Jak wdrożyć Lean w sektorze MŚP?

W erze rozwoju zaawansowanych technologii, pędzących zmian wynikających z dynamicznych następstw rynkowych, a także rosnących nieustannie oczekiwań klientów, mniejszym przedsiębiorstwom przyszło stoczyć walkę o swoje być albo nie być. Aby sprostać popytowi, a także zachować konkurencyjność, konieczne jest poszukiwanie ścieżek doskonalących obecne funkcjonowanie. Naprzeciw takiemu stanowi rzeczy przychodzi koncepcja Lean Manufacturing, której wdrożenie przy zachowaniu normalnych warunków, umożliwia prowadzenie bardziej oszczędnej gospodarki zasobami, podniesienie poziomu jakości, a także wydajności, przy jednoczesnym skróceniu czasu realizacji procesów.

Brzmi dobrze prawda? Podsumowując można zrobić coś szybciej, lepiej i taniej, niekoniecznie zmieniając przy tym całą infrastrukturę. Jak nie iść w tę stronę w obliczu depczących po piętach gigantów? Jeżeli jesteś właścicielem lub kierownikiem w firmie z sektora małych i średnich przedsiębiorstw, pewnie się teraz zastanawiasz „no przecież takie rzeczy można robić tylko w dużych fabrykach, przy pełnej automatyzacji, my to nie ta liga!”. Oczywiście w takim westchnieniu jest pewna słuszność. Dlatego dzisiaj postaram się Ci przedstawić:

1. Jakie firmy należą do sektora MŚP
2. Potencjał firm MŚP podczas wdrożenia Lean Management
3. Problemy podczas wdrożenia Lean
4. Największe wyzwanie projektów optymalizacyjnych
5. Ogólny plan wdrożenia Lean Manufacturing w MŚP

chcąc przy tym przekonać Cię, że tak naprawdę choć to skomplikowane i żmudne przedsięwzięcie, może przynieść ono wymierne korzyści dla Twojej organizacji.

Firmy sektora MŚP

Sektor MŚP tworzą mikro-, małe oraz średnie przedsiębiorstwa. Dla każdego z tych typów wyszczególnione są kryteria rozgraniczające podział:

• Mikroprzedsiębiorstwo – zatrudnia mniej niż 10 pracowników, a jego obrót roczny nie może przekroczyć 2 mln euro,

• Małe przedsiębiorstwo – zatrudnia mniej niż 50 pracowników, a obrót roczny nie może przekroczyć 10 mln euro,

• Średnie przedsiębiorstwo – zatrudnia do 250 pracowników, z dopuszczeniem maksymalnego obrotu rocznego do 50 mln euro.

Chcąc jeszcze bardziej rozgraniczać specyfikę poszczególnych firm, z pewnością dałoby się zauważyć, że w większości mikroprzedsiębiorstwa stosują typ pracy rzemieślniczej, realizując zmienne zamówienia klienta, elastycznie dostosowując się do jego potrzeb. W nieco większych organizacjach, park maszynowy jest bardziej rozbudowany. Nie zawsze jednak specyfika produkcji pozwala na uzyskanie „słusznej” serii, która prowadzi do możliwości sekwencjonowania, kompletnego balansowania, czy wnikliwego zarządzania zmiennością procesów. Nie są to jednak krytyczne bariery, które blokują możliwość wdrożenia Lean, a także upodobnienia się w poziomie organizacji do dużych przedsiębiorstw.

Potencjał firm MŚP podczas wdrożenia Lean Management

Kierowniku jeżeli wydaje Ci się, że Twoja firma ma znacznie gorsze warunki wejściowe dla wdrożenia Lean Manufacturing w stosunku do dużych przedsiębiorstw to wiedz, że wcale tak nie jest. Otóż to właśnie ta wielkość jest jednym z elementów, które pozwalają na:

• prostszą strukturę organizacyjną, ułatwiającą wzajemną komunikację i podział odpowiedzialności
• większą elastyczność zarówno w kwestii dostosowania planów produkcyjnych pod odmienne zamówienia klienta, a także przezbrojeń parku maszynowego,
• szybsze wprowadzanie zmian, ze względu na znacznie prostszy system zarządzania, mniejszą załogę, a także wielkość produkcji,
• płynniejszą rotację surowców i materiałów, co wynika bezpośrednio z unikania mrożenia kapitału (a także zagospodarowania posiadanej przestrzeni),
• sprawniejsze szkolenie pracowników,
• wykorzystanie potencjału zasobów ludzkich (sugestie, pomysły),
• zredukowanie do minimum formalizacji i skomplikowanych procedur.

Problemy podczas wdrożenia

Jednym z podstawowych problemów małych i średnich przedsiębiorstw może być aspekt finansów oraz wykorzystywanych technologii. Nie masz wrażenia, że już słyszałeś „nas na to nie stać” ? Z jednej strony może być to rzeczywisty obraz, z drugiej strony jedynie pewna forma wymówki. Mierz siły na zamiary i skonfrontuj co może przysporzyć organizacji ból, a co może go uśmierzyć.

• Poprawę wydajności może przynieść inwestycja w nowe maszyny oraz urządzenia.
• Podobnie poprawę wydajności może przynieść zmiana metod organizacji procesów, szkolenie pracowników oraz szybkie reakcje na występujące problemy i wprowadzanie działań naprawczych, a także zapobiegających ich powtórzenie.

Stosowanie się do założeń idei Lean Manufacturing ma przynieść między innymi redukcję kosztów. Zastanów się w takim razie czy bariera finansowa nie wynika czasem z błędnego przypisania, że Lean to zwiększenie wydajności = więc i wymiana maszyn? A może należy popatrzeć na to jeszcze głębiej. Czy to nie lęk i opór? Dokonanie inwestycji w postaci poświęcenia nakładów energii oraz czasu na wprowadzenie metod poprawiających efektywność pracy, wraca po dłuższym okresie z nawiązką. W perspektywie pojawią się oszczędności na redukcji zbędnych zapasów, mniejszej ilości błędów i braków, zminimalizowaniu ilości awarii, wyeliminowaniu zbędnych ruchów oraz transportów itd.

Żeby nie brzmiało to zbyt przyjemnie, czy wręcz bajkowo, pochylmy się nieco głębiej nad barierami technologicznymi. Nie mając seryjnej produkcji, a także korzystając z mniej zautomatyzowanych linii lub nie posiadając w ogóle podziału na gniazda produkcyjne, faktycznie zmierzymy się z pewnego rodzaju problemem. Znacznie trudniej jest wypoziomować produkcję, sprostać wyrównaniu obciążenia stanowisk, a także przestrajać maszyny pod nagłą zmianę w harmonogramie. Do tego przychodzi jeszcze bardzo duże zróżnicowanie zamówień, a także wyrobów. Przy takich uwarunkowaniach w zależności od wielkości przedsiębiorstwa oraz ilości zatrudnionych pracowników warto skupić się na półśrodkach, które jak poduszka powietrzna złagodzą porównywanie się z dużymi koncernami. Będzie to:

• łączenie wyrobów w rodziny produktowe, które pozwoli na kumulowanie podobnych operacji oraz zasobów w jednym czasie, a także na wyeliminowanie drobnych zamówień, które generują największe zakłócenia,
• wprowadzanie prewencyjnego utrzymania ruchu, które pozwoli zaoszczędzić czas redukując nieprzewidziane awarie, czy przestoje, zwiększając dostępność maszyn,
• przeprowadzenie warsztatów SMED, które będą prowadzić do usprawnienia systemu przezbrajania parku,
• wprowadzenie automatyzacji (głównie dla średnich przedsiębiorstw).

To jeszcze nie koniec barier na start. Kwestia finansów i technologii wydaje się często tak oczywista i dominująca, że właściciele i kierownicy firm nie prowadzą już dalszych analiz. Ty też tak masz? Znajomość ograniczeń wdrożenia Lean ma pomóc Ci w wystrzeganiu się pewnych błędów, dlatego zwróć jeszcze uwagę na takie problemy jak:

• Brak wiedzy, doświadczenia i przede wszystkim zrozumienia czym jest Lean przez kadrę zarządzającą,
• Brak ciągłości zarządzania – częsta zmiana kadry, która powoduje problemy komunikacyjne, brak ciągłości wdrażanych metod oraz nieutożsamianie się pracowników z misją i wizją przedsiębiorstwa,
• Brak zdefiniowanej strategii oraz celów,
• Brak wiedzy i doświadczenia w tej dziedzinie przez pracowników, co często wynika z braku szkoleń oraz unikania poszerzania świadomości, w konsekwencji powodując demotywację i opór na zmiany,
• Ograniczone zasoby ludzkie, wielozadaniowość, duża rotacja pracowników,
• „Teraz jest dobrze, nic nam więcej nie potrzeba”. Trzymanie się sztywnego schematu patrząc przez pryzmat obecnej, stosunkowo korzystnej sytuacji, to jedno z większych zagrożeń dla przedsiębiorstwa. Jest barierą jego rozwoju oraz utrzymania konkurencyjności na rynku.
• Brak przywództwa (a w tym wielopoziomowej współpracy, rozwiązywania problemów oraz zbierania feedbacku),
• Ignorowanie zasad stosowania metod i narzędzi Lean,
• Brak elementów standaryzacji i ciągłego doskonalenia,
• Trzymanie się omylnego wrażenia, że Lean to tylko produkcja.

To bolączki z jakimi borykają się przedsiębiorstwa, niezależnie od wielkości, czy poziomu automatyzacji. Jak sam pewnie widzisz, to czy dana bariera będzie Was dotyczyć, wynika bezpośrednio z Waszego podejścia do sprawy.

