7 przykładów korzyści wizerunkowych Lean

Choć zbudowanie systemu organizacji spójnego z koncepcją Lean Manufacturing jest żmudnym procesem, poczyniona inwestycja przynosi relatywnie wysokie korzyści. Tak, jest to zdecydowanie inwestycja i to słowo oddaje konieczność poświęcenia czasu, energii oraz pozostałych zasobów na rzecz szeroko pojętych usprawnień oraz budowania kultury pracy. Co więcej, znajduje ona odzwierciedlenie nie tylko w samej strukturze przedsiębiorstwa, ale wpływa również na jego wizerunek. Zastanawiając się nad tym bardziej wnikliwie, dostrzeżenie pozytywnych zmian przez klienta, powinno być naturalną koleją rzeczy. Przecież taka też jest idea Lean, aby dostarczać wartość wspomnianym klientom poprzez odpowiednio zorganizowany system działania. Oczywiście jednak zasięg korzyści dotyczy szerszej grupy, do której należy dołączyć m.in.: pracowników, dostawców, a także partnerów.

Dlatego dzisiaj skupimy się głównie nie na metodycznych, czy narzędziowych aspektach, lecz na perspektywie postrzegania firmy kultywującej Lean Management przez otoczenie zewnętrzne.

Tak też atutem wizerunkowym może być:

1. Wysoki poziom organizacji przestrzennej
2. Płynność przepływu – logicznie uporządkowane procesy
3. Elastyczność wdrażania pracowników
4. Wysoka kultura organizacji
5. Spełnienie standardów
6. Marka pracodawcy
7. Naoczna inspiracja – możliwość benchmarkingu

Wysoki poziom organizacji przestrzennej

Mówi się, aby nie oceniać książki po okładce. Jednak klient, który ma możliwość odwiedzić zakład, nie wykonując przy tym audytu, dokonuje właśnie takiej oceny. Przygląda się temu jak zagospodarowana jest hala produkcyjna, w jaki sposób rozlokowane są gniazda, bądź linie, a przy nich pola odkładcze, supermarkety, regały, pozostały osprzęt oraz okalające drogi transportowe. Gość zwraca również uwagę na to, czy ta formuła jest respektowana przez pracowników, czy przejścia nie są zabarykadowane paletami, bądź stojakami, w jaki sposób są składowane materiały, czy panuje porządek. Ten ład jest jednym z elementów oceny i wynika z kilku pobudek:

• Naturalnej, „ludzkiej” percepcji i przyzwyczajeń – z reguły lepiej czujemy się w miejscach, które zapewniają wrażenia estetyczne. Oczywiście ciężko mówić o pojęciu estetyki na hali produkcyjnej, jednak utrzymanie porządku oraz standardów organizacyjnych wpisuje się w ten kanon,
• Poczucia, że wysoki poziom zagospodarowania oraz wykorzystania przestrzeni wpływa na jakość pracy, a także na jakość wykonywanych wyrobów, na czym przecież zależy klientowi,
• Wrażenia, że utrzymanie porządku wynika z wbudowanych standardów, które kultywuje załoga. (Ten punkt ciekawie uzupełnia zasłyszane przez jednego z konsultantów zdanie podczas audytu klienta w jednej z firm „Jak sprzątają podłogę i mają na to czas, to znaczy, że zadbali już o ważniejsze rzeczy”.)

Wyzwaniem po stronie przedsiębiorstwa jest, aby mówiąc wprost, nie spalić takiego wizerunku. Prezentacja przed klientem nie powinna być malowaniem trawy na zielono i sztucznymi porządkami pod publikę, ponieważ w takim przypadku prędzej czy później prawda wyjdzie na jaw. Dalej idąc prowizorka nie przełoży się na poprawę efektywności pracy, a także nie będzie miała nic wspólnego z koncepcją Lean. Jeżeli natomiast organizacja i porządek produkcyjny mają w sobie wszelkie znamiona prawidłowości jest to duży krok do zyskania uznania klienta. W takim przypadku możecie wręcz z dumą zaprosić go w swoje progi, a wizyta w uporządkowanym zakładzie z pewnością sprawi, że będzie on pod wrażeniem.

