Zarządzanie procesami – rozmowa z CEO firmy

 

Krzysztof Pawłowski: 

            Cześć wszystkim. Tutaj Krzysiek z Lean Action Plan. Ja na co dzień zajmuję się rozwojem firm produkcyjnych, które zatrudniają do 250 pracowników, a dzisiaj spotykamy się w kolejnym Live Action Plan w związku z miesiącem z… W tym miesiącu mamy kurs zarządzania procesami i wskaźnikami.

            Spokojnie, dzisiaj ja prowadzę, a nie jak standardowo Piotrek, z prostej przyczyny. Ponieważ dzisiaj naszym gościem będzie właściciel firmy Modern Forms i kilku jeszcze innych, co pewnie powie, Marcin Bosek, z którym codziennie mam przyjemność pracować.

            Dzisiaj temat bardzo istotny ze względu dla praktycznie wszystkich firm jakie istnieją. Nie tylko produkcyjnych, ale również usługowych, ponieważ w każdych z tych firm występują procesy. Procesy, które trzeba mierzyć, monitorować, definiować i nimi zarządzać przede wszystkim. Jest to o tyle ważne, że praktycznie, jak podają badania, że 24 procent firm upada z powodu złego zarządzania. Dlatego dzisiaj będziemy starali się znaleźć i dać Wam kilka wskazówek, jak skutecznie zarządzać swoimi procesami.

            Ale teraz już przechodzę do meritum sprawy. Powiem tak, gość jest znakomity, ponieważ jest to ktoś, kogo nie da się opisać w jednym zdaniu. Jest to przede wszystkim człowiek o szerokich horyzontach, człowiek, który ciągle się szkoli, rozwija, zdobywa wiedzę. Teraz jest na szkoleniach Harward Business Review. Człowiek innowator. Tak jak pisaliśmy tutaj i jest widoczne, innowator produkcji medali w Polsce. Może opowie, co to jest za innowacja. Człowiek, który dla mnie osobiście stanowi inspirację pod kątem prowadzenia swojej działalności. Ma ich, nie wiem, cztery, pięć, kilka na pewno. Ja mam przyjemność współpracować z dwoma tymi firmami. Modern Forms, która tak jak wspomniałem, produkuje medale i statuetki, oraz Network, która zajmuje się szeroko pojętym e-commerceem, a przede wszystkim wdrażaniem sklepów Magento.

            Proszę Państwa, przed Wami Marcin Bosek.

Gość specjalny

Marcin Bosek – CEO firmy Modern Forms i Network

Marcin Bosek:

           Cześć wszystkim. Nie wiem, czy teraz uniosę te wszystkie zadania, które Krzysiek przede mną postawił. Ale żeby krótko się przedstawić, faktycznie coś tam w tym biznesie robię. Takie dwie najważniejsze działalności to jest Modern Forms i Network. Obydwie te firmy cały czas się rozwijają, co dzisiaj jest standardem, bo dzisiaj trzeba się rozwijać. Obydwie te firmy Krzysiek zna, bo z nami pracuje, już bardzo długo. I obydwie te firmy przeszły bardzo długą drogę. Natomiast ten rozwój można powiedzieć, że jest dosyć dynamiczny i ciekawy.

            Można powiedzieć, że taką innowacją, którą wprowadziliśmy, to jest innowacja na rynku produkcji medali. To jest może dosyć niszowy rynek, ale jednak ciekawy, bo ten produkt musi bardzo mocno odpowiadać na potrzeby klienta. Czyli tutaj bardzo mocna personalizacja, produkty drukowane na zamówienie. Czyli znowu coś, co dzisiaj jest trendy, co tak naprawdę pozwala sprzedawać wartości, a nie produkty. Bo klient szuka wartości w takich produktach i takiej pomocy, wsparcia.

            Zawsze dylemat dosyć istotny, czy oferujemy usługę, czy produkt. Ale to jest, myślę, że na inny live w ogóle temat. I tyle o firmie. Myślę, że wyjdzie w trakcie tego live’u.

KP: Myślę, że wyjdzie. Trochę się podzielimy pewnie, czym tutaj robimy. Marcin, pewnie masz ze sobą. Czy nie masz?

MB: Mam.

KP: Tak? Za chwilę pokażesz. Ja mam ten nasz, taki jeszcze z konferencji, Lean Action Planowy medal. Drukowany dwustronnie, z wklejką, jeszcze powycinany, taki z ażurami tutaj, więc kombinacji dużo. Wyprodukowany w dzień i dostarczony na drugi dzień. Tak że naprawdę dosyć ciekawe produkty. To pewnie za chwilę pokażesz. Pierwsze moje pytanie, takie standardowe, Marcin, co ciekawego dzisiaj robiłeś, albo co ciekawego dzisiaj wdrożyłeś w firmie, albo co się zmieniło w firmie dzisiaj, jak mnie nie było?

MB: To jest takie pytanie tendencyjne. Bo oczywiście wiadomo, że coś się zmienia, bo generalnie zarządzanie firmami polega na zmianach, które należy wprowadzać. Dzisiaj dosyć ciekawe było spotkanie. Mieliśmy spotkanie z menadżerami, które trwało ponad trzy godziny. I tak naprawdę głównym tematem były procesy i coś, co mnie ostatnio bardzo mocno dręczy, to jest proces wprowadzania i wdrożenia procesów w firmie. To jest coś takiego, co uważam, że powinno być wypracowane w każdej organizacji, ponieważ każda organizacja trochę inaczej na to patrzy, a odpowiada na takie problemy i ryzyko, które powstaje przy wprowadzaniu procesów.

            Czyli czasem są osoby, które świetnie budują procesy, ale potem mamy problem z ich wdrożeniem. Albo jest odwrotnie. Mamy osoby, które świetnie wdrażają procesy, ale nie do końca ten proces jest na samym początku przemyślany. I teraz chcielibyśmy połączyć te kompetencje i pracę nad procesami właśnie w ten sposób, żeby dobrze je tworzyć, a potem dobrze je wdrażać.

            I dzisiaj dosyć długo żeśmy o tym dyskutowali, i chcemy wyciągnąć też najważniejsze elementy każdego procesu, każdego wdrożenia. Dotyczy to bardzo wielu obszarów. Jednym z takich istotnych jest w ogóle informacja zespołowa, przekazywanie tej informacji, szkolenie we wdrażaniu czy w stosowaniu tego procesu. I u nas akurat uważam, że w tym momencie tutaj mamy dużo do zrobienia. Bo z procesami jako takimi bardzo mocno oswoiliśmy się w firmie i nie jest to jakieś dla nas ani wyzwanie chyba w tej chwili, ani trudność, żeby takie procesy tworzyć, ale już wyzwaniem i trudnością jest tworzyć takie procesy, które są zbliżone do ideału na samym początku, a potem wdrożenie ich tak, żeby sam proces ulepszania tego procesu przebiegał sprawnie i też docierał do wszystkich zainteresowanych.

KP: Jak by to u nas Patryk skwitował, to jest dojrzewanie tego procesu. Ocena poziomu dojrzałości procesu i jego ciągły rozwój, poprawianie jego efektywności.

        To co mówisz o tych procesach, myślę, że to kolejne pewnie będzie zadanie też dla mnie. Ale nie ma co ukrywać, ja do Ciebie już jeżdżę ponad rok, tydzień w tydzień z reguły i widzę, jak z boku trochę patrzę na to wszystko, tak jak mówisz, to jest rozwój. Rozwój jest niesamowity Twojej firmy. To jest proste pytanie: czy to podejście takie procesowe miało na to wpływ w ogóle? Czy od tego coś zależało, czy jakby tego nie było, to też Twoja firma by się tak rozwijała?

MB: Myślę, że chyba każdy – oczywiście w sektorze MŚP, ponieważ ja takiego dotykam i nie jestem w stanie opowiadać o dużych korporacjach, które trochę innymi się rządzą zasadami – każdy w MŚP dochodzi do takiego momentu, kiedy musi pomyśleć o procesach. Jest to bardzo trudny moment. Sam przez to przechodziłem i bardzo często rozmawiam z przyjaciółmi, którzy prowadzą firmy, i jednak taka blokada, mentalna moim zdaniem, w MŚP, gdzie najczęściej mówimy o tym, że nasza firma jest tak fajna albo tak wyjątkowa, że ona albo nie potrzebuje procesów, albo nie da się w niej wdrożyć procesów, bo jak w takiej firmie jak moja, która jest tak wyjątkowa, można zrobić coś, co jest wszędzie? Wszędzie w korporacjach albo w innych firmach. Proces. Przecież nie da się. Firma to ja, ja ją stworzyłem i tak dalej, i tak dalej.

