W wielu zakładach produkcyjnych funkcjonuje przekonanie, że niezastąpiony kierownik produkcji to największy kapitał firmy. Osoba, bez której nic się nie wydarzy, nic nie ruszy i żadna decyzja nie zapadnie. Z zewnątrz wygląda to jak dowód kompetencji, doświadczenia i zaufania ze strony przełożonych. W środku jednak bardzo często kryje się zmęczenie, przeciążenie i system oparty na jednym człowieku.

Ten model przez pewien czas działa. Czasem nawet bardzo dobrze. Produkcja się spina, problemy są rozwiązywane „na bieżąco”, a organizacja funkcjonuje dzięki wiedzy i refleksowi jednej osoby. Problem pojawia się wtedy, gdy ten stan przestaje być wyjątkiem, a staje się normą. Wtedy niezastąpioność przestaje być atutem, a zaczyna być realnym zagrożeniem.

Bycie niezastąpionym rzadko jest świadomą strategią. Najczęściej rodzi się stopniowo, z codziennych decyzji i dobrych intencji. Kierownik przejmuje odpowiedzialność, bo „tak będzie szybciej”. Rozwiązuje problem, bo „nikt inny nie ma czasu”. Zostaje dłużej, bo „trzeba dowieźć wynik”.

Z czasem zaczyna się kumulacja ról i obowiązków. Jedna osoba zna wszystkie zależności, wszystkie obejścia, wszystkie niuanse procesu. To daje poczucie kontroli i wpływu, ale jednocześnie zamyka organizację w bardzo wąskim gardle decyzyjnym.

W praktyce niezastąpioność buduje się m.in. poprzez:

• przejmowanie odpowiedzialności za zadania, które mogłyby być delegowane,
• zatrzymywanie wiedzy „w głowie”, zamiast porządkowania jej w systemie,
• bycie jedynym punktem decyzyjnym nawet w sprawach operacyjnych,
• brak realnych zastępstw i przygotowania następców.

Na krótką metę to działa. Na dłuższą – prowadzi do przeciążenia i blokuje rozwój zarówno człowieka, jak i firmy.

Jednym z pierwszych obszarów, który zaczyna ponosić koszt bycia niezastąpionym, jest życie poza pracą. Kierownik, który „musi być zawsze”, bardzo rzadko naprawdę wychodzi z zakładu. Nawet jeśli fizycznie nie ma go na miejscu, myślami nadal jest przy produkcji.

Granica między pracą a życiem prywatnym zaczyna się zacierać. Telefony po godzinach, szybkie „sprawdzenie czegoś” wieczorem, reagowanie na sytuacje kryzysowe w nocy. Urlop staje się formalnością, a choroba problemem organizacyjnym.

Długofalowo prowadzi to do:

• chronicznego zmęczenia i spadku energii,
• obniżenia koncentracji i jakości decyzji,
• frustracji i poczucia utknięcia,
• ograniczenia życia rodzinnego i społecznego.

To nie jest kwestia braku odporności psychicznej. To naturalna konsekwencja systemu, który opiera się na jednym człowieku.

Z punktu widzenia firmy niezastąpiony kierownik produkcji jest ogromnym ryzykiem operacyjnym. Wystarczy jego dłuższa nieobecność, by ujawniły się wszystkie słabości systemu. Brak decyzji, brak wiedzy, brak ciągłości.

Najczęstsze konsekwencje dla organizacji to:

• przerwanie ciągłości pracy i opóźnienia realizacji,
• wstrzymane projekty rozwojowe i inwestycje,
• chaos informacyjny i niepewność w zespole,
• przeciążenie innych liderów i brygadzistów.

Firma, która nie potrafi funkcjonować bez jednej osoby, nie jest stabilna – nawet jeśli na co dzień wygląda na dobrze poukładaną.

Jednym z największych problemów niezastąpioności jest brak ustrukturyzowanej wiedzy. Informacje przekazywane ustnie, „przy okazji”, bez zapisu i standaryzacji, bardzo szybko się gubią. Nawet najlepsi pracownicy nie są w stanie odtworzyć wiedzy, której nigdy formalnie nie otrzymali.