Płynność przepływu – logicznie uporządkowane procesy

To kolejny element budowania wizerunku przedsiębiorstwa. Może być on zaobserwowany z dwóch perspektyw:

• Na podstawie bezpośrednich obserwacji klienta podczas wizyt oraz prowadzonych audytów,
• W pośrednim odczuciu dzięki zapewnieniu płynności dostaw, braku opóźnień, elastycznym dostosowaniu się do wielkości i ilości zamówień, sprawdzających się prognozach planistycznych, zwiększających się mocach produkcyjnych oraz oczywiście jakości dostarczanych produktów.

Przy tym punkcie należy dodać, że nie chodzi jedynie o aspekt płynności przepływu produkcyjnego, ale także o dystrybucję informacji i komunikację. Dzięki prowadzeniu bezpośrednich rozmów, szybkim i faktycznym reakcjom na zgłoszenia, stosowaniu sprawdzonych wewnętrznie procedur, a także utrzymaniu podejścia o partnerskiej współpracy, przedsiębiorstwo może liczyć na odwzajemnienie i chęć budowania relacji przez klienta, a także oczywiście przez dostawców.

Elastyczność wdrażania pracowników

Do tej kwestii należy podejść również z dwóch stron. W pierwszej, kontrahent respektuje prowadzony system zarządzania personelem. W drugiej jest zapoznany z jego funkcjonowaniem i darzy uznaniem jego organizację. Sytuacja w drugiej alternatywie wynika zwykle ze wspomnianej już wcześniej kwestii audytowania. Wysoko rozwinięte przedsiębiorstwa dążą do wnikliwego monitorowania swoich dostawców, tak też zabiegają o możliwość wglądu w procesy gospodarki magazynowej, poprzez produkcję, aż po metodykę pracy personelu oraz system ich szkolenia.

Elastyczność wdrażania pracowników wpisuje się w gamę korzyści wizerunkowych ponieważ świadczy o tym, że przedsiębiorstwo:

• Ma opracowane standardy rekrutacji,
• Świadomie kontroluje rotację pracowników,
• Zna wagę doświadczenia swojego zespołu,
• Posiada procedurę przekazywania wiedzy,
• Posiada schemat przysposobienia nowego pracownika,
• Zarządza systemem szkoleń oraz ewaluacji pracowników,
• Widzi potrzebę ciągłego doskonalenia swojego zespołu,
• Zna istotę potrzeby rozwoju osobistego,
• Ma na względzie nie tylko edukację techniczną, ale również budowanie kultury organizacji (zaangażowanie, odpowiedzialność, poczucie istotności, utożsamianie się z budowaniem wartości przedsiębiorstwa).

Wysoka kultura organizacji

Ten atut wizerunkowy jest wynikową między innymi dwóch powyższych punktów, czyli: dbałości o przepływ informacji oraz odpowiedniego systemu zarządzania personelem. Przedsiębiorstwa prowadzące swoje działania zgodnie z metodyką Lean Management dążą do:

• Wypłaszczenia skomplikowanej struktury organizacyjnej, która utrudnia podział odpowiedzialności,
• Decentralizacji decyzyjności, angażując w realizację strategii pracowników na wszystkich poziomach,
• Prowadzenia współpracy międzywydziałowej, tworząc efekt synergii na polu poszukiwania rozwiązań dla problemów oraz nowych alternatyw rozwojowych,
• Upraszczania formalności, na rzecz wprowadzania przystępnych i sprawdzonych standardów pracy,
• Nieustannego kształcenie zespołu,
• Budowania poczucia istotności jednostek w osiąganiu celów przedsiębiorstwa,
• Poprawy warunków pracy, które sprzyjają poprawie efektywności, poczuciu komfortu i satysfakcji z wykonywanych obowiązków,
• Zaangażowania wszystkich pracowników w ciągłe doskonalenie procesów organizacji.