            Natomiast wydaje mi się, że bez tego nie ma rozwoju. Proces umożliwia wiele innych rzeczy, które muszą się zadziać w firmie. Czyli umożliwia przede wszystkim delegowanie kompetencji, delegowanie decyzyjności. Proces daje nam możliwość monitorowania, ale może nawet nie takiego monitorowania, że widzimy jakieś liczby, tylko mierzenia odchyłów od pewnych wskaźników. On nam ułatwia wyłapywanie błędów, poprawę tych błędów. Tak że bez procesu nie ma rozwoju dalszego i to procesy, które muszą być zakorzenione w każdym dziale firmy. I one się tak naprawdę przenikają.

            Dzisiaj na przykład myślę, że dobrym pomysłem i dobrym rozwiązaniem takim teoretycznym, które sprawdza się w praktyce, jest chociażby podział na procesy główne i procesy poboczne. Wiadomo, że na początku skupiamy się na tych najważniejszych procesach. Ja pamiętam, jak zaczynaliśmy z Tobą realizowanie procesów i to były procesy produkcyjne. Wydawało nam się, że tak kolokwialnie mówiąc, połapanie produkcji w Modern Forms jest niemożliwe, bo jak można połapać coś, co za każdym razem jest inne? Zamówienie klienta nie jest to produkt, który jest produkowany w setkach tysięcy sztuk. Natomiast dzisiaj, po tym czasie wiem, że wszystko się da oprocesować.

            Natomiast jest inne wyzwanie. Ja raczej jestem zwolennikiem zarządzania zwinnego i dla mnie jest istotne, żeby procesy były elastyczne i zwinne. Czyli faktycznie ten rozwój i ewolucja tego procesu jest tak samo ważna albo może być ważniejsza niż sam proces. I to uświadomienie zespołowi, że my ci nie dajemy gotowego procesu, ale jakiś kierunek, do którego zdążamy, a wszyscy mają na niego wpływ i cały czas mogą go zmieniać, to jest też bardzo ważna rzecz w trakcie rozwoju małej firmy, która rośnie. My rośniemy od trzech lat o 100 procent rocznie, patrząc na wszystkie wskaźniki, czyli zatrudnienie, czyli przychody, czyli wydajność pracy, ilość produkowanych produktów. Jest to dosyć spore wyzwanie, żeby tak szybko się rozwijać, żeby te procesy nadążały za tym wzrostem.

KP: No właśnie chyba tak to trochę wygląda, że wszystko idzie do przodu, a my myślimy o tych procesach, nie? Żeby to sobie uporządkować i zrobić sobie taką podstawę, żeby iść jeszcze dalej, wyżej. Trochę taką może trampolinę.

MB: Ja jeszcze jedną rzecz na pewno, na którą warto zwrócić uwagę. Procesy w firmie dają wolność osobom zarządzającym. Ja bym to tak nazwał. Możemy w tym samym czasie zrobić więcej lub tak naprawdę możemy pracować mniej dzięki temu, że wdrożymy te procesy. I te procesy dają nam moim zdaniem dużo większą kontrolę nad firmą niż takie błędne podejście małego przedsiębiorcy, że ja muszę dokładnie wszystko kontrolować i wszystko trzymać za ręce, bo jeżeli nie, to się wszystko rozsypie. Właśnie nie. I te procesy i potem monitoring tych procesów, i te techniki, które z tego potem dostajemy, powodują, że ten czas poświęcony na kontrolę się diametralnie skraca. Tak że tu jest jeszcze ważny element wdrażania procesów w MŚP.

KP: Mam takie pierwsze pytanie z Facebooka od Pani Iwony Paszenko: czy produkujecie medale olimpijskie?

MB:  No nie. Nie, i to jest oczywiste, dlaczego nie produkujemy. Ponieważ medale olimpijskie to jest już praca typowo rzemieślnicza. To są naprawdę artyści, rzemieślnicy, którzy myślę, że od koncepcji do produkcji nieraz mija kilkanaście, kilkadziesiąt miesięcy na każdą olimpiadę i to nie jest nasza idea. Aczkolwiek mamy w strategii firmy wpisaną taką sentencję czy taki cel, żeby uprzemysławiać rzemiosło. Czyli wchodzić w obszary, gdzie rzemiosło daje wyższą wartość, a przemysł małą i próbować przez innowacje, przez rozwiązania technologiczne oferować może nigdy nie taką samą jak przez rzemieślników, ponieważ ja uważam, że rzemieślnictwo to jest najwyższy poziom kompetencji – i wiedzy, i sztuki – natomiast zbliżać się do tego poziomu. Dzięki temu ten unikatowy produkt, który niesie ze sobą wartość, jest dostępny dla szerszej grupy odbiorców. Tak to ja interpretuję.

KP: Ale te produkty, które są robione właśnie rzemieślniczo, one dzisiaj nabierają mega wartości, że jest tam ręka dołożona kogoś, nie?

MB: Oczywiście. Dzisiaj przemysł 4.0. Jest produkcja na zamówienie, produkcja małymi seriami. Bo tu też jest trochę takie moim zdaniem niedomówienie, bo ludzie bardzo często identyfikują przemysł 4.0 z robotyzacją, automatyzacją i przepływem danych. Tak, jest to ważny element, ale tak naprawdę bardzo ważnym elementem w przemyśle 4.0 jest to, żeby opierać swoją działalność, swoją produkcję, swój biznes na wartościach. A dołożenie tego elementu rzemieślniczego, tego indywidualnego podejścia powoduje, że my sprzedajemy wartość i dodajemy wartość, za którą, nie oszukujmy się, klient jest w stanie dużo więcej zapłacić niż za taki produkt masowy. Czyli w ogóle ten cały rozjazd pomiędzy klientami, gdzie zaczynają się naprawdę tworzyć klienci tak zwani transakcyjni, którzy kupują po prostu produkty, i klienci tacy bardziej zmotywowani, którzy kupują wartości. I to mówię o wartościach różnych, chociażby o wartościach firmy, kultury organizacyjnej, podejścia do ochrony środowiska. Bardzo wiele osób zaczyna na to zwracać uwagę. Moim zdaniem jest to jeszcze taki błękitny ocean. Tutaj bym szukał szans dla małych firm, ponieważ nie zarzynamy się tak jak w czerwonych oceanach ceną czy innymi wskaźnikami, które są istotne z punktu widzenia kupującego, a możemy dać tę swoją wartość.

KP: Ale w tych właśnie jeszcze wartościach. Mówisz, że nie ceną, ale czasem realizacji to zabijasz wszystkich innych.

MB:  No tak, oczywiście. Ale to jest odpowiedź na potrzebę klienta. My dzisiaj nie mamy czasu. Generalnie nie mamy czasu. Generalnie zawsze wszystko odkładamy na później, nie wiem, choćby dlatego, że wolimy spędzić czas z rodziną, więc to, czym powinniśmy się zająć biznesowo, odkładamy sobie na później. Teraz tak jak my, którzy odpowiedzieliśmy na to, my jesteśmy w stanie w kilka dni wykonać naprawdę duże zamówienia dla klientów, czyli dajemy tym naszym klientom tę wartość, bo dajemy im na przykład wolny czas. Albo dajemy im czas na zrobienie czegoś innego.

            I jest inna ważna wartość, którą udało się firmie utrzymać. Ona jest też wpisana w strategię. My od pięciu, od sześciu lat już prawie produkujemy medale, my nigdy nie zawaliliśmy klientowi terminu i zawsze dostarczaliśmy produkt na czas. To jest naprawdę bardzo wielka wartość, która u nas w organizacji jest pilnowana i my wiemy, że nie ma takiej możliwości, żeby klient nie dostał produktu. Za wszelką cenę staramy się go wytworzyć i dostarczyć w terminie, który jest dla klienta akceptowalny, który nie spowoduje jakiegoś kłopotu po jego stronie.

KP: Dobra, odeszliśmy trochę od procesów, to wracam powoli. Mamy te procesy. Część z nich jest zdefiniowana, już mamy właścicieli tych swoich procesów. To teraz jak sprawdzasz efektywność tych procesów?

MB: No i to jest chyba taki bardzo ważny element, który przy wdrażaniu procesów musi występować, to jest monitoring procesu. Czyli musimy mieć jakieś dane, które nam spływają. Te dane często są zaskakujące, a często są z miejsc, z których żeśmy się nie spodziewali.

          O ile dane spływające z urządzeń, z maszyn czy procesów technologicznych są dosyć proste, ponieważ można po prostu się wpiąć w jakiś sterownik, można pobierać dane z urządzeń, można pobierać dane z systemów typu CRM, ERP, tak są pewne dane, które musimy zbierać ręcznie na co dzień, ale one są też bardzo wartościowe. Poza tym ten monitoring znowu u nas w firmie nie pomaga tylko mi czy osobom zarządzającym w firmie, czy menadżerom, ale wydaje mi się, że pomaga też każdemu pracownikowi, każdemu członkowi zespołu, ponieważ uświadamia i pozwala się samodoskonalić. To jest taki główny cel monitoringu.

