Jak pogodzić wdrożenie ISO ze zwinnością oraz elastycznością Lean?

 

POWRÓĆ DO NAGRANIA Z NASZEGO SPOTKANIA LIVE:

DLA KOGO JEST TEN LIVE?

osób zarządzających: dyrektorów, kierowników

kierowników, liderów czy pracowników operacyjnych

osób zainteresowanych tematyką ISO 9001:2015

PODCZAS WEBINARU DOWIESZ SIĘ

 

 czy ISO to bardziej proces czy projekt

 kto powinien być odpowiedzialny za ISO w firmie

 jakie są korzyści z wdrożenia ISO

 na co zwracają uwagę audytorzy

CO OTRZYMASZ?

 podsumowanie Live’a

ISO 9001,2015 - Podsumowanie
ISO 9001,2015 - Podsumowanie2
Pobierz całe podsumowanie

Zobacz cały wywiad:

Jak pogodzić wdrożenie ISO ze zwinnością oraz elastycznością Lean?

 

Gdzie systemy zarządzania jakością ISO sprawdzają się najlepiej? 

Czy są miejsca w których SZJ ISO mogą być kulą u nogi?

Rozmowa z Magdaleną Szwak z PCC-Cert

Piotr Golonka:

Mój gość – Magdalena Szwak. Prezes firmy PCC-Cert, która zajmuje się certyfikacją systemów zarządzania. Firma PCC zna mocne i słabe strony wdrożonych Systemów Zarządzania Jakością. Pracuje w niej ponad 50 auditorów, którzy certyfikują systemy zarządzania jakością w całej europie.

Dobry wieczór Magda. Dziękuję za cierpliwość. Na samym początku chciałbym Cię poprosić żeby się nam przedstawiła oraz powiedziała co ostatnio usprawniłaś?

Magdalena Szwak:

Dziękuję za przedstawienie. Tak jak mówiłeś Nazywam się Magdalena Szwak i jestem prezesem PCC-Cert inaczej Polskie Centrum Certyfikacji. Ood ponad 7 lat prowadzimy audity dla takich firm jak między innymi KGHM, Raben transport, Tauron czy Enea. Jeśli chodzi o usprawnienia to my zajmujemy się auditowaniem, czyli przyjeżdżamy do firmy która system zarządzania już ma wdrożony system już funkcjonuje i skupiamy się na tym jak można go jeszcze bardziej udoskonalić i na to kładziemy największy nacisk.

Jeśli chodzi o przykłady usprawnień to oczywiście jest ich bardzo dużo, każda firma ma ich dziesiątki. (…) Proces ten jest bardzo ciekawy ponieważ powinien się opierać na tym żeby wyłączyć w niego jak najbardziej wszystkich pracowników – typowy Kaizen. Dać możliwość pracownikom wypowiedzenia się na temat ich pracy ponieważ to właśnie pracownicy najlepiej wiedzą co w firmie można udoskonalić, jakie te są słabe strony, które czynności są wykonywane niepotrzebnie, na to się traci czas a w efekcie też pieniądze.

PG: W pełni się z Tobą zgodzę. Błędy na produkcji są tylko skutkiem, a ich przyczyna tkwi często dużo głębiej, czasem przy samym projektowaniu procesu, przyjmowaniu zamówienia, lub przekazywaniu zlecenia produkcyjnego. Wrócę jeszcze do tego co powiedziałaś wcześniej – Raben transport, Enea to duże firmy. Jaka jest różnica w postrzeganiu ISO między dużymi firmami, których zasięg często wykracza poza granice Polski, a małymi firmami zatrudniającymi 100, 200, 300 osób?

MS: Tutaj dokonałabym innego podziału – wszystko zależy od kierownictwa firmy. To kierownictwo nadaje cele oraz kierunek w którym firma ma podążać. To od ich zaangażowania zależy czy system będzie w firmie działał, czy będzie sztuczny i będzie tylko certyfikatem powieszonym na ścianie. Wg mnie to kwestia podejścia, a nie wielkości organizacji.

PG: Gdybyśmy wzięli 10 firm które certyfikowaliście to ile z nich wyraża głęboką chęć doskonalenia w myśl ISO, a dla ilu jest to tylko papier?

MS: Myślę, że obecnie jest to pół na pół.