Największe wyzwanie projektów optymalizacyjnych

Idąc dalej, paradoks jednego z największych wyzwań przy wdrożeniu metod i narzędzi Lean, polega nie na samym ich wprowadzeniu, czy wykonaniu, lecz na nadaniu im mocy sprawczej – czyli zrozumieniu ich celu, słuszności, a także ich utrzymaniu. Szkopuł tkwi w tym, że wiele firm sądzi, że implementacja Lean, to wdrożenie regułek, a potem wszystko już idzie z górki. Oczywiście jest dokładnie odwrotnie.

Porażką będzie:

• Wprowadzenie narzędzia bez wytłumaczenia jego istoty pracownikom oraz wskazania jakie korzyści przyniesie zmiana organizacji,
• Wymuszenie na pracownikach realizacji wyższej normy produkcyjnej w oparciu o wyciągnięcie najkrótszych czasów operacji z wycinka pomiarowego (pozorne założenie zwiększenia wydajności działa jak miecz obosieczny),
• Wdrożenie metody bez pracy nad jej utrzymaniem i dalszą ewaluacją,
• Wprowadzenie narzędzi „na siłę”, mimo tego, że organizacja, bądź dany proces nie są do tego dostosowane.

Zanim podejmiesz się więc jakichkolwiek działań ze swoim zespołem, dokładnie przemyśl jak powinien wyglądać plan komunikacji, jakie zmiany mogą przynieść Wam najlepsze rezultaty, a także jaką miarą możecie patrzeć na wdrożenie pewnych rozwiązań.

Jeżeli czujesz, że dalej stąpasz po niepewnym gruncie, polecam Ci wykonać samodiagnozę. Po krótkim badaniu dostaniesz odpowiedź z indywidualnym podsumowaniem przygotowanym przez konsultantów, które z pewnością podsunie Ci plan działania.

Plan wdrożenia Lean Manufacturing w MŚP

Na koniec przeprowadźmy krótką analizę, które z narzędzi i metod Lean Management mogą pasować do rozmiaru Twojego przedsiębiorstwa.

Mikroprzedsiębiorstwo:

• Elementy SMED, zarządzania wizualnego oraz 5S są możliwe do przystosowania nawet dla mniejszej skali (5S szczególnie dla wewnętrznej organizacji stanowiska),

• Bardzo dobrze powinien się sprawdzić system sugestii, ponieważ pracując z małą załogą komunikacja oraz dystrybucja informacji jest płynniejsza,

• Standaryzacja powinna przynieść wymierne korzyści, prowadzące do dalszego doskonalenia wypracowanych rozwiązań (Kaizen).

Małe przedsiębiorstwo:

• Dla tego rozmiaru firmy pojawia się realna korzyść z wprowadzania drobnych automatyzacji, a co za tym idzie, bardziej zaawansowanych elementów SMED, prewencyjnego utrzymania ruchu, a przede wszystkim ustandaryzowanego podejścia do projektowania stanowisk,

• Bardzo dobrze przystosowane będą: 5S, system sugestii pracowniczych, Kaizen, zarządzanie wizualne, a także elementy zapewnienia jakości (np.: Poka Yoke),

• W tym przypadku bardziej rozwinięte założenia standaryzacji powinny pozwolić na dynamiczną rotację pracownikami.

Średnie przedsiębiorstwo:

• Za automatyzacją idą wysoko przystosowane możliwości wdrożenia TPM, SMED, prewencyjnego utrzymania ruchu, a także analizy efektywności parku maszynowego (OEE).
• Dla takiego rozmiaru przedsiębiorstwa dużym usprawnieniem będzie przeprowadzenie projektu optymalizacji łańcucha dostaw, a także posiłkowanie się założeniami sekwencjonowania zleceń produkcyjnych oraz logistyki Lean,
• Średnie przedsiębiorstwa mogą bez wahania postawić również na sprawdzone instrumenty zarządzania jakością, a w tym FMEA, QFD czy SPC.
• Posiadając większy skład osobowy, który tworzą nie tylko pracownicy produkcyjni, ale również załoga biura, można podjąć się przystosowania założeń Lean Office.

To niewielki zakres możliwości jakie stoją przed firmami z sektora MŚP. Dopasowanie tych elementów wynika z praktyk ich wprowadzania. Czy to dla Ciebie światełko w tunelu? Teraz powinieneś już wiedzieć, że nie warto porzucać szansy rozwoju swojego przedsiębiorstwa, ani skrajnie dążyć do wprowadzenia „wszystkiego”. Tutaj nie chodzi o nazwy narzędzi, a także książkowe ich zasady, tylko o szereg korzyści, które możesz razem z pracownikami uzyskać pracując nad poprawą organizacji firmy.

Podobne, bardziej szczegółowe zestawienie w bardzo ciekawy sposób opracowali Matt, D.T., Rauch, E. w swojej publikacji „Implementation of Lean Production in small sized Enterprises. 8th CIRP Conference on Intelligent Computation in Manufacturing Engineering”. Chętnie podzielimy się z Tobą materiałami, które opracowaliśmy w polskiej wersji językowej.