze informacje. Gdy pojawia się problem, wkracza serwis, który analizuje szczegóły.

Podobnie w firmie. Zarząd potrzebuje kilku kluczowych sygnałów, a nie setek wykresów.

David Parmenter proponuje zasadę 10/80/10:

• 10 kluczowych wskaźników rezultatu (KRI),
• 80 wskaźników rezultatu i efektywności (RI/PI),
• 10 kluczowych wskaźników efektywności (KPI).

To górna granica, która pozwala zachować przejrzystość i skuteczność zarządzania.

Same wskaźniki niewiele znaczą, jeśli nie rozumiemy ich zależności. Tu pojawia się koncepcja wieży wskaźnikowej.

Na jej szczycie znajdują się KRI – mierniki efektu końcowego, np. wartość podpisanych umów. Poniżej są RI, które pokazują rezultaty pośrednie, np. liczba zapytań ofertowych. Jeszcze niżej znajdują się PI i KPI, które odnoszą się do konkretnych działań zespołów.

Dzięki temu wiadomo:

• które działania wpływają na wynik,
• kto jest za nie odpowiedzialny,
• gdzie należy wprowadzić korekty.

Nie istnieje uniwersalna lista KPI, którą można skopiować do każdej organizacji. Każdy zestaw powinien wynikać z celów firmy. Poniżej kilka przykładów podejścia:

• Produkcja: terminowość realizacji planu, liczba przestojów, wyniki audytów 5S.
• Utrzymanie ruchu: liczba awarii krytycznych, realizacja przeglądów prewencyjnych.
• Logistyka: terminowość dostaw do kluczowych klientów, liczba braków kompletacyjnych.
• Jakość: liczba reklamacji, czas reakcji, liczba zamkniętych przyczyn źródłowych.
• HR: rotacja kluczowych pracowników, absencja, liczba inicjatyw pracowniczych.
• Sprzedaż: średnia wartość koszyka, liczba aktywnych szans sprzedażowych.

Każdy z tych wskaźników ma sens tylko wtedy, gdy wspiera realizację konkretnego celu strategicznego.

Częstotliwość przeglądu KPI powinna wynikać z dynamiki procesu. Niektóre wskaźniki wymagają codziennego monitorowania, inne – tygodniowego lub miesięcznego. Kluczowe jest jedno: odpowiedzialność. Każdy KPI musi mieć właściciela – osobę lub zespół, który rozumie, skąd bierze się wynik i ma realny wpływ na jego poprawę.

Największym błędem jest traktowanie KPI jako kolejnego raportu. Kluczowe wskaźniki efektywności KPI mają sens tylko wtedy, gdy prowadzą do rozmowy, refleksji i decyzji.

Dobrze zaprojektowany system KPI nie upraszcza rzeczywistości – on ją porządkuje. Pokazuje, gdzie jesteśmy, co działa, a co wymaga korekty. I co najważniejsze: łączy strategię z codzienną pracą ludzi. Jeżeli KPI nie pomagają podejmować lepszych decyzji, to znaczy, że nie są jeszcze kluczowe.

Każdą współpracę rozpoczynamy od badania potrzeb. Podczas pierwszych niezobowiązujących spotkań online doprecyzowujemy oczekiwania i wspólnie określamy optymalne rozwiązania. Poznanie dokładne zakresu projektu będzie możliwe po konsultacjach.

Nie ma uniwersalnych wskaźników KPI, które można skopiować i bezrefleksyjnie stosować w różnych organizacjach. Zawsze należy wyjść od realizowanej strategii.

Przykładowy zakres prac: 

1. Warsztaty Zarządzania Procesami oraz definiowania wskaźników KPI – opisanie procesów głównych – dostarczających wartość klientowi, oraz pomocniczych
2. Szczegółowe opisanie procesów – SIPOC
3. Wdrożenie wskaźników KPI – realizacja działań projektowych:

• Analiza obecnej infrastruktury IT oraz wykorzystywanych programów wspierających
• Opracowanie wskaźników oraz sposobów ich uzyskiwania
• Przygotowanie standardów uzyskiwania wskaźników

Stawka dzienna 3 500 – 5 000 zł netto za dzień doradczy
Stawka dzienna 5 000 – 6 500 zł netto za dzień warsztatowy
+ koszty logistyki