           To jest to, bez czego moim zdaniem proces nie ma sensu, a już na pewno nie uda się jego wdrożenie. Czyli jeżeli go nie monitorujemy, to najprawdopodobniej go nie wdrożymy, a jeżeli go nie drożymy, to on po prostu umrze taką śmiercią naturalną.

            Ale jest też odwrotny proces moim zdaniem, czyli proces, w którym monitoring mówi nam, że ten proces jest albo niepotrzebny, albo już firma się na tyle zmieniła, że należy go zmienić lub zastąpić innym procesem.

KP: Myślę, że tutaj było kilka takich procesów, które przeszły ewolucję u Ciebie.

MB: Wracam czasem do starych Exceli i tam są dane, których nie monitorujemy od wielu miesięcy, ale wtedy kiedy zaczynaliśmy je monitorować, wydawały się oczywiste i niezbędne. I myślę, że są dwa kierunki. Czasem te dane są rozbijane na dane takie bardziej składowe, czyli z tej jednej danej okazuje się, że trzeba jednak mierzyć więcej elementów. Czasem jest tak, że trzeba podzielić ten monitoring na kilka osób, które mierzą tylko swoje obszary. A innym razem po prostu zwyczajnie te liczby na tym etapie firmy nie są już miarodajne, ani w ogóle niewiele nam mówią, więc po prostu je porzucamy zwyczajnie.

KP: Ja tutaj przerwę Ci i troszeczkę odejdę do pytania, które zadał nam Kuba Jeznak. Troszeczkę jeszcze wcześniej, przed live’em. Trochę nawiążę do tego, że niektóre dane musimy rozbić sobie. Jest taki wskaźnik OI. On jest mocno produkcyjny. Mówi o efektywności wykorzystania urządzeń, maszyn. Kuba się zapytał wprost, czy jest sens przedstawiania go w takiej jednej… Bo OI to jest taka składowa. Jest jakość, wydajność i dostępność maszyn. Trzy wskaźniki, które po przemnożeniu, po uzyskaniu iloczynu z tych trzech składowych dają OI. No i niekiedy przedstawienie tak, że mamy wynik OI na poziomie 70 procent, to tak naprawdę może nam dużo nie mówić. I Kuba się zapytał w ogóle, czy jest sens przedstawiać taki wskaźnik, czy lepiej pokazywać te składowe.

         Ja myślę, że tutaj doskonale odpowiedziałeś na to pytanie, że czasem i w większości trzeba… Jeżeli mamy pracować nad jakimś procesem i jeżeli go mierzymy, to my musimy przedstawić te składowe, tak? Bo jeżeli chcemy zobaczyć, jaki jest wynik, gdzie jesteśmy – okej, możemy popatrzeć na ogólny poziom wskaźnika. Ale jeżeli chcemy nad tym popracować, to mierzymy.

         U Ciebie nie mamy wskaźnika OI, ale te wszystkie składowe się pojawiają. Bo jeżeli mówimy o jakości to ta jakość finalna. Ilość reklamacji. Ile reklamacji mamy?

MB: Myślę, że już trzeci miesiąc zero.

KP: No właśnie. Więc to jest doskonały wskaźnik. Jeżeli chodzi o wydajność maszyn, to tutaj tak naprawdę przy tych produktach, które mają zmienne czasy, które nie są standardowe, są to personalizowane produkty, to my mierzymy tę wydajność często tą wartością. Ilością też, ile wyprodukujemy, ale wartością. Mamy założony punkt startowy, ile chcemy wyprodukować danej wartości. Tym mierzymy sobie wykorzystanie maszyn.

         A dostępność maszyn – zasobów, bo też tak trzeba na to patrzeć – to tak samo jest. Tutaj w zależności od tego, jaki mamy sezon, bo produkcja też jest mocno sezonowa, walczymy nad wyprostowaniem jej, ale generalnie musimy się tutaj dostosować do rynku. I chyba taką ważną decyzję podjąłeś w poprzednim roku, czy zwiększyć sobie dostępność i moce produkcyjne druku, nie?

MB: Tak, wzięliśmy leasing, wstawiliśmy trzecią drukarkę i to była trafiona decyzja, zdecydowanie. To jest też chyba wynikiem tego, że monitorujemy i z tego monitoringu wyszło nam, że tych mocy przerobowych mamy za mało. Czyli tej mocy produkcyjnej w tym obszarze. Wszystkie inne obszary wydawało się, że nadążają. I z tego wyszło nam, że trzeba po prostu zwyczajnie kupić następną drukarkę. To była decyzja dużo wcześniej podjęta, ponieważ proces zamówienia, montażu, kalibracji, wdrożenia do firmy to jest proces kilkumiesięczny.

            To wyszło nam tak naprawdę z danych, ale nie tylko. Myślę też, że wyszło nam ze strategii, którą żeśmy przyjęli, strategii wzrostu. My przyjmujemy, że będziemy rosnąć, więc wiadomo, że musimy rozwijać park maszynowy.

            Natomiast jeszcze jest jedna specyfika ważna w naszej firmie i w firmie, która chciałaby produkować produkty na zamówienie. Czyli nie tak masowo, nie tak na przykład jak automotiv. To jest to, że u nas ta dostępność maszyn nie mierzy się tym, czy one są w 100 procentach wykorzystane, tylko tym, czy one są w ogóle dostępne. Czyli jeżeli mamy dostępne maszyny, możemy zrobić pewne rzeczy, które dla klienta mają wartość. Nie oszukujmy się, że jednak cena produktów na zamówienie jest znacznie wyższa, więc ta wartość amortyzacji maszyny nie jest takim istotnym kosztem czy leasingu w stosunku do ceny i ta maszyna nie musi pracować w 100 procentach.

            Nawet inaczej, bardzo często jest tak, że my jakieś urządzenia bardzo powoli wdrażamy do produkcji, czyli na początku one mogą być nieużywane, potem używane krótko, 10, 20 procent czasu, ale najczęściej kończy się tym, że trzeba dokupić następne urządzenie albo zrobić jeszcze jakieś inne rozwiązanie. Bo tutaj możemy sobie powoli dochodzić do tej wartości, którą oferujemy klientowi.

KP: Dokładnie. Jak mówisz o tym zbieraniu, że musieliśmy uzyskać trochę informacji, czy jest potrzebna ta drukarka i tak dalej, to faktycznie to było poprzedzone tym, czym zaczęliśmy, czyli zbieraniem danych z produkcji.

         Powiem tak od razu, my często w swojej pracy spotykamy się z firmami i musimy uzyskać dane z produkcji i często to faktycznie wygląda tak, że gdzieś się możemy podpiąć, pod jakiś system, jeżeli jest. U Ciebie też stworzyliśmy specjalne narzędzie do tego, żeby chłopaki odklikiwali nam, że zrobili w danym czasie, ile zrobili i tak dalej. I powiem szczerze, o ile to było jeszcze w miarę proste u Ciebie, to w wielu firmach na przykład prosimy ludzi o zbieranie danych związanych z czasem przezbrojenia danych maszyn. I jest opór przed tym, żeby zapisywać te dane. Czy w komputerze, czy nawet na kartce. Żeby je spisać.

          Wiem, że jak u Ciebie robiliśmy, to jeszcze mówię, ta produkcja była okej. Potem mieliśmy na przykład trudniejsze wyzwanie, bo graficy, którzy pewnie są – widzę, że jest Gosia – musieli troszeczkę też poświęcić swojego czasu na to, żeby monitorować i zapisywać wszystkie rzeczy, które robią. Powiedz mi, jakbyś dał wskazówkę, może nawet i też mnie i innym, jak pokazać ludziom, że w tych danych jest ta wartość? Bo dla nich jest takie myślenie: po co mam tracić swój czas na spisywanie danych, jak mogę go faktycznie wykorzystać na swoją pracę?

MB:  To jest chyba dosyć częsta pułapka, że nie będę wykonywał nowych czynności, bo mam stare czynności, które muszę wykonywać i szkoda mi na nie czasu. Takim klasycznym przykładem, który zawsze u nas krąży jako anegdota w firmie, jest sytuacja, kiedy ktoś ma wolny komputer, dostaje nowy komputer i musi przenieść część danych. Załóżmy, że będzie to trwało godzinę, żeby przenieść swoje dane, login i hasło, zalogować się do systemów i tak dalej, i tak dalej. I na przykład przez trzy dni nie przesiadł się na ten nowy komputer. Dlaczego? No bo nie mam czasu. Nie mam czasu, nie mam godziny, żeby się przesiąść i pracuję na tym starym, chociaż tak naprawdę dzięki temu, że się przesiądę na ten nowy, zyskam dwie godziny dziennie.

            To jest trochę problem mentalny, że przecież ja muszę wykonywać tę prace. Tutaj odpowiedzią jest chyba Wasze motto, że pracuj mądrze, a nie dużo. Każde ułatwienie pracy powoduje, że my pracujemy mądrze.