A wszystko to w myśl klienta, zarówno wewnętrznego, jak i zewnętrznego. Nie od dzisiaj wiadomo, że niezwykle istotną opinią dla przedsiębiorstwa, jest też przecież zdanie jego pracowników. Warto w tym miejscu podkreślić, że to w głównej mierze oni budują wizerunek.

Spełnienie standardów

Dla części kontrahentów pod mianem standardów będzie widniała kwestia zgodności jakościowej, ilościowej oraz terminowej. Odzwierciedleniem tej analizy będzie prowadzenie wskaźnika OTIF. We wszystkich branżach funkcjonują jednak i takie grupy, które oczekują spełniania wymagań w znacznie szerszym spektrum, uwzględniając: kontrolę surowca, sposób przygotowania technologii, procedury reklamacyjne, a dalej również bezpieczeństwo, zrównoważony rozwój oraz podejście proekologiczne.

Jakie powiązanie znajdziemy między przykładowymi PPAP, APQP oraz Lean Manufacturing? Najprościej mówiąc, usprawnienie procesów oraz ich organizacji, w pośredni sposób znajdzie swoje korzystne odzwierciedlenie w pozostałych metodykach.

W tej refleksji zmierzam do tego, że codzienna samodyscyplina w utrzymywaniu standardów oraz poszukiwanie ciągłych usprawnień, przekłada się na funkcjonowanie przedsiębiorstwa, wpisując się tym samym w wymagania klientów.

Można to podeprzeć kilkoma przykładami:

• Firma X oczekuje, aby wyroby trzymane na stocku, były wydawane w pierwszej kolejności, zależy im na dacie przydatności, aktualnych numerach serii oraz zmniejszeniu ryzyka uszkodzenia w trakcie magazynowania. Odpowiedzią przedsiębiorstwa może być dążenie do realizacji systemu PULL (ssania), aby wyeliminować bufory magazynowe, utrzymać płynność przepływu, a także realizować produkcję z wykorzystaniem zdatnych części oraz komponentów. Dalej idąc, wprowadza również układ FIFO (First in First Out) na magazynie, aby zmniejszyć ryzyko ewentualnych nieścisłości w wykonanych partiach produkcyjnych.

• Firma Y wymaga jasnych, nieskomplikowanych potwierdzeń o wykonaniu kontroli jakościowej produktów. Naprzeciw przedsiębiorstwu przychodzi zarządzanie wizualne. Z wykorzystaniem założeń metody, pracownicy oznaczają kolorowymi naklejkami produkty zatwierdzone, przed kontrolą, a także te, które należy przenieść do izolatorium w celu utylizacji, bądź poprawy.

• Kontynuując wątek zarządzania wizualnego, Klient Z wymaga spełnienia restrykcyjnych terminów dostaw. Przedsiębiorstwo, aby uniknąć niedogodności zaopatrzeniowych wprowadza na magazynie wizualizację stanów, która pozwala jasno zidentyfikować konieczność uzupełnienia surowców.

• Ostatni przykład. Firma A uskarżała się na wcześniejszego dostawce, iż produkowane komponenty miały nieprawidłową wagę. Chcąc uniknąć podobnej sytuacji, zespół inżynierów i technologów przedsiębiorstwa podejmuje się wprowadzenia dodatkowego detektora na linii, który wpisuje się w ramy działania Poka-Yoke.

Te scenariusze odwoływały się już do konkretnych metod czy narzędzi. Nie mniej jednak, jest to jasne potwierdzenie, jak właśnie takim zapleczem można zbudować renomę przedsiębiorstwa.

