Case Study Drukpolska

Jak przygotowaliśmy produkcję na sezon, w którym 3 miesiące decydują o 75% rocznego przychodu?

Branża: Poligraficzna

Procesy: Druk

Zatrudnienie: Na stałe 20, sezonowo + 40

O Kliencie

Firma Drukpolska produkuje kalendarze, gry, puzzle, produkty kaszerowane (takie jak segregatory i clipboardy) i materiały reklamowe. 75% rocznego przychodu wypracowuje w ciągu zaledwie trzech miesięcy. Przy zdolności produkcyjnej sięgającej 100 000 kalendarzy tygodniowo – każdy dzień przestoju, każdy błąd jakościowy, każda godzina chaosu na hali kosztuje wymiernie dużo. Dlatego sezon nie może być okresem improwizacji. Musi być wynikiem dobrze przygotowanych procesów i sprawnie działającej organizacji.

Sytuacja początkowa

Dla Drukpolska wrzesień, październik, listopad to nie są zwykłe miesiące. To miesiące, które mają duży wpływ na wynik całego roku. Firma produkowała około 60 000 kalendarzy tygodniowo. Każde większe obciążenie kończyło się napięciem i gaszeniem pożarów. Nikt nie wiedział, gdzie tak naprawdę leży wąskie gardło. Codziennie pojawiał się nowy problem – raz maszyna, raz organizacja, raz komunikacja między działami. Trudno było spokojnie planować sezon, przyjmować większe zamówienia i obiecywać klientom terminy bez ryzyka.

Wyzwanie

Trzy obszary blokowały firmę najbardziej

Brak przewidywalności

Nikt nie potrafił powiedzieć z przekonaniem, ile firma jest w stanie wyprodukować bez chaosu. Każdy tydzień był inny, a planowanie przypominało zgadywanie.

Komunikacje i decyzje

Działy pracowały obok siebie, zamiast współpracować. Większość problemów trafiała do zarządu, bo nie było jasne, kto i na jakim poziomie ma prawo decydować.

Jakość

Błędy wracały w postaci reklamacji, ale nikt systematycznie nie szukał ich przyczyn. Każda reklamacja była kosztem, nie lekcją.

W efekcie firma miała duży potencjał produkcyjny, ale brakowało systemu, który pozwoliłby go w pełni wykorzystać właśnie wtedy, gdy jest on najbardziej potrzebny.

Cele

Podwoić wydajność – bez presji na ludzi.

60 000 kalendarzy tygodniowo to był sufit, w który firma co chwilę uderzała głową. Celem było powyżej 100 000 – nie przez dłuższy czas pracy, ale przez lepszą organizację, sprawniejsze wdrożenie i eliminację strat, które codziennie pożerały godziny produkcji.

Samodzielny zespół

W wielu firmach produkcyjnych każdy problem ląduje na biurku właściciela. To nie jest skalowalność – to wąskie gardło w garniturze. Chcieliśmy, żeby kadra umiała sama analizować, reagować i decydować.

Stworzenie działającego systemu

Najgorszy efekt konsultacji to taki, który działa tylko gdy konsultant jest w firmie. Celem był sposób pracy, który zostaje – i który firma potrafi rozwijać samodzielnie przez kolejne sezony.

cele

Warsztaty dot. komunikacji międzydziałowej i standaryzacji

Rozwiązanie

Współpraca przebiegała w trzech etapach. Każdy z nich był przemyślanym krokiem, a nie tylko kolejną pozycją na liście zadań.

Krok 1: Diagnoza – gdzie naprawdę leży problem?

Zanim cokolwiek zmieniliśmy, weszliśmy na halę. Nie z gotowym planem, a z pytaniami. Rozmawialiśmy z pracownikami, obserwowaliśmy maszyny, śledziliśmy przepływ pracy. Efektem była konkretna mapa:

co działa
co wymaga usprawnień
co trzeba zmienić od podstaw.

Krok 2: Projekt 3-miesięczny: zmiany krok po kroku

Każda zmiana miała swoje „przed” i „po”. Pracownicy sezonowi wchodzili na halę i często nie wiedzieli, czego się od nich oczekuje. Dlatego zbudowaliśmy system wdrożenia oraz instrukcje stanowiskowe, dzięki którym nowa osoba mogła stać się gotowa do pracy w ciągu kilku dni, a nie kilku tygodni. Działy wcześniej komunikowały się ze sobą głównie przez zarząd. Wzwiązku z tym wdrożyliśmy codzienne spotkania i jasne zasady komunikacji, aby decyzje zapadały tam, gdzie problem faktycznie występuje.

W ramach projektu potwierdziliśmy zakresy obowiązków dla kluczowych ról: Kierownika Produkcji, Lidera Produkcji oraz Pracownika Utrzymania Ruchu. Wdrożona została również agenda codziennych spotkań, obejmująca między innymi przegląd pliku reklamacji wewnętrznych. Reklamacje, które wcześniej często wracały bez głębszej analizy przyczyn, zaczęliśmy traktować jako źródło wiedzy. Wprowadziliśmy proces, który zamienił każdą reklamację w lekcję, a nie tylko koszt.

Równolegle przeorganizowaliśmy stanowiska produkcyjne, wdrożyliśmy dashboardy i pracę na wynikach oraz uporządkowaliśmy standardy pracy na każdym stanowisku. Każda zmiana była wprowadzana razem z zespołem: z wyjaśnieniem, po co ją robimy, oraz z miarą, która pokazuje, czy rzeczywiście działa.

Krok 3: Długoterminowa współpraca/Wzmocnienie zespołu

Od początku celem nie było wdrożenie czegoś „za firmę”. Dlatego każda zmiana była wprowadzana razem z zespołem – z wyjaśnieniem, po co to robimy i jak to mierzyć. Gdy projekt dobiegł końca, firma miała nie tylko nowe procesy, ale ludzi, którzy rozumieją, dlaczego te procesy działają – i potrafią je utrzymać.
To właśnie jest najtrwalszy efekt tej współpracy.

klient

Stanowiska pracy Drukpolska

Podsumowanie

Drukpolska nie weszła w sezon z nadzieją, że jakoś to będzie. Weszła z konkretną wiedzą: ile realnie są w stanie wyprodukować, jak szybko i skutecznie wdrażać pracowników na ten krótki, intensywny okres, jakie standardy obowiązują na halach i jak pilnować ich w praktyce.

Wydajność przekroczyła 100 000 kalendarzy tygodniowo. Reklamacje spadły o 56%. Czas tracony na chodzenie i szukanie po hali – o ponad 60%. Nowi pracownicy wdrażają się szybciej. Kadra decyduje samodzielnie. Ale najważniejsze jest co innego. Te wyniki nie zniknęły po tym, jak wyszliśmy z firmy. Zostały, bo zbudowaliśmy je razem z ludźmi, którzy teraz wiedzą, dlaczego to działa i co robić, gdy coś przestaje działać. Sezon nie jest już testem wytrzymałości. Jest zaplanowaną operacją.

Efekty współpracy:

wydajność produkcji wzrosła powyżej 100 000 kalendarzy tygodniowo,
czas tracony na szukanie i chodzenie po hali zmniejszył się o ponad 60%,
nowi pracownicy wdrażani są szybciej i skuteczniej,
kadra działa samodzielnie i podejmuje decyzje bez czekania na zarząd.

„Nie chodziło o to, żeby LAP zrobiło wszystko za nas – chodziło o to, żeby nasz zespół nauczył się działać samodzielnie. I to się udało.”

— Andrzej Besz, Kierownik Sprzedaży, Drukpolska

Wyniki