            Jak przekonać zespół? No wiadomo, że jest taki klasyczny sposób, czyli stworzenie KPI-ów, uzależnienie od pewnych działań i od pewnych procesów wynagrodzenia. To jest chyba takie standardowe działanie. Ale wydaje mi się, że ono nie wystarczy. To też nie tak do końca zadziała, jak by nam się wydawało.

            Teraz wchodzimy jeszcze w coś takiego jak kultura organizacyjna i uświadamianie zespołowi, jakie rzeczy są istotne i ważne w naszej pracy. Ponieważ u nas bardzo często są spotkania i jakieś rozmowy w zespole, więc u nas było łatwiej, ponieważ zaczęliśmy od procesów produkcyjnych i zespół był dosyć mały, więc widział, jak bardzo te procesy, monitoring, zbieranie danych usprawnia produkcję. Dla grafików było to też bardzo istotne, bo oni mieli mniej poprawek w projektach, mieli mniej prototypów – mieli mniej pracy. Więc myślę, że to po pierwsze zadziałało. Czyli był przykład. Dobry przykład, że to działa.

            Drugim elementem, który ja często stosuję w firmie, jak wiesz, to jest wsparcie w monitoringu tej pracy. Czyli obserwujemy. Robimy sobie dwa, trzy tygodnie, gdzie obserwujemy, jak pracuje dana osoba albo dany dział, nagrywamy to, rejestrujemy. Następnie fajnie myślę, że działa pokazanie wyników tego całego procesu i pokazanie na przykład, ile czasu marnujemy na czynność, która jest w ogóle zbędna i niepotrzebna, którą można wykonać dużo szybciej.

            I też testy. Na przykład bardzo prosty test. W tej chwili w firmie wszyscy pracują w dziale graficznym i dziale handlowym na dwóch monitorach, ale to też wyszło z tego, że podglądnięcie od jednego działu przez drugi, że to faktycznie jest bardziej efektywne w naszej pracy. Czyli znowu dajemy przykład jakiejś zmiany.

            I czwartym elementem to mi się wydaje, że chyba w naszym przynajmniej zespole ludzie są zadowoleni z tego, że dzieje się coś, co powoduje, że możemy fajniej, efektywniej pracować. Że dzięki temu, że monitorujemy, widzimy, że możemy cały czas poprawiać swoje wyniki. Myślę, że jest trochę tutaj element rywalizacji, bo jeżeli zaczynamy monitorować wszystkie osoby w dziale i te wskaźniki są troszkę różne, to jednak też wszyscy zaczynają się w tym dziale zastanawiać, dlaczego. Więc tutaj też bym to mógł wskazać jako coś, co może wspierać monitorowanie i zbieranie danych.

            Tak że jest kilka elementów. Oczywiście powtarzając to za klasykami marketingu, choćby Pawłem Tkaczykiem, to zależy od organizacji, jaki element najlepiej zadziała.

KP: Zdecydowanie. Jak mówisz o mierzeniu i wynikach, i wskaźnikach, to pytanie już od Piotrka, to ile ich masz?

MB: Nie wiem. One się chyba mnożą.

KP: Mnożą się. Co tydzień się mnożą.

MB: Co tydzień się mnożą. A mnożą się też dlatego, bo menadżerowie łakną tych danych, potrzebują ich coraz więcej. Czyli sami wychodzą z założenia, że te dane są im potrzebne. Ja sam tworzę cały czas jakieś nowe tablice i nowe elementy, bo ja tak patrząc na siebie, jak pracuję, jakie mam te swoje przyzwyczajenia, ja lubię te dane widzieć i mi po prostu w momencie kiedy je widzę, jak one się zmieniają, jak one się ze sobą zestawiają, nagle pojawiają mi się nowe elementy, nowe obszary czy nowe wskaźniki, które mogłyby mi dużo więcej powiedzieć o tym, co robimy, w którym kierunku zmierzamy i czy w ogóle idziemy w dobrym kierunku.

          Więc myślę, że tutaj nie ma danych za mało czy za dużo. Tutaj chyba najważniejsze jest, tak jak w przypadku naszej firmy, firm małych lub średnich, firm rozwijających się, żeby te wskaźniki były adekwatne do danej sytuacji i do danego miejsca, w którym jesteśmy. A także myślę, że te wskaźniki i monitoring też jest delegowany. Czyli w pewnym momencie na którymś poziomie one są już zbędne, ale można je przekazać na przykład kierownikowi, brygadziście, liderowi i one będą dla niego dużo bardziej użyteczne.

          Czyli działa to dwukierunkowo. Ja jako osoba zarządzająca czasem rozbijam sobie pewne wskaźniki na części, a innym razem je łączę. Cały czas po prostu pracuję nad tymi tablicami wskaźnikowymi i je wymyślam. One są cały czas tworzone i ewoluują.

KP: To pytanie od razu od Konrada. Jaki ostatnio wskaźnik wdrażaliśmy i czy był jakiś z tym problem? Jak sobie z nim poradziliśmy?

MB:  Wdrażamy dużo. W tym momencie skupiamy się zgodnie z teorią rozwoju MŚP na sprzedaży. Sprzedajemy za granicę i rośniemy tutaj bardzo, bardzo mocno. I na przykład wskaźnik przychodów z poszczególnych źródeł. Tutaj mówię o na przykład źródłach targi, źródłach e-commerce albo źródłach poszczególne targi.

            Jaki był problem? Zawsze problem jest wymyślić, skąd wziąć dane i jak je zagregować. Ale tu jest inny element. Najczęściej my te dane mamy w firmie. U nas bardzo często jesteśmy w stanie odgrzebać jakieś dane po jakiejś krótkiej burzy mózgów czy spotkaniu, bo one gdzieś są. W CRM-ie, w ERP. Bardzo często można je wyciągnąć zwyczajnie z faktur. Księgowość jest kopalnią wiedzy.

            Czasem wymaga to ręcznej pracy, ale godzina czasu poświęcona na dokopanie się do tych danych jest moim zdaniem warta zużycia. Ponieważ jak w ogóle efektywnie tworzyć procesy i monitorować je? Po prostu najlepiej mieć już jakieś podstawowe dane w zakresie, w którym chcemy ten proces stworzyć. No bo tutaj nie popełniamy tego błędu i nie wymyślamy koła od nowa.

            Więc problemem jest zawsze wyciągnięcie tych pierwszych danych, w jakiś sposób jest zagregowanie i stworzenie wskaźnika, który jesteśmy w stanie wdrożyć do mierzenia, czy który spowoduje, że te dane będą do nas spływać.

            Jeszcze myślę, że warto by było się zastanowić nad… i uciekł mi wątek.

KP: Ja dodam jeszcze jedną rzecz. Bo faktycznie mamy dużo tych wskaźników. Może za dużo. Może o niektórych zapominamy, niektórych nie monitorujemy tak bardzo, bo ich jest tam sporo. Ale właściciele. Jeżeli są zdefiniowani właściciele procesu, jest właściciel wskaźnika, to tak jak mówiłeś, jeśli te cele, te wskaźniki są rozdzielane dla poszczególnych osób. Ja uważam, że tutaj jest też klucz do tego, żeby nie tylko przygotować wskaźnik, ale ktoś go nadzorował. Żeby ktoś go mierzył.

MB:  Tak, i tutaj wróciłem do wątku, tego, który mi uciekł. Ale to jest jedno z drugim powiązane.

            Właściciel wskaźnika. Właściciel wskaźnika i tworzenie wskaźników. Myślę, że wiele razy zdarzyło się u nas, że pierwotne dane tych wskaźników były błędne. Tutaj przydaje się intuicja. To znaczy jeżeli my wyciągamy jakieś dane i próbujemy z nich zagregować jakieś dane monitorujące, to jednak się okazuje na samym początku, że albo źle żeśmy to przemyśleli, albo te dane nie są rzetelne, albo niewłaściwe. I tutaj jak pracujemy, to bardzo często to wychodzi z intuicji.

            Czyli na przykład wychodzi nam, że pierwszy monitoring klientów z targów wykazał, że z targów z zagranicy mamy 10 procent klientów. Oczywiste to było dla mnie, że to jest niemożliwe, bo nie mogło być innego źródła.

            Zrobiliśmy bardzo prostą rzecz. Poprosiłem handlowców, żeby zadzwonili do klientów, którzy u nas zamówili i okazało się, że w CRM-ie oni byli wpisani jako klienci przychodzący, czyli tacy, którzy się do nas odezwali, ale tak naprawdę wszyscy widzieli, spotkali się z nami na targach. Wszyscy, którzy tam byli z wyjątkami typu polecenie kogoś kto był na targach, jedna osoba być może z internetu.

            Tak że na początku wdrażania wskaźników i monitoringu warto je troszkę sprawdzić i się przyjrzeć im, czy my je czujemy, czy one faktycznie są takie jak to czuliśmy do tej pory.

