Doradztwo w zakresie Lean Manufacturing

Kiedy zaczynamy rozmowę o lean, obraz jest podobny. Lean nie zaczyna się od narzędzi, tabel, audytów czy workshopów. Lean zaczyna się od kultury. A ta – w większości firm – dopiero raczkuje. Część firm dopiero buduje świadomość, że ciągłe doskonalenie to nie projekt, tylko sposób myślenia. A najlepiej, gdy to myślenie spływa z samej góry.

Lean to nie jest projekt na trzy miesiące. Lean to cel. A droga do niego to podróż, która nigdy się nie kończy. I jak to w podróży: uczysz się każdego dnia. Popełniasz błędy. Korygujesz. Próbujesz. Testujesz. Widzisz coś, co nie działa – zmieniasz. Widzisz coś, co działa – wzmacniasz. W lean to absolutnie normalne.

Prawda jest taka: rzadko zdarza się, żeby organizacja była naprawdę gotowa, by „ruszyć w drogę lean”. I właśnie dlatego w firmach pojawia się ktoś taki jak konsultant lean – nie po to, żeby „pouczać”, ale żeby pomóc wystartować, uporządkować, nadać kierunek i często… zdjąć część ciężaru z ramion właściciela.

Kto to konsultant Lean?

Mówi się żartobliwie, że konsultant to ktoś, kto powie ci, która jest godzina, jeśli dasz mu zegarek. I jest w tym cień prawdy, choć brzmi to przewrotnie. Konsultant lean nie musi znać twojej branży na wylot, tak jak znasz ją ty. I nie musi. Jego rola jest inna.

Najprościej mówiąc:

konsultant lean zajmuje się zjawiskami, procesami, przyczynami i skutkami. Patrzy ponad schematami, ponad problemami personalnymi, poza „polityką” firmy. Widzi to, czego ludzie w środku już nie widzą, bo… są w środku. W małych i średnich firmach widać to wyjątkowo mocno. Brakuje know-how, brakuje czasu, brakuje perspektywy. A zatrudnienie specjalistów na etat? Zwykle się nie opłaca. To tak, jakby mieć w firmie 10 chirurgów, podczas gdy operacje potrzebne są tylko raz na jakiś czas. Duże organizacje mają inny problem: wzrost skali powoduje wzrost złożoności. Każdy dział zaczyna żyć własnym życiem, procesy puchną, pojawia się „polityka”, a ludzie zaczynają pracować obok siebie, zamiast razem. Lean w dużych firmach bywa jak odchwaszczanie ogrodu – jeśli nie robisz tego regularnie, zarośnie cię po sam dach.

I właśnie tutaj konsultant lean ma największą wartość: jest z zewnątrz, nie jest uwikłany, nie ma interesu w tym, kto ma rację. Widzi przyczyny, nie tylko objawy. Daje przedsiębiorcy coś w rodzaju produkcyjnego „alter ego”, czyli kogoś, kto mówi: „Spójrz, tu jest problem, tu jest szansa, tu jest ryzyko. Pogadajmy, zanim coś się wykolei”.

„Doradca? A co on może wiedzieć o moim biznesie?”

To pytanie słyszałem w dziesiątkach firm. I za każdym razem odpowiadam tak samo:

Masz rację. Doradca nie zna twojej firmy lepiej niż ty. Ale to nie jest jego zadanie.

Doradca lean:

• analizuje procesy, 
• identyfikuje straty, 
• pomaga skrócić czas reakcji, 
• wyłapuje to, czego ty już nie widzisz, 
• chroni firmę przed kosztownymi błędami, 
• zdejmuje z ciebie ciężar decyzji operacyjnych, 
• wspiera zmianę kulturową, której zespołowi samemu nie da się przeprowadzić. 

Nie musi wiedzieć wszystkiego o twoim biznesie. Musi wiedzieć, jak działa lean. A lean działa w każdej branży.

Właściciel często jest tak zanurzony w codzienności, że nie widzi już tego, co widać z zewnątrz. Doradca lean widzi inaczej – patrzy z dystansu, bez emocji. I dlatego potrafi powiedzieć: „Stop. Tu się zatrzymajmy. Tutaj poprawmy. To usuńmy. To uprośćmy”.

Jak powiedział Shigeo Shingo, jedna z najważniejszych postaci w historii lean:

„Nie wystarczy nauczyć ludzi, jak coś robić. Muszą też rozumieć, dlaczego mają to robić”.

I dokładnie tym zajmuje się konsultant lean – nie tylko wdraża narzędzia, ale buduje świadomość. A świadomość jest w lean wszystkim.

Lean w praktyce – po co narzędzia?

