Case study Allers Grupa x Lanyard PRO

Jak uporządkowaliśmy dynamiczną produkcję i pomogliśmy firmie wejść na wyższy poziom zarządzania?

Branża: odzież / nadruki / haft

Procesy: sublimacja, transfer (DTF), haft, szycie

Zatrudnienie: 10 osób

O Kliencie

Lanyard PRO to firma z branży reklamowej, specjalizująca się przede wszystkim w produkcji smyczy, ale rozwijająca też inne produkty personalizowane, takie jak bandany, kominy czy opaski eventowe. Działa w bardzo wymagającym środowisku: przy dużej zmienności zamówień, krótkich terminach i wysokich oczekiwaniach klientów co do jakości, elastyczności i tempa realizacji.

Sytuacja początkowa

Firma rosła bardzo szybko. Przez długi czas organizacja pracy opierała się głównie na zaangażowaniu ludzi, ich doświadczeniu i codziennym „ogarnięciu tematu”. Taki model działał przy mniejszej skali, ale gdy liczba zamówień zaczęła rosnąć, a firma została rozdzielona na dwa oddalone od siebie budynki, przestał nadążać za rzeczywistością.

Planowanie produkcji w dużej mierze opierało się na arkuszach Excel i papierowych dokumentach, które przy tej skali nie wystarczały. Informacje o statusach, zmianach i priorytetach często „żyły” w głowach pracowników, zamiast w jednym czytelnym systemie. W efekcie część ustaleń się rozmywała, zmiany w zleceniach potrafiły się gubić, a problemy wychodziły na jaw dopiero wtedy, gdy termin realizacji był już zagrożony.

Mocno obciążało to także lidera produkcji. Zamiast zarządzać obszarem, planować i rozwijać zespół, dużą część dnia spędzał na bieganiu między budynkami, odpowiadaniu na pytania i gaszeniu pożarów. Jedna osoba stawała się centrum zbyt wielu decyzji i działań operacyjnych, co utrudniało zarówno spokojne zarządzanie, jak i budowanie samodzielności zespołu.

Problemem nie był brak zaangażowania. Wręcz przeciwnie – ludzie chcieli dowozić, reagowali i brali na siebie dużo. Problem polegał na tym, że firma urosła szybciej niż sposób zarządzania produkcją, a bez uporządkowania procesów, przepływu informacji i roli lidera dalszy rozwój stawał się coraz trudniejszy.

Wyzwanie

Największym wyzwaniem nie była jedna awaria czy jeden proces. Problem był szerszy.

Firma potrzebowała uporządkować planowanie, poprawić przepływ informacji, lepiej zarządzać zleceniami i szybciej wychwytywać zagrożenia. Musiała też poukładać samą halę: layout, drogi transportowe, miejsca odkładcze, standardy jakości i codzienne zasady pracy.

Do tego dochodził jeszcze trzeci element: sposób zarządzania ludźmi. Duża część decyzji i problemów skupiała się w jednej osobie, co przy rosnącej skali firmy zaczęło być po prostu niewydolne.

Cele

Zbudować większą przewidywalność produkcji

Chodziło o to, żeby firma szybciej widziała status zleceń, lepiej planowała pracę i mogła reagować wcześniej, zanim pojawi się opóźnienie albo chaos na produkcji.

Uporządkować organizację pracy na hali

Celem było stworzenie bardziej czytelnego i stabilnego środowiska pracy: z jasnymi zasadami, lepszym przepływem materiałów, standardami i wizualizacją.

Odciążyć lidera i wzmocnić samodzielność zespołu

Firma potrzebowała przejść od ciągłego gaszenia pożarów do bardziej dojrzałego modelu zarządzania, w którym odpowiedzialność jest lepiej rozłożona, a komunikacja działa szybciej i czytelniej.

Zbudować kulturę odpowiedzialności za jakość

Współpraca miała sprawić, żeby jakość była wspólną odpowiedzialnością zespołu, a nie tylko efektem końcowej kontroli. Chodziło o szybsze wykrywanie błędów, analizę przyczyn i budowanie standardów, które ograniczają ich powtarzanie.

Rozwiązanie

Krok 1: Diagnoza i uchwycenie prawdziwego źródła problemów

Pierwszy etap zaczął się od wejścia na produkcję i zrozumienia, jak firma działa naprawdę. Nie na poziomie deklaracji, ale codziennych decyzji, zachowań i przepływu pracy. Podczas diagnozy skupiliśmy się na tym, żeby zobaczyć:

jak przebiega przepływ zamówienia od sprzedaży do produkcji,
gdzie gubią się informacje,
jak pracują poszczególne działy,
co dziś realnie wspiera produkcję, a co ją obciąża,
które elementy dotychczasowego sposobu pracy warto zachować jako punkt wyjścia.

To był ważny moment, bo zamiast wdrażać gotowe, uniwersalne rozwiązanie z rynku, zdecydowaliśmy się oprzeć rozwój narzędzia na realnym sposobie pracy firmy. ZaPro, rozwijane później jako ElPro, było naszym autorskim systemem do zarządzania produkcją, ale od początku dostosowywanym indywidualnie do procesów firmy. Nie narzucaliśmy więc obcego modelu pracy. Wykorzystaliśmy to, co zespół już znał – przede wszystkim logikę statusów zleceń, na której firma pracowała wcześniej w Excelu. Na tej bazie zbudowaliśmy system, który porządkuje produkcję, zamiast ją dodatkowo komplikować.

Krok 2: Uporządkowanie hali i codziennej pracy

W kolejnych miesiącach skupiliśmy się na działaniach operacyjnych, które miały uprościć codzienną pracę na hali i ograniczyć chaos. Zamiast tworzyć rozbudowane segregatory, postawiliśmy na proste instrukcje stanowiskowe, czytelną wizualizację i jasne zasady organizacji stanowisk.

Wprowadziliśmy m.in. oznaczenia miejsc odkładczych, dzięki czemu pracownicy bez ciągłego dopytywania wiedzieli, skąd pobrać półfabrykat i gdzie odłożyć gotowy produkt. To ograniczyło zbędne pytania, skróciło czas szukania i zmniejszyło liczbę niepotrzebnych przestojów. Zmiany nie były oparte na przypuszczeniach – prowadziliśmy obserwacje, pomiary i nagrania procesów, żeby podejmować decyzje na podstawie faktów. Uporządkowaliśmy layout, wyznaczyliśmy nowe drogi transportowe, miejsca odkładcze i oznaczenia. Wdrożone zostały też standardy sprzątania oraz kolejne standardy jakościowe dla wybranych obszarów i produktów.

Równolegle rozwijane były funkcje wspierające zarządzanie: liczenie rzeczywistego lead time, oznaczanie zamówień po terminie, powiadomienia o zagrożonych zleceniach, matryca kompetencji, powiadomienia o próbach i niezgodnościach, a także rozwój obszaru rentowności.

Krok 3: Wzmocnienie lidera i komunikacji w firmie

Najmocniejsza zmiana nie dotyczyła jednak wyłącznie procesu, dotyczyła ludzi. W firmie bardzo wyraźnie było widać, że sama poprawa organizacji pracy i wdrożenie narzędzi nie wystarczą, jeśli równolegle nie zmieni się sposób komunikacji, delegowania i rozwiązywania problemów. Dlatego ważnym elementem współpracy był mentoring rozwojowy dla dyrektora produkcji, skoncentrowany na budowaniu jego roli jako lidera.

Nie chodziło o to, żeby dać mu gotowe odpowiedzi czy podsunąć uniwersalne rozwiązania do wdrożenia od razu. Chodziło o realną zmianę w zakresie kompetencji, które są kluczowe w codziennym zarządzaniu zespołem. Pracowaliśmy m.in. nad:

komunikacją z zespołem,
słuchaniem i zbieraniem informacji zwrotnej,
delegowaniem odpowiedzialności,
rozumieniem stylów komunikacyjnych,
oddzielaniem emocji od faktów przy rozwiązywaniu problemów,
budowaniem zaangażowania i jasności przekazu.

Firma nie potrzebowała kolejnej osoby, która bierze wszystko na siebie i na bieżąco gasi pożary. Potrzebowała lidera, który potrafi rozwijać ludzi, rozkładać odpowiedzialność i tworzyć warunki do samodzielnego działania zespołu. Z czasem zespół zaczął zgłaszać zagrożenia wcześniej – zanim przeradzały się one w realne problemy. Dzięki temu lider przestał być wąskim gardłem dla decyzji, a stał się wsparciem dla coraz bardziej samodzielnego zespołu.

Równolegle realizowany był program rozwojowy dla lidera produkcji. Praca obejmowała komunikację, delegowanie, zbieranie informacji, rozwiązywanie problemów i budowanie większej dojrzałości w codziennym prowadzeniu zespołu. W ramach działań przygotowano też badanie efektywności programu rozwojowego i podsumowanie efektów projektu.

To był ważny moment całej współpracy – bo prawdziwa zmiana nie wydarzyła się tylko w systemie i na hali. Wydarzyła się też w sposobie myślenia o zarządzaniu.

Współpraca Allers Groupa x Lanyard PRO z Lean Action Plan

Podsumowanie

To case study pokazuje, że w dynamicznej produkcji sam wzrost sprzedaży nie wystarczy. Żeby firma mogła rozwijać się dalej, potrzebuje uporządkowanych procesów, lepszej organizacji pracy i sprawnego systemu zarządzania. Narzędzia są w tym ważnym wsparciem, ale same nie rozwiązują problemów. Prawdziwa zmiana zaczyna się wtedy, gdy ludzie biorą większą odpowiedzialność nie tylko za swój obszar, ale też za funkcjonowanie całej firmy.

Współpraca z Allers Grupa x Lanyard PRO nie polegała na wdrożeniu jednego narzędzia ani jednej szybkiej poprawki. To był proces, w którym połączyliśmy diagnozę, rozwój systemu, standaryzację pracy i wzmocnienie lidera. Efektem była nie tylko bardziej przewidywalna produkcja i lepiej poukładana organizacja, ale też zmiana postawy zespołu. Największą wartością tej współpracy było to, że pracownicy zaczęli sami wychodzić z inicjatywą, zgłaszać usprawnienia i brać odpowiedzialność za codzienną poprawę swojego środowiska pracy. To właśnie wtedy wiadomo, że zmiana nie była chwilowa, tylko stała się trwałym fundamentem dalszego wzrostu firmy.

Produkcja bez chaosu

Odcinek podcastu z Dominikiem Topól, Dyrektorem Produkcji w Allers Grupa, oraz Eweliną Gierek, konsultantką Lean Action Plan, w którym szczegółowo omawiamy przebieg współpracy, wdrożone zmiany i efekty projektu.

Wyniki

Efekt projektu

Efekty były widoczne zarówno operacyjnie, jak i organizacyjnie. Firma zyskała większą przewidywalność produkcji, lepszy nadzór nad zleceniami i szybsze wychwytywanie zagrożeń. Uporządkowano halę, standardy i komunikację, a zespół zaczął działać w bardziej stabilnym rytmie pracy. Dzięki temu firma obsługuje dziś większą liczbę zleceń ekspresowych przy mniejszym poziomie stresu po stronie zespołu.

W materiałach projektowych pojawia się wzrost wydajności na poziomie około 10–20% rok do roku oraz spadek opóźnień również na poziomie około 10–20%. Jednocześnie firma zwiększyła liczbę zamówień wysyłanych przed terminem i lepiej przygotowała się do obsługi zleceń ekspresowych, które w tej branży są codziennością, a nie wyjątkiem.

Bardzo ważna zmiana dotyczyła także ludzi i organizacji pracy. System matrycy kompetencji ułatwił wdrażanie nowych pracowników oraz pozwolił sprawniej reagować w sytuacjach, gdy zespół był niekompletny lub trzeba było przesuwać ludzi między zadaniami. Przy dynamicznym wzroście firmy był to wcześniej jeden z większych operacyjnych ciężarów.

Zmiana objęła też obszar przywództwa. Lider produkcji przestał być wyłącznie osobą od bieżącego reagowania i gaszenia pożarów, a został wzmocniony w roli osoby, która planuje, deleguje, porządkuje i rozwija zespół.

Case study