            Oczywiście można pójść w drugą stronę, czyli stwierdzić: fakty są złe, więc tym gorzej dla faktów i nie brać ich pod uwagę. Ale tutaj jest ta intuicja. A w MŚP jednak myślę, że właściciele firm czy osoby zarządzające mają tą intuicję, bo tak się buduje małą firmę. Zaczyna się od intuicji i takiej wiedzy, która jest niespisana i niemonitorowana.

KP: Marcin, mamy dwa pytania, bardzo podobne do siebie. Mateusz Dzik i Ania Lisek pytają o trzy wskaźniki, z których najczęściej korzystasz, lub które najbardziej wpłynęły na rozwój Twojej firmy. Które te wskaźniki ułatwiły Ci też nawet przepływ informacji między ludźmi w firmie? Trzy wskaźniki.

MB:  Myślę, że pierwszy wskaźnik, z którego dzisiaj już mało korzystam, ale był istotny, to były związane właśnie z tą możliwością produkcyjną. To był taki pierwszy wskaźnik, który w sumie budowaliśmy w ten sposób, że ustalaliśmy sobie granice możliwości produkcyjnych miesięcznych i tygodniowych i nagle się okazywało, że spokojnie jesteśmy w stanie 30-40 procent zrobić więcej, chociaż wydawało nam się to niemożliwe. Więc to jest sygnał: okej, to skoro jesteśmy w stanie zrobić więcej, to albo podnieśmy wskaźnik, albo sprawdźmy, dlaczego to się udało.

            Tutaj myślę, że to jest też ważny element, żeby te wskaźniki albo na przykład progi, do których dochodzimy, musimy się nad nimi zastanawiać, czy one są faktycznie adekwatne do naszych możliwości, czyli moglibyśmy zrobić lepiej, szybciej.

            Druga rzecz, to bardzo dużo żeśmy zmienili w firmie przez ostatni rok. Więc skoro my zmienialibyśmy procesy produkcyjne, a nie mogli więcej produkować, to trochę słabo. Więc to pierwszy wskaźnik.

            No wiadomo, że drugi wskaźnik, który jest istotny, to są ogólnie wskaźniki handlowe. Odchodząc od wskaźników finansowych czysto, które też się monitoruje, ale na które tak naprawdę nie do końca mamy wpływ, ponieważ mamy wpływ na wiele innych rzeczy, ale nie na kwotę, to monitorujemy dosyć mocno wskaźnik skuteczności sprzedaży. U nas on się plasuje na poziomie około 50 procent i od dłuższego czasu się utrzymuje na tym poziomie, więc staramy się go utrzymywać. I on nam dużo mówi o tym, czy działania marketingowe są dobre, czy do dobrej grupy docelowej trafiamy i oczywiście o pracy też działu handlowego. Ale też tak naprawdę mówią nam o pracy całej firmy, bo żeby mieć taki wskaźnik, to musi być dużo powracających klientów. Ten wskaźnik jest sam w sobie dosyć istotny. On się rozdziela na kilka innych, ale monitorując go, można naprawdę dużo wywnioskować.

            Ja jeszcze zwracam uwagę na trzeci wskaźnik, który jest trochę związany z kulturą organizacyjną, który mam w swoim panelu zarządczym. To są spotkania liderów. Jak mogę dwa słowa o tym, to u nas w firmie funkcjonuje takie stanowisko… Nie wiem, czy stanowisko. Rola w firmie. Lider. To nie jest kierownik, to nie jest menadżer. To jest najczęściej osoba najbardziej merytorycznie przygotowana do wykonywania danych czynności na danym obszarze. Każdy obszar ma swoich liderów.

            Bardzo ważnym elementem w firmie są spotkania tych liderów. Na tych spotkaniach są przede wszystkim przekazywane pomiędzy działami problemy. Problemy, które wynikły w ostatnim tygodniu, w ostatnim czasie. Ja monitoruję ten wskaźnik w ten sposób, że monitorujemy ilość zgłoszonych problemów i ilość rozwiązanych problemów. I to jest chyba takie istotne, że ta ilość tych rozwiązanych problemów jest bardzo wysoka. Ten stosunek jest bardzo wysoki. Są też problemy, które przestają być problemami po pewnym czasie, więc nie trzeba się było nimi zajmować.

            Dla mnie to jest wskaźnik, który mi mówi, że jest współpraca. Może to nie jest tak, że jest fajnie, ale jest współpraca. Bo jeżeli się pojawiają zgłoszenia problemu, to znaczy, że w wielu obszarach zespół widzi te problemy i próbuje coś z nimi zrobić. I chyba ważniejsze jest pojawianie się tych problemów niż niepojawianie się tych problemów.

KP: No, zdecydowanie. Powiem szczerze, że tak jak jesteśmy nieraz w firmach, to mamy tą tendencję zamiatania problemów pod dywan.

        Ale tak podsumuję, bo świetnie nawiązałeś do poradnika, który przygotował Piotr. Nie wymieniłeś w tych wskaźnikach wskaźnika finansowego, który tak jak powiedziałeś, to jest typowy wskaźnik rezultatu, na który tak naprawdę my nie mamy bezpośredniego wpływu. My właśnie tę wydajność możemy kształtować, skuteczność sprzedaży. Nad tym możemy pracować czy też nad tymi problemami. Nad tym możemy pracować i to są wskaźniki, te KPI-e możemy je nazwać, a wyniki finansowe to będzie KRI, czyli ten rezultat, który osiągnęliśmy z danej naszej pracy.

         A coś mierzysz poza firmą, tak w domu, prywatnie?

MB: O, to takie pytanie podchwytliwe? [śmiech]

KP: No, wagę. [śmiech]

MB: Tak, wagę mierzę. Z racji chyba też już upływających lat i tego, że myślę, że trochę zmieniam swoje życie osobiste, to ostatnio mierzę wagę. Ale myślę, że też firma nauczyła mnie troszkę inaczej mierzyć tę wagę. To znaczy ja nie mierzę tej wagi dla samej wagi, czyli nie dlatego, żeby zobaczyć, jak jestem blisko celu albo czy go osiągnąłem, tylko jak moje na przykład wczorajsze zachowanie przez cały dzień wpłynęło na moją wagę. To jest bardziej istotne.

            Czyli to jest dla mnie taka odpowiedź na pytanie. Wczoraj dobrze się odżywiałem, pojeździłem na rowerze, nie jadłem słodkiego i moja waga spadła o 0, 2 kilograma. Ale w innym dniu poszedłem na grilla, wiadomo jak to w Polsce, wszyscy wiedzą, no i nagle na drugi dzień się okazuje, że to jest kilogram więcej.

            Ale znowu żeby nie ulec jakiemuś szaleństwu, to nie spisuję tego. Ale widzę po prostu, że jednak ten ostatni okres jest bardzo dla mnie fajny, bo ogólnie idę ku celowi czyli obniżeniu się tej wagi. Dzisiaj osiągnąłem pierwszy taki próg, który jest dla mnie satysfakcjonujący, czyli na okrągłej kwocie się zatrzymałem. A jeszcze przede mną następne kilka kilogramów.

            Co mierzę jeszcze? Mierzę chyba sam dla siebie trochę jazdę na rowerze, bo dużo jeżdżę na rowerze. I rejestruję sobie na przykład te same trasy, takie treningowe. I fajnie jest, jeżeli jest jakiś postęp w tej trasie. Niestety często się to nie udaje, bo na przykład w czasie jazdy ktoś zadzwoni, to już automatycznie spada prędkość, wydajność.

            To też jest fajne, bo widzimy na przykład, że kiedy jesteśmy skupieni na jakimś procesie, czyli polepszeniu wyników, on się polepsza. Ale w trakcie tego procesu nagle wskakuje nam telefon, czyli taki rozpraszacz, i automatycznie nie jesteśmy w stanie tego wyniku poprawić. Tak że tutaj myślę, że można by powiedzieć, że jest to takie przełożenie tej pracy na życie osobiste.

KP: Wiesz, jest takie sformułowanie do wskaźników i do procesów: wszystko co mierzymy, możemy poprawić. Jak nie mierzymy czegoś, to nie mamy punktu odniesienia. Nie wiemy, gdzie jesteśmy, jak poprawimy, czy będzie lepiej, czy będzie gorzej. Więc jeżeli mamy jakieś dane, coś zmierzymy, to wtedy można to poprawić.

MB: Dokładnie, tak to działa.

KP: Ania Lisek dobrze nam tu zwraca uwagę, że używamy sformułowania „udało się”. To tak jak w jednej ze słynnych wypowiedzi jak olimpijczycy wracali i „Udało się, udało się”. Nic się nie udało. Wypracowaliśmy to, zrobiliśmy to. Słuszna uwaga.