PG: Z tego co pamiętam, to w latach 90-tych rozpoczęła się moda na ISO. Jak ten trend zmienił się na przełomie ubiegłych 20 lat?

MS: PCC Cert powstało w 2001 r, kiedy rynek otworzył się na działalność certyfikacyjną. W tamtych czasach podejście do tematu wydawało się bardziej poważne. Wówczas samo wdrożenie trwało od roku do nawet kilku lat. Dzisiaj system wdrożyć można w 2 tygodnie, lub szybciej. Wszystko zależy od podejścia – czego firma oczekuje. Jeśli kierownictwo dostrzega wartość jedynie w przymusie posiadania certyfikatu nałożonym przez klienta, lub wymagania przetargowe, to bardzo ciężko jest zmienić nastawienie najwyższego kierownictwa.

Jeśli już natomiast certyfikat posiadamy, dokumenty zostały wypełnione, to firmy otwierają się na te zmiany, żeby z nich skorzystać.

PG: Czy ISO to proces? Powtarzalny i cykliczny. Czy jest to projekt? Wdrożenie, a później odnowienie co 2-3 lata.

MS: ISO to zdecydowanie proces który musi trwać na co dzień i nie może być na szybko przygotowywane zaraz przed kolejnym audytem. Wymaga zaangażowania wszystkich pracowników każdego szczebla. Każdy powinien być świadomy polityki oraz kierunku rozwoju firmy.

Ostatnio auditowaliśmy pewien zakład wodociągów, gdzie pracownik podczas auditu na jedno z pytań odpowiedział, że “My tutaj nie sprzedajemy wody, my sprzedajemy zdrowie.” Takie podejście do systemu zarządzania pokazuje ten cel nadrzędny.

Tak jak klient w kawiarni, który przypadkowo wylał kawę i po chwili dostał kolejną od obsługi. Pytając dlaczego otrzymał odpowiedź: “My tutaj sprzedajemy gościnność, a nie kawę”.

PG: Bardzo podoba mi się ten przykład. Pokazuje dojrzałość firmy i stawia ją w bardzo dobrym świetle. Co zrobić jednak, żeby dokumentacja ISO nie była tylko stertą papierów, a miała realny wpływ na podnoszenie jakości codziennej pracy?

MS: W każdej firmie istnieją dokumenty opisujące pewne zachowania – nie zawsze napisane językiem normy. Nie powinniśmy ich odkładać na bok i tworzyć nowych, a przejrzeć je pod kątem normy, zrozumieć i uzupełnić o brakujące elementy.

Niektóre firmy tworzą dokumenty zgodne z normą tylko na potrzeby auditów, podczas gdy na co dzień korzysta się z innych wersji. Czasem tą sztuczność widać na pierwszy rzut oka. Ważne jest uświadomienie sobie, że papiery nie są najważniejsze i trzeba to wpleść w codzienne działanie.

PG: Jak przekonać pracowników do tego, że ISO to wartość dla firmy?

MS: Paradoksalnie najtrudniej zachęcić kierowników średniego / wyższego szczebla. Ciężko im wytłumaczyć, żeby pytali o zdanie swoich pracowników. Że nie są tylko od wydawania poleceń oraz podejmowania decyzji, ale przede wszystkim od zadawania pytań: A Ty, co byś z tym zrobił? A Ty jak uważasz? Jak możemy to usprawnić? Jak możemy to zmienić? Jeśli to się uda, to wszyscy zobaczą wartość płynącą z ciągłego doskonalenia.

PG: Co zrobić, żeby pracownikom przekazać praktyczny aspekt ISO?

MS: Dobrze opisane oraz uporządkowany przekaz informacji ułatwia pracę wszystkim.

Najczęściej wdrożenie SZJ objawia się tym, że porządkuje się pewne ustalenia słowne – wprowadza to higienę komunikacji i wszystkim pracuje się po prostu lepiej.

PG: “Ale my zawsze tak robiliśmy…”

MS: No tak, to jest naturalna reakcja obronna przed zmianą. Pierwszą reakcją na zmianę jest jej odrzucenie – “Chcę zostać przy tym co jest”. Kolejną fazą jest przejście do stanu “W sumie, to nie jest najgorsze”, aż do trzeciej fazy “No faktycznie, opłacało się to zrobić – jest lepiej, nie wracajmy do tego co było.”