W świecie lean narzędzi jest naprawdę sporo. Jeśli ktoś zaczyna swoją przygodę, może poczuć się jak w sklepie z narzędziami, gdzie wszystko błyszczy i wygląda jak „must have”. 5S, SMED, VSM, standaryzacja, TPM, Kaizen, Kanban… lista jest długa i z roku na rok tylko rośnie, bo dorzucamy nowe formy wizualizacji, digitalizacji, raportowania. Ale im dłużej pracuje się z lean, tym bardziej widać, że narzędzia to tylko opakowanie. Najważniejsze nie jest to, jakie narzędzie wybierzesz, tylko dlaczego w ogóle po nie sięgasz.

W lean każdy warsztat, każda metoda, każda kartka, każdy marker mają tylko jeden wspólny cel: usunąć stratę i poprawić przepływ.

To naprawdę wszystko. Nie chodzi o piękne 5S na zdjęciach, nie chodzi o perfekcyjne wykresy z VSM, nie chodzi nawet o idealne czasy przezbrojeń. Chodzi o to, by proces działał szybciej, stabilniej, taniej i z mniejszą liczbą problemów. Lean to nie dekoracja – to praktyka codziennej pracy.

Dlatego coraz więcej firm nie ogranicza się do żółtych karteczek i warsztatów na hali. Lean naturalnie przesuwa się w stronę cyfrowych rozwiązań, bo produkcja również zmienia się na bardziej dynamiczną i bardziej wymagającą.

Jednym z narzędzi, które pojawia się w tym kontekście coraz częściej, jest aplikacja ZaPro – stworzona specjalnie dla firm produkcyjnych. ZaPro wspiera lean poprzez:

• codzienną kontrolę procesów,
• wizualizację obciążenia maszyn i ludzi,
• monitorowanie statusów zleceń w czasie rzeczywistym,
• eliminowanie wąskich gardeł, zanim zdążą zaboleć,
• dawanie kierownikom danych, a nie domysłów.

W praktyce ZaPro robi to, co lean robi od zawsze – tylko szybciej i dokładniej, bo cyfrowo.

Lean nie kończy się więc na tablicy suchościeralnej. Lean dziś wchodzi na tablety, do paneli operatorskich, do systemów MES i aplikacji takich jak ZaPro. I bardzo dobrze – bo firma, która widzi dane na bieżąco, podejmuje lepsze decyzje. A lean opiera się właśnie na tym: na świadomym, szybkim reagowaniu, zamiast gaszenia pożarów po czasie.

Dlaczego lean jest tak trudny do wdrożenia?

Wdrożenie lean nie jest trudne dlatego, że narzędzia są skomplikowane. Wdrożenie lean jest trudne dlatego, że… dotyka ludzi. Lean to przede wszystkim zmiana sposobu myślenia, a nie katalog narzędzi. A zmiana myślenia to najtrudniejsza rzecz w każdej organizacji.

Przez lata pracownicy, brygadziści, kierownicy funkcjonowali według pewnych wzorców:

„Tak zawsze robiliśmy”,
„Tak działa firma”,
„Tak jest szybciej”,
„Tak mi wygodniej”.

Lean przychodzi i mówi: „Sprawdźmy. A może da się lepiej?”

Dlatego lean to:

• kwestionowanie tego, co „zawsze działało”, nawet jeśli działało przez dwadzieścia lat,
• uczenie zespołu odpowiedzialności, a nie przerzucania winy,
• wychodzenie z roli strażaka, który bohatersko ratuje sytuację, choć to on tę sytuację powinien był przewidzieć,
• stabilizowanie procesów, zanim zacznie się je poprawiać,
• powolne budowanie kultury świadomego działania, nie tylko wykonywania poleceń.

Lean jest trudny, bo wymaga rozmów, czasem niewygodnych. Wymaga odwagi, żeby przyznać, że coś nie działa. Wymaga pokory – i od właściciela, i od kierowników, i od operatorów. Ale lean też daje efekty, które często zaskakują samych pracowników. Bo nagle okazuje się, że:

• pracuje się spokojniej,
• mniej się psuje,
• nie trzeba gonić,
• nie trzeba „ratować” produkcji,
• ludzie mają więcej kontroli nad swoją pracą.

Lean działa, kiedy wdraża się go konsekwentnie – nie jako modę, nie jako projekt, ale jako sposób prowadzenia firmy. To, co dziś robimy małych krokach, za pół roku zmienia sposób funkcjonowania całej organizacji.

Doradztwo lean nie polega na tym, że ktoś z zewnątrz przychodzi i „robi porządek”. Polega na budowaniu kompetencji, świadomości i odwagi do zmian. Lean nie działa, gdy narzuca go właściciel. Lean działa, gdy właściciel daje przykład. Lean nie działa, gdy robi się go „po godzinach”. Lean działa, gdy staje się częścią codziennego zarządzania. Lean nie działa, gdy skupiamy się na narzędziach. Lean działa, gdy skupiamy się na ludziach.

A dobry doradca lean jest po to, żeby tę drogę skrócić, uprościć i przeprowadzić firmę przez momenty, w których większość zespołów rezygnuje.