Marka pracodawcy

Choć oczywiście do interpretacji marki potrzebne jest wiele czynników, oprócz tych wcześniej omówionych skupimy się jeszcze na dwóch konkretnych:

• Bezpieczeństwo – dbałość o pracowników może przyjąć wiele wymiarów m.in.: poprawę ergonomii pracy, wprowadzenie rozwiązań technologicznych, które zapobiegają popełniania błędów, a w tym wykonania czynności, które zagrażają uszczerbkiem na zdrowiu, wyeliminowanie zbędnych ruchów, odpowiednie oznaczenie stref niebezpiecznych czy wyłączonych z ruchu i użytkowania, budowanie komfortu psychicznego poprzez współpracę i zaangażowanie kadry kierowniczej.

• Transparentność – to ważne pojęcie odnosi się w głównej mierze do tworzenia misji oraz wizji przedsiębiorstwa, wyznaczania kluczowych wartości, a także opracowywania strategii.

Obydwa te aspekty potwierdzają autentyczność i spójność w podtrzymywaniu wartości przedsiębiorstwa. Po raz kolejny przyczyniają się również do aprobaty podmiotów otoczenia zewnętrznego. Niejednokrotnie mogą stać się również kryterium wyboru.

Naoczna inspiracja – możliwość benchmarkingu

Łącząc wszystkie wcześniejsze elementy, chciałabym zadać Ci pytanie. Podchodząc do sprawy zupełnie poważnie, czy jako właściciel lub kierownik zastanawiałeś się czy Twoje przedsiębiorstwo jest albo może być inspiracją dla innych? Nie tylko dla klienta, ale również dla Waszej konkurencji, czy przedsiębiorstw z innych branż. Utrzymywanie i ciągła praca nad kultywowaniem Lean Manufacturing w organizacji to element budujący przewagę oraz poszerzający horyzonty na rynku.

Dla innych firm punktem inspiracji może być:

• Standaryzacja procesów,
• Skrócenie czasów przepływu materiałów,
• Wysoka ergonomia pracy, przy utrzymaniu porządku oraz zwiększeniu intuicyjności obsługi stanowisk,
• Wyeliminowanie zbędnych czynności oraz transportów,
• Zmniejszenie partii produkcyjnych, które eliminują zapasy międzyoperacyjne i usprawniają przepływ,
• Wzrost produktywności i efektywności,
• Uwolnienie zamrożonego kapitału poprzez redukcję poziomu zapasów,
• Otwarcie się na nowe technologie,
• Szeroko pojęte zaangażowanie pracowników,
• Wsparcie kadry zarządzającej i aktywne uczestnictwo w realizacji (nie tylko opracowywaniu) strategii.

Ta lista mogłaby być oczywiście zdecydowanie dłuższa. Jednak w tym przyjemnie czytającym się spisie korzyści należy uwzględnić też element rzeczywistości. Nie każde przedsiębiorstwo jest w stanie osiągnąć wszystkie z tych punktów, czy nawet połowę z nich. Nie mniej jednak każdy jest kamieniem milowym w rozwoju firmy i może stanowić wzór do naśladowania. Nikt też nigdy nie powiedział i (mam nadzieję) nie powie, że tylko doprowadzenie do takiego „kompletnego” stanu będzie oznaczało, że organizacja podąża zgodnie z duchem Lean. W tej ocenie należy poszukiwać złotego środka i z tego jako lider też musisz zdawać sobie sprawę. Pomalowanie pól odkładczych i wyznaczenia dróg transportowych nie będzie oznaczało, że „już macie Lean”. To nieprawda.

Jednak podsumowując wątek benchamarkingu, to, że inne przedsiębiorstwa chciałaby zainspirować się sprawdzonymi praktykami i podążać podobną ścieżką, bez wątpienia świadczy o tym, że traktują Wasze przedsiębiorstwo jako wysoko rozwiniętą organizację, która stanowi wzór do naśladowania.

Na to uznanie trzeba jednak sobie zapracować. Dlatego jeżeli czujesz, że potrzebujesz podpowiedzi jak rozpocząć inicjatywę, bądź jak zwiększyć skuteczność w osiąganiu rezultatów, skonsultuj się z ekspertami, którzy na co dzień pracują na żywym produkcyjnym organizmie.