Niestety trzeba to przejść za każdym razem. Rolą kierownictwa jest utrzymanie systematyczności: szkolić pracowników, pokazywać własnym przykładem, pokazywać korzyści.

PG: Ciągłe doskonalenie to maraton, a nie sprint.  Jaka wielkość firmy pod kątem zatrudnienia da jej realne korzyści?

MS: ISO 9001 pasuje do każdej wielkości, lokalizacji oraz branży – nie ma żadnego limitu. Certyfikowaliśmy zarówno jednoosobowe działalności jak i wielkie korporacje.

PG: Od pracowników się wymaga, a przykład nie idzie z góry…

MS: Podczas auditów wewnętrznych sprawdza się wszystkie procesy – również te związane z kierownictwem. Pojawia się zawsze ten sam problem – kto powinien auditować prezesa?

PG: Czy powoływać pełnomocnika jakości? Kto powinien być pełnomocnikiem jakości?

MS: Norma mówi, że osoba odpowiedzialna za system (pełnomocnik) powinna być wskazana, a jej obowiązki powinny być zapisane. Na pełnomocników wskazuje się bardzo różne osoby: właściciel, wiceprezes, kierownik działu jakości. Na pewno musi być to osoba z dużą wiedzą o firmie.

PG: Czy jest to etat pracowniczy, czy wydzielone obowiązki?

MS: W dużych firmach często jest to etat. W mniejszych firmach dorzuca się to do zakresu obowiązków.

PG: Jaki jest średni czas wdrożenia ISO w firmie produkcyjnej zatrudniającej 50 osób? Czym różnią się firmy które wdrażały ISO 2 tygodnie od firm które pracowały nad wdrożeniem systemu rok?

MS: To dość indywidualna sprawa. Pytanie jaka jest świadomość organizacji, czy działa systemowo i wymaga jedynie doszlifowania, czy nie posiada żadnych procesów i praca jest do wykonania od podstaw. Tutaj czas może różnić się dość dużo – od 2 tygodni właśnie do roku. Przy dobrym zaangażowaniu ludzi, jest to możliwe w 3 miesiące.

PG: Ja znam firmy, dla których rok to mogłoby być nawet zbyt mało – nie ta mentalność. Ludzie nie lubią zmian, często boją się, że nie poradzą sobie z nowymi sytuacjami.

MS: Wycofanie się i negacja to naturalna domena człowieka w obliczu zmian. Przekonanie się, że ISO przynosi korzyści pozwoli się w nie w pełni zaangażować.

PG: Co ISO daje pracownikom? Czy na koniec kwartału, roku pojawiają się jakieś pozytywne refleksje?

MS: Podzieliłbym to na 4 filary. 1. Oszczędności – przez przyglądanie się procesom możemy namierzyć zbędne koszty związane z poprawą jakości, niższymi kosztami wytwarzania. 2. Pracownicy – poprzez sprawniejsze zarządzanie poprawi się zaangażowanie pracowników, norma ISO 9001 wymaga ciągłego podnoszenia kompetencji pracowników – jest to dla nich szansa na podniesienie kwalifikacji, zwiększenie integracji z przedsiębiorstwem. 3. Usprawnienia – automatyzacja, 4. Klienci – to klient jest najważniejszy i powinien być na pierwszym miejscu.

PG: To bardzo podobnie jak w Lean – widzę tutaj wiele wspólnego. Po czym poznać, że firma dobrze przeprowadziła wdrożenie?

MS: Nie chciałabym generalizować, ale najtrudniej nam auditować firmy z branży medycznej – publiczne placówki ochrony zdrowia. Myślę, że wynika to z faktu, że w 2014 r NFZ podjął decyzję o przyznawaniu dodatkowych punktów przy ofertowaniu za posiadanie certyfikatu ISO.

PG: Jako klienci chyba też widzimy potencjał do doskonalenia w tej branży. A do których firm / branż auditorzy jeżdżą z przyjemnością? Na co zwrócić uwagę, żeby wiedzieć że firma dobrze sobie radzi?

MS: Przede wszystkim zaangażowanie najwyższego kierownictwa. Jeśli go nie ma, to jest duże prawdopodobieństwo że cała reszta będzie przypadkowa.