MB: No tak,. Ale to jest takie nasze polskie. Ostatnio oglądałem jakiś podcast i faktycznie w angielskim nie używa się słowa „Udało się”, tylko „zrobiliśmy”. Ja się z tym zgadzam, ale to takie normalne, żeśmy się do tego przyzwyczaili. Ale tak, mogę powiedzieć, że od dawna u nas w firmie rzeczy się nie udają. My je po prostu tworzymy, kreujemy i my dochodzimy do zamierzonych rezultatów dzięki zaplanowanym działaniom. To nie jest nic przypadkowego.

            Tak naprawdę to, że zaczęliśmy produkować medale zupełnie nową technologią… Dla szerszego odbiorcy to nie jest coś nowego. To jest druk zwyczajny. Ale my wiemy z tego, że jesteśmy w tym środowisku, że rozmawiamy z dostawcami maszyn w tym środowisku, tego typu technologii, my jako pierwsi na pewno w Polsce, a pewno w Europie pokazaliśmy, że pewne rozwiązanie technologiczne, którym jest druk UV, można stosować z powodzeniem w masowej produkcji w innych obszarach. Też mogę powiedzieć, że pracujemy nad zupełnie nowymi produktami, które są zupełnie z innych obszarów gospodarki i myślę, że niebawem będziemy mogli pokazać te produkty i zacząć je sprzedawać.

KP: Myślę, że tak. Anna tutaj jest bardzo aktywna i gratuluje funkcji lidera. Zgadzam się mocno z tym, bo wiele firm by chciało liderów wdrażać. Często to faktycznie są kierownicy, brygadziści, a nie tacy liderzy. Pyta, czy lider nieformalny jest dodatkowo wynagradzany, czy to są osoby, które chcą się rozwijać i angażować w rozwój firmy? Ja dodam od razu, że chyba w Twojej firmie nie ma osoby, która by się nie chciała angażować w rozwój firmy tak w ogóle.

MB: No nie, myślę, że to udało się naprawdę świetnie. Zresztą ja uważam, że my mamy świetny zespół. Że ja jestem członkiem świetnego zespołu, który został stworzony dzięki ciężkiej pracy wszystkich, rozwojowi, wiedzy, umiejętnościom, które żeśmy utworzyli.

            Ale wrócę do tego pytania. U nas nie ma nieformalnych liderów. U nas są formalni liderzy. Myśmy po prostu sformalizowali tę funkcję. I ci liderzy tak, są dodatkowo wynagradzani, mają dodatek do wynagrodzenia. Ale to jest też związane, że mają trochę więcej obowiązków. Przez to, że są bardzo merytorycznie gotowi do wykonywania swojej pracy, to jednak spodziewamy się po nich takiego wsparcia dla pozostałych członków zespołu. I to nie jest wsparcie zarządcze, kierownicze, kiedy wydajemy polecenia, ale właśnie u nas świetnie się sprawdza w firmie ta część, w której ja nie jestem taki najlepszy, czyli takie pochwały. Pochwalenie, pokazanie tego, co dobrze się zrobiło.

KP: Głaskologia.

MB: Tak. Nie jestem najlepszy w tym nie dlatego, że uważam, że nie powinno tak być, tylko ja trochę jestem zawsze do przodu. Ja nie patrzę na to, co było. Było, dobra, fajnie, poszło, idziemy do przodu, cały czas się rozwijamy.

            Ja wiem, że mam taką wadę. Staram się ją rozwiązywać poprzez oprocesowanie zwyczajnie tego. Czyli ustaliliśmy sobie – czy ja ustaliłem, czy ustaliliśmy – żeby raz na kwartał zrobić spotkanie z zespołem, ponieważ ja wolę werbalnie się komunikować, więc wtedy przekazuję pozytywny feedback do firmy. Ale bardziej jestem skupiony na tym, żeby rozwiązywać bieżące problemy, żeby cały czas coś nowego wprowadzać. To jest moja idea.

            A liderzy właśnie myślę, że ich bardzo ważną rolą jest wspieranie całego zespołu w trudnych momentach. I to się dzieje. To jest coś, co fajnie zadziałało u nas w firmie.

KP: Znaczy ja to widzę, będąc tam przez ten cały okres, to ludzie zawsze się śmiali, że zmiana, zmiana, zmiana. Że u Ciebie taka kultura organizacyjna… Znaczy ja powiem od razu wprost, że winnych firmach dla nas praca jest trudniejsza niż w Twojej firmie. Bo powiem tak, że do Ciebie się przyjeżdża i od razu nie zgłaszane są problemy, tylko potencjał, nowe możliwości. Jeszcze to można zrobić, jeszcze tamto. To bardziej na takiej zasadzie ja to widzę.

         Ale jest to też związane z tym właśnie, że taka… Nie wiem, jak to wypracowałeś, to będzie w sumie pytanie, że właśnie ludzie są tak nastawieni, że u Ciebie… Można powiedzieć, że wszędzie jest opór przed zmianą, a u Ciebie dzień bez zmiany jest dniem chyba straconym, nie? Jak się mówi, dzień bez usprawnienia jest dniem straconym. A u Ciebie bez zmiany jakiejkolwiek to jest dzień stracony.

         To takie typowe jest, że jest zarząd, chce wprowadzić jakąś zmianę i jest opór ludzi na dole. Ludzie są niezaangażowani. To na przykład dzwonią po nas, że trzeba zaangażować ludzi, że trzeba coś wdrożyć. My jesteśmy sposobem zarządu na to, żeby zaangażować ludzi. My musimy przejąć tę rolę. I staramy się pogodzić te dwie strony, bo często są oni i są pracownicy tam na dole, tak często się mówi.

            A jak Ty zakorzeniłeś w ludziach takie podejście? Może wskazówek parę dla firm.

MB: Ja myślę, że takim pierwszym, dosyć istotnym elementem jest to, że firma rosła ze mną, a ja z firmą. Nie oszukuję, że w tej chwili nie ze wszystkimi już członkami zespołu mam taki kontakt jak kiedyś, bo jednak trochę jest nas więcej, moje obowiązki troszkę poszły w innym kierunku.

            Ale to, co kiedyś ja robiłem, czyli na przykład wchodziłem w każdy obszar, od razu szukałem zmiany, kiedy pierwszą rzeczą zamiatanie pod dywan. Ja bardzo dużo pracowałem nad tym, żeby nic nie było zamiatane pod dywan i teraz to jest bardzo ważne. Powiem więcej, jestem w stanie ukarać kogoś z zespołu za to, że zamiótł pod dywan, ale nigdy w życiu myślę, że w firmie nie zdarzyłoby się tak, żeby komuś przyszło do głowy, żeby ukarać za to, że zgłosił problem, zgłosił reklamację, zgłosił błąd na produkcji, bo to jest bez sensu w ogóle.

            Czyli to jest taki pierwszy element. Czyli brak strachu przed popełnieniem błędu. Bo zmiana często wiąże się z błędami.

            Drugim elementem bardzo istotnym to są ci liderzy. Liderzy tak naprawdę w tej chwili są, brakuje mi tu słowa, takimi osobami, które pielęgnują tę zmianę. Też w strategii mamy tę zmianę wprowadzoną i ja zawsze, jak gdziekolwiek się spotykamy, mówię, że jedyne co jest pewne w tej firmie to to, że nastąpi zmiana. I od początku kultywowaliśmy tą zmianę, że ta zmiana musi następować.

            Co jeszcze? Ja myślę, że też zespół, który się formował przez te kilka lat, się sformował z ludzi, dla których zmiana jest dopuszczalna. Nie było dużej rotacji w zespole, nie było tak, że jakoś dużo osób się pojawiało i odchodziło, ale myślę, że odeszli ci, którzy nie lubili, nie potrzebowali zmiany.

            Na etapie rekrutacji jest dokładnie ta sama sytuacja, czyli od razu ostrzegam przed tym, że jedyne co pewne to zmiana u nas w firmie. Czyli chyba jest to tak mocno zakorzenione… Poza tym wiadomo, mamy rekrutację, przychodzi nowa osoba i ta nowa osoba, jeżeli załóżmy ma trzy miesiące, bo taki z reguły stosujemy okres próbny, i w te trzy miesiące widzi, jak dużo się zmienia, to jest oczywiste dla niej, że ta zmiana będzie trwała.

            Więc ta kultura organizacyjna jest taka, jest tak nastawiona na zmianę, że nie da się po prostu tej zmiany w tej chwili wyplewić, wykorzenić. Po prostu zeszła ta główna myśl strategiczna firmy na wszystkich. Ona spłynęła na cały zespół i ten zespół po prostu ją zwyczajnie kultywuje. I w związku z tym, że zespół jest dosyć spory, to dołączenie nowego członka zespołu powoduje, że on nasiąka tą zmianą.

            Ja się nie dziwię, że w innych organizacjach, które tego nie miały, a szczególnie w większych korporacjach, gdzie one były nastawiane na brak zmiany. Czyli robimy dokładnie cały czas to, co robimy i nie zmieniajmy tego, bo to może spowodować problemy. No to sami żeśmy sobie stworzyli taką organizację. Więc nie jest to pytanie do mnie, są specjaliści od tego, jak to zmienić, ale na pewno będzie to kosztowało dużo czasu, dużo pieniędzy. Natomiast z założenia Modern Form czy Network to była firma, która oparta była na zmianie. Oparta była na zmianie. I to chyba tyle.