Brak procedur i jasnych zasad prowadzi do:

• powtarzania tych samych błędów,
• niespójności jakościowej,
• długiego wdrażania nowych osób,
• frustracji i poczucia chaosu.

To nie jest problem ludzi. To problem systemu, który nie został zaprojektowany na przekazywanie wiedzy.

Zespół bardzo szybko uczy się obserwując swojego przełożonego. Jeśli kierownik buduje swoją pozycję na byciu jedynym ekspertem, pracownicy zaczynają działać podobnie. Wiedza przestaje krążyć, a odpowiedzialność skupia się w pojedynczych osobach.

W efekcie:

• pojawiają się wąskie gardła decyzyjne,
• ludzie boją się podejmować inicjatywę,
• współpraca ustępuje miejsca rywalizacji,
• elastyczność zespołu dramatycznie spada.

Zespół przestaje być zespołem, a zaczyna być zbiorem zależnych od siebie jednostek.

Dojrzałe przywództwo opiera się na poczuciu obfitości. To przekonanie, że sukces nie musi być skupiony w jednej osobie. Że inni mogą wiedzieć, decydować i odnosić sukcesy – bez umniejszania roli kierownika.

Poczucie obfitości oznacza:

• zgodę na rozwój kompetencji zespołu,
• oddanie części kontroli bez utraty autorytetu,
• budowanie wspólnej odpowiedzialności,
• świadome rezygnowanie z bycia „wszystkowiedzącym”.

To nie osłabia lidera. To go wzmacnia.

Delegowanie to za mało, jeśli nie idzie za nim jasny podział ról. Zespół potrzebuje wiedzieć, kto za co odpowiada i w jakim zakresie podejmuje decyzje. Narzędzia takie jak macierze odpowiedzialności pomagają uporządkować te relacje i zdejmują ciężar z jednej osoby.

Dobrze zaprojektowany podział odpowiedzialności:

• poprawia komunikację,
• skraca czas reakcji,
• zmniejsza ryzyko błędów,

zwiększa odporność organizacji na zmiany.

Skuteczność nie polega na tym, że wszystko przechodzi przez jedną osobę. Najlepsi kierownicy to ci, którzy potrafią budować systemy, a nie tylko rozwiązywać problemy.

W praktyce oznacza to:

• świadome dzielenie się wiedzą,
• przygotowywanie zastępstw,
• rozwijanie kompetencji ludzi,
• stawianie jasnych granic pracy,
• dbanie o własną regenerację.

Nie trzeba być niezastąpionym, żeby być potrzebnym. Nie trzeba być MacGyverem, żeby być liderem.

Mit niezastąpionego kierownika produkcji jest jednym z najbardziej kosztownych mitów w organizacjach produkcyjnych. Daje krótkotrwałe poczucie kontroli, ale długofalowo prowadzi do przeciążenia, ryzyk operacyjnych i blokady rozwoju.

Prawdziwa siła kierownika nie polega na tym, że firma bez niego nie działa. Polega na tym, że firma potrafi działać również wtedy, gdy on nie musi być w centrum każdego problemu. To właśnie wtedy lider odzyskuje czas, energię i realny wpływ na przyszłość organizacji.

Zakres obowiązków kierownika jest bardzo szeroki, w dużej mierze uzależniony jest od wielkości zakładu produkcyjnego i działów firmy, które wspierają jego pracę np. planistów, technologów czy kontrola jakości.

Jak być dobrym kierownikiem? Sprawdź raport z Ogólnopolskiego Badania Kierowników Produkcji 2020.

Praca Kierownika Produkcji opiera się nie tylko na jego szerokiej wiedzy technicznej – ta rola wymaga również umiejętności komunikacyjnych oraz zarządzania zespołem. Sprawdź szkolenie zamknięte: Przywództwo i kierowanie grupą, które odbywa się w siedzibie Twojej firmy i porusza konkretne tematy. To szkolenie rozwijające umiejętności miękkie oraz te, które są niezbędne u lidera zespołu.