Coś na co również warto zwrócić uwagę należy to sposób postępowania z reklamacjami. Reklamacje zdarzają się nawet w najlepszych firmach, każdy może popełnić błąd, jednak w jaki sposób postępujemy kiedy reklamacja się pojawi.

PG: Faktycznie, tam gdzie postępowanie z reklamacjami jest na wysokim poziomie również dostrzegam taką analogię – to dobry znak.

MS: Jeśli firma posiada certyfikat ISO, to jako konsumenci możemy złożyć skargę do jednostki certyfikującej, że system w danej firmie nie działa jak należy.

PG: Zdarzają się takie zgłoszenia?

MS: Przez 20 lat były to pojedyncze przypadki, może 5 razy klienci zgłosili się do nas z bezradności.

PG: Zacytuję właściciela firmy produkcyjnej, Pana Zdzisława “Mówi się, że ISO jest jak ojciec który Cię prowadzi za rękę i jeśli będziesz tak robić w swojej firmie to nic jej nie grozi.” Na ile to prawda?

MS: Ciekawy cytat. Samo ISO z pewnością nikogo nie obroni, ale może pomóc prowadzić za rękę i wspierać na drodze ciągłego doskonalenia.

Z pewnością dobrą odpowiedzią jak działa system zarządzania w firmie jest sprawdzenie firmy w sytuacji kiedy przyjmuje nowego pracownika. W jakim czasie nowy pracownik jest w stanie nauczyć się nowych obowiązków. Im szybsze jest wdrożenie, tym procesy oraz procedury są jasno napisane a tym samym system działa sprawnie.

PG: Czyli wnioski na dziś:

  • Nie ma limitu od kiedy zacząć – każda firma może wdrożyć ISO
  • 3 miesiące to realny czas wdrożenia, ale doskonalić się musimy cały czas
  • Dział jakości, procedura postępowania z reklamacjami – papierkiem lakmusowym systemu zarządzania firmą
  • Szybkie wdrożenie pracownika świadczy o zdrowym systemie

Myślę, że wielu nie trzeba nie przekonywać, ale jak przekonać nieprzekonanych?

MS: Jeśli ktoś jest przekonany, że nie pomoże mu to w działalności – to na siłę nikogo nie przekonamy. Jako dobry przykład można wskazać na Toyotę, która doskonali zarządzanie od wielu lat i w jaki sposób odnosi sukcesy.

Pamiętajmy, że najważniejsi są ludzie i to od nich wszystko zależy.

To tak jak z krabami i łabędziami.

Gdy do wiaderka wrzucimy kraby, to każdy który chce się wydostać jest ściągany przez pozostałych. Tak jak w życiu – inni ludzie chcą nas zatrzymać w miejscu uważanych za bezpieczne – nawet niekoniecznie chcąc dla nas źle.

Łabędzie z kolei lecąc w kluczu na pierwszym miejscu wystawiają najsilniejszego osobnika, który przejmuje ok 80% oporów powietrza. W momencie kiedy się zmęczy, zostaje zmieniony przez kolejnego najsilniejszego osobnika.

Bądźmy jak łabędzie, a nie jak kraby.

PG: Nawet jeśli wydaje Wam się, że jesteście brzydkim kaczątkiem, to pamiętajcie że możecie wyrosnąć na silnego łabędzia 🙂 Bardzo dziękuję za ciekawą rozmowę.

MS: Również dziękuję.

Wywiad z Magdaleną Szwak – Prezes PCC-Cert

Rozmowa przeprowadzona w ramach comiesięcznych rozmów LIVE Action Plan.

Szkolenie Online
Auditor wewnętrznego Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001:2015
 
Jak przeprowadzać audity wewnętrzne w firmie?
 Jak szukać dowodów zgodności SZJ z normą?
 Jakie są obowiązki pełnomocnika SZJ w firmie?

Zobacz szkolenie
Auditor wewnętrznego systemu zarządzania jakością wg ISO 9001:2015

Related Post

2021-05-31T15:43:05+01:00

ISO 9001:2015 – Jak pogodzić ISO z Lean?

napisano przez: Piotr Golonka | Lean Action Plan Do przeczytania w 18 min
0