KP: No, myślę, że to jest marzenie wielu firm, żeby mieć taką kulturę, stworzyć taką kulturę i mieć takich ludzi. Bo faktycznie jak rozmawiam u Ciebie z ludźmi, wszyscy są otwarci. Faktycznie ci liderzy, którzy są, oni tak naprawdę pomagają wszystkim innym. Oni ciągną cały zespół do góry. Oni nie są od wydawania poleceń, tylko wręcz przeciwnie, oni są od pomagania, żeby te procesy były bardziej efektywne, żeby ta praca była mądra, a nie więcej jej było.

         Mam pytanie od Konrada. Trochę może tutaj rozjaśnimy jeszcze. Bo napomknąłeś o spotkaniach liderów. Konrad się pyta, czy one są codziennie, więc od razu mówię, że raz na tydzień mamy takie spotkanie. I czy zgłaszane problemy są w systemie sugestii pracowniczych i czy są za to wynagradzane osoby, które zgłaszają te problemy.

MB: Po pierwsze nie są wynagradzane osoby, które zgłaszają problemy. U nas w firmie to jest ich obowiązek. Ale ten obowiązek wynika z takiego wewnętrznego przeświadczenia, a nie z tego, że ktoś dostaje za to dodatkowe wynagrodzenie. Tak że to się po prostu samo wytworzyło.

            Nie jest to system sugestii pracowniczych. Jest to po prostu zwyczajny proces, który udało się zbudować i który działa. Myślę, że wszyscy są świadomi, że dzięki wymianie tych problemów i zgłaszaniu będzie nam się pracowało lepiej.

            I uwaga, jeżeli mówimy o wynagradzaniu za wyniki, o systemie premiowym, to każdy z nas chyba w firmie widzi, że rozwiązywanie problemów i wdrażanie nowych procesów, które te problemy rozwiązują na stałe, powoduje, że tak naprawdę w innym obszarze będziemy z tego wynagradzani. To jest jeden z takich ważnych elementów.

            Tak, spotkania są raz na tydzień. Czasem rzadziej, jeżeli coś wypadnie, ale minimum raz na dwa tygodnie, najczęściej raz na tydzień. Niepotrzebne są codziennie, ponieważ doszliśmy do takiego fajnego procesu, kiedy… Może jeszcze innego aspektu tych liderów można dotknąć. Spotkania liderów powodują też zmniejszenie frustracji i takiego wewnętrznego poczucia niedosytu, problemu czy nawet stresu, bo one to rozwiązują. Po prostu możemy sobie na tym spotkaniu spokojnie powiedzieć, a czasem wykrzyczeć, że taki i taki problem generuje się w jakimś obszarze, nie jest on rozwiązywany, musimy coś z tym zrobić.

            Więc te cotygodniowe spotkania to jest tak, że ten stres nie urośnie na tyle, żeby się go nie udało rozładować, ale codziennie znowu nie ma potrzeby, ponieważ codziennie rozmawianie o jednym czy dwóch problemach nie ma sensu. Tym bardziej, że często są problemy rozwiązywane na poziomie lider-lider. Czyli jakieś takie prostsze rzeczy to u nas każdy wie, że może podejść do kogoś innego i mu powiedzieć: „Jest problem z tym. Spróbujmy coś z tym zrobić”. To naprawdę też działa.

KP: Dokładnie, to świetnie działa. To taki wzór dla innych.

         Ja tutaj zarekomenduję, zalokuję jeszcze swój produkt. Co do sugestii pracowniczych to mamy ProblemBox do zgłaszania, więc to jest takie narzędzie, które wspiera ten system. I faktycznie jak ja widzę firmy, które korzystają z ProblemBoxa, to są duże firmy.

         My jesteśmy nastawieni do firm do 250, ale zgłaszają się firmy, które są większe. Bo faktycznie może trudniej jest wykreować taką kulturę tych spotkań, tych liderów i tak dalej przy takiej organizacji. Było kiedyś pytanie, czy lepiej mieć trzy pomysły zgłoszone na spotkaniach nieformalnych, czy zrobić taki system i zebrać dziesięć pomysłów. Że nie wszystkie się zrealizuje, ale będzie duży natłok tych pomysłów, żeby można coś było zrobić.

         System sugestii jest takim czasem kontrowersyjnym tematem ze względu na to, czy wynagradzać, czy nie wynagradzać. Czy płacić za te pomysły, czy dawać nagrody i tak dalej. Nie na dzisiaj.

            Pytanie, bo było zaciekawienie tym, co jest za Tobą. Pamiętam, jak przyjechałem do Ciebie w tamtym roku w styczniu. Nie wiem, czy nakleiłem pierwszego na ścianie, może były jakieś wcześniej, ale nakleiłem. Robiliśmy tam mapowanie procesów. No ale dzisiaj jak przyjeżdżam, to nie ma miejsca, żeby cokolwiek przykleić, Powiedz, co jest za Tobą.

MB:  Za mną jest tablica zarządzania działem B+E. Taki kanon, kanwa – trudno mi powiedzieć. To jest jakiś tam ich system, który sobie sami wytworzyli na podstawie jakichś tam sugestii. Klasyka. Wizualizacja po prostu tego, co robimy.

            Ja też byłem przeciwny karteczkom. Wydawało mi się, że to jest starodawny system, bardzo prosty, niepotrzebny nikomu.

KP: Bo działasz na Asanie teraz, tak?

MB:  Tak, w ogóle dużo używamy takich elektronicznych narzędzi. Bo jest taka na przykład usługa SAS-owa Mirror, która w ogóle zastępuje takie tablice, ale jednak dla mnie w tym momencie taka wizualizacja tych procesów poprzez kartki daje efekt dosyć pozytywny. Tutaj za mną jest tablica, która działa cały czas, na bieżąco, czyli ona jest już narzędziem, ale normalnie w momencie kiedy zarządzamy, to staramy się to spisywać i naklejać. Kartki dają możliwość bardzo szybkiej zmiany, wyrzucenia, dołożenia czy nawet drukowania tych kartek.

            Jest jedna chyba bardzo ważna rzecz, to jest wizualizacja tego co robimy. Ta wizualizacja dzisiaj jest bardzo ważna. Dzisiaj naturalnie przechodzimy do odbioru wizualnego informacji. Czyli nie mamy czasu na inny i jest nam dużo łatwiej, gdy widzimy treść w formie grafiki, filmu wideo. Więc te karteczki zrobiły taki trochę piwot. Kiedyś były, bo nie były innego narzędzia, potem zaczęliśmy się fascynować urządzeniami elektronicznymi, ale tak naprawdę wiemy, że w większości organizacji one działają, funkcjonują. I na przykład w czasie pracy warsztatowej, szybkiej, to chyba nie ma lepszego narzędzia. Flipchart, flamaster i karteczka to jest chyba to, co byśmy chcieli mieć. U nas to służy, działa, ja z tego korzystam bardzo często.

KP: A jeszcze jedna rzecz, bo faktycznie mówisz o warsztatach, takim podejściu warsztatowym. Bo u Ciebie dosyć często to się zdarza, że pracownicy, na przykład dział handlowy, który na przykład jest sezon, jest obciążony, jest dużo zapytań, generuje czas na to, żeby się spotkać, godzinę na przykład może w tygodniu albo dwa razy w tygodniu i pracować warsztatowo też nad sobą. To oni mają takie też przyzwolenie, rozumiem, że mogą poświęcić na to czas, no i też muszą efektywnie pracować, nie?

MB: Tu nawet nie chodzi o przyzwolenie. Ja myślę, że to jest wymóg. Wymóg, ale nas jako osób zarządzających nie, tylko jeżeli mówimy o budowie procesów, to nie możemy procesów zbudować bez osób, które są w nie bezpośrednio zaangażowane.

           I to tak naprawdę nawet powoduje, że jeżeli pracujemy razem w zespole nad procesami, to wszyscy się czują za te procesy odpowiedzialni, bo są współtwórcami. Znowu z doświadczenia mogę powiedzieć, że ten moment, kiedy… No mówię, są osoby, które świetnie umieją stworzyć procesy, natomiast nie zadziała proces narzucony tak zwany. To już wiemy z doświadczenia. Czyli nie możemy stworzyć kompletnego procesu, wysłać do ludzi maila albo dać im książki: „Macie, przeczytajcie”, czy jakieś tam broszury i wprowadzamy sobie proces.

            Z mojego punktu widzenia to jest nieefektywne, nawet jeżeli mam w głowie proces, to warto by było zrobić warsztaty, przepracować to z zespołem, nakierowując, jak ten proces powinien działać i wtedy tak naprawdę ten proces staje się własnością osób, które były na tym warsztacie. To jest chyba kluczowe.

            I tak, praca warsztatowa moim zdaniem przynosi najlepsze efekty, jeżeli chodzi o zespoły i jestem jej orędownikiem. Trzeba się jej niestety też nauczyć, no bo dalej jest ta tendencja straty czasu. Po co my wszyscy pójdziemy i tam siedzimy, chociaż ja od siebie nic nie wniosę? No dobrze, może nie wniosę, ale już coś się dowiem albo w trakcie wdrażania procesu będę bardziej świadomy, co w tym procesie jest i może szybciej.

            Ciekawym jest proces handlowy u nas w firmie. W momencie kiedy został opisany, graficy go wspaniale narysowali, został wydrukowany i naklejony w dziale handlowym, od razu się okazało, że trzeba to zmieniać. Więc tutaj jest taki problem, który nastąpił. Ale to też uświadamia cały zespół, że proces ma żyć. Że zaraz trzeba go będzie zmienić.

KP: Dokładnie. Mija godzina, więc już powoli dopływamy. Jak ktoś ma jeszcze pytania, to może zadać.

MB: Jeżeli mogę jeszcze ja, podsumowując, to myślę, że jeszcze jest jeden taki temat, który warto by było poruszyć. I to może zabrzmi jak reklama, Was nawet, ale nie o to chodzi.

           Jest jeden problem wśród MŚP. Jeżeli jest tutaj ktoś z MŚP, to myślę, że warto się nad tym zastanowić. Bardzo duży opór przed zewnętrznymi ekspertami. A moje firmy, jak wiesz, Krzysiek, korzystamy nie tylko z Waszych usług, tylko z wielu, wielu, wielu innych jeszcze osób i z wieloma innymi osobami współpracujemy. Myślę, że to jest bardzo duża wartość, jeżeli wejdzie ktoś z zewnątrz i z lotu ptaka popatrzy na naszą firmę.

           Jest druga rzecz dla osób zarządzających, właścicieli czy menadżerów w MŚP. Można się naprawdę dużo nauczyć, ponieważ ktoś kto jest zewnętrznym ekspertem, w wielu środowiskach najczęściej pracuje i może dużo rzeczy przynieść.

           Choć mam informacje od Was, że nawet dla Was praca z nami jest dosyć twórcza i jesteśmy w stanie Wam dowieźć trochę fajnych rzeczy, które możecie zastosować na przykład u innych klientów. II to, że Wy pracujecie z innymi klientami, to się okazuje, że można przenosić te dobre praktyki pomiędzy małymi firmami, a to jest bardzo trudne wbrew pozorom. Bo duże firmy mają na to budżety, mają na to pieniądze, mogą zatrudnić ludzi z rynku, a małe – jest to dużo trudniejsze. A w MŚP jest ten potencjał rozwojowy, innowacyjny, to co może budować przyszłość gospodarki, jakiegoś regionu i tak dalej, i tak dalej.

KP: Szczerze, nie bez przyczyny na początku naszego roku powiedzieliśmy sobie jedno, tak sprecyzowaliśmy. Współpracujemy z firmami produkcyjnymi do 250 pracowników. Określiliśmy to. Nie ma to wpływu, że są zapytania z większych firm, bo są i zdarzają się. Czy podejmujemy temat? Jasne, możemy podjąć temat.

         Ale widzimy, że w tym obszarze jest nasz największy potencjał i możemy dostarczyć naprawdę dużą wartość tym firmom. I faktycznie według mnie my się uczymy nawzajem od siebie. Że jak ja przyjeżdżam do Ciebie, to tak jak Ci mówiłem kiedyś, ja wyjeżdżam i ludzie się mnie pytają: co nowego przywiozłeś z Modernów? Co się wydarzyło, co ciekawego, co możemy też zastosować u siebie jako w firmie? Dla mnie jesteś inspiracją do prowadzenia działalności i chciałbym też naszą działalność do takiego poziomu rozwijać. Więc cieszę się za te słowa. Dobrze je słyszeć.

          I faktycznie, polecam współpracę. Nie tylko z nami, bo rynek jest wolny. I można skorzystać z wielu innych firm, ale nasza firma stara się wspierać ten sektor małych i średnich przedsiębiorstw.

MB: Polecam też wszelkiego rodzaju podcasty, kursy online. Wiedza leży na ulicy, leży w Internecie. Myślę, że warto z tego korzystać. Ten rozwój oparty na wiedzy na pewno jest dla wszystkich korzystny.

KP: Zdecydowanie jest korzystny, dlatego my też tworzymy te treści, dzielimy się nimi, robimy te poradniki, robimy artykuły i tak dalej. Nie bez przyczyny. I na przykład taki live ma też swoje podsumowania. Ania siada jutro i ona zrobi taki raport z naszego live’a, już tekstowy, pisany, ładnie oprawiony graficznie, i ona wysyła go do ludzi, którzy są w naszym newsletterze. Więc to też jest kolejna zachęta ode mnie, żeby się zapisywać.

         Okej, to zmierzamy do końca. Dawajcie serduszka, łapki do góry. Widzę, że się tutaj posypało w komentarzach dużo rzeczy. Nawet mój brat jest, pozdrawiam go serdecznie. Nasze rodziny. Słuchaj, w pewnym momencie u nas było pięćdziesiąt osób na live’ie, więc mamy rekord, przeszliśmy pół setki. Chłopaki się śmiali, że masz dużą rodzinę, ale nie wiem, czy to prawda.

MB: Ja tu widzę, kto jest z moich znajomych, to myślę, że maks było naraz chyba dziesięć osób, więc ktoś nas ogląda. Jeszcze ktoś nas ogląda. Nie chodzi o to. Też myślę, że warto podsumowanie z tego stworzyć. Cieszę się, że są zaangażowane te osoby ode mnie z zespołu. Być może jutro ja dostanę jakiś feedback, gdzie się mylę, co mam poprawić. Też to myślę, że pomoże pójść dalej, dalej się rozwijać.

KP: Ja też dostanę. Bo z reguły Piotrek prowadzi. A ja nie ukrywam, miałem tremę. Ale myślę, że fajnie, zgrabnie nam to poszło. W dużej mierze zawdzięczam to Tobie, że elegancko tutaj odpowiedziałeś na wszystkie pytania, myślę, że rzeczowo. Więc naprawdę wartościowy live za nami. No i co, Marcin? Bardzo Ci dziękuję w takim układzie za to, że w ogóle się zgodziłeś wystąpić. Wiem, że tydzień temu się zapytałem, tak na szybko to zrobiliśmy, przygotowałeś się do niego. Jest godzina już prawie wpół do dziesiątej, więc trochę poświęciłeś swojego prywatnego czasu dla nas i dla innych przede wszystkim. Myślę, że naprawdę fajne nagranie z tego powstanie i będzie dla potomnych, nie?

MB: Oczywiście. Ja też dziękuję. Fajnie, że mogłem się podzielić jakimiś swoimi przemyśleniami, tym, co udało się zrobić, bo to też jest takie budujące.

           Że zostałem w ogóle zaproszony, bo to też świadczy o tym, że cała organizacja jest warta pokazania, są jakieś dobre praktyki, które możemy przekazać innym. No i dla nas myślę, że to takie pójście w kierunku dzielenia się wiedzą jest istotne i powinniśmy z tego korzystać dzisiaj, gdzie mamy do tego narzędzia i możliwości. Dziękuję też wszystkim, którzy poświęcili czas na pooglądanie tego i wzięcie udziału, za komentarze, pytania. Tak że fajnie wyszło, też jestem zadowolony.

            Powiem szczerze, że forma mi odpowiada, bo live jest dużo lepszy niż wystąpienie 30-minutowe. Brak ograniczenia czasu, luźniejsza forma, mniej stresu, więcej czasu na zastanowienie, tak że to jest to, co mi odpowiada.

 

KP: To fajnie. To tylko robić ich więcej. W takim razie dziękujemy wszystkim, kłaniamy się i do zobaczenia. I pamiętajcie, pracujcie mądrzej, a nie więcej. Cześć, trzymajcie się.

MB: Cześć, do zobaczenia.

 

Wywiad z Marcinem Bosek – CEO firmy Modern Forms i Network

Rozmowa przeprowadzona w ramach comiesięcznych rozmów LIVE Action Plan.

Szkolenie Online
Zarządzanie procesami i wskaźniki KPI

            Wizualizowanie wskaźników
           Definiowanie wskaźników
           Określanie kategorii procesów
           Wdrażanie oraz analizowanie wskaźników

Zobacz szkolenie

Jeśli chcesz być na bieżąco z najnowszymi artykułami, kursami online, promocjami i wydarzeniami – zapisz się do newslettera.

     ZOBACZ WIĘCEJ:

2021-05-05T16:29:02+00:00
12

Zarządzanie procesami – rozmowa z CEO firmy

napisano przez: Krzysztof Pawłowski Do przeczytania w 44 min
0