4 obszary zarządzania menadżerów, które blokują rozwój firmy

Z założenia każdy z nas chodził do przedszkola, szkoły, niektórzy nawet na studia, podejmował praktyki, szukał pierwszej pracy, dostał awans, bądź otrzymał w schedzie rodzinne stanowisko itd.. Każdy posiada własny scenariusz, ale oczywiście między sobą możemy spostrzec pewne podobieństwa. Tak samo też, dotyczy to kwestii nabywania wiedzy oraz doświadczenia. Nie rodzimy się z super mocą i dokładnie każdy z nas musi przejść przez ścieżkę edukacji, zdobywania nowych praktyk, a także rozwoju. Przyglądając się już konkretnie sferze zawodowej, pewne luki, brak orientacji, pełnej znajomości procesów, rozumienia wpływu otoczenia, ale także niewykształcone wystarczająco umiejętności miękkie oraz twarde, potrafią pociągnąć za sobą lawinę niefortunnych, a nawet i negatywnych konsekwencji. Odnosi się to każdej osoby, niezależnie od zajmowanego stanowiska.

W tym artykule pochylimy się nad konkretną grupą, jaką jest kadra zarządzająca, ponieważ kompetencje osób pełniących tego typu funkcje mogą strategicznie wpływać na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Należy przy tym uwzględnić, że każdy ma prawo czegoś nie wiedzieć, popełnić błąd, wyciągać wnioski, czy chcieć się dokształcać. Więc w żaden sposób nie piętnując tego typu stanowisk, omówimy 4 płaszczyzny:

1. Brak wizji
2. Nieumiejętne podejmowanie decyzji
3. Nieumiejętne zarządzanie personelem
4. Brak powiewu wiedzy i doświadczenia z zewnątrz

Cel jest jasny: Jeżeli jesteś właścicielem lub kierownikiem, to dla Ciebie ostrzeżenie, żeby tego typu błędów nie popełniać, a także punkt do refleksji, aby zastanowić się nad tym czy jesteś dobrze przygotowany do pełnienia swojej roli.

Zanim przejdziemy do meritum należy się tutaj jeszcze małe dopowiedzenie. Zgodnie z bezpośrednim zwrotem, jako kadrę zarządzającą traktujmy w tym przypadku zarówno członków zarządu, dyrektorów, jak i kierowników, czy szefów działów.

Brak wizji

Jako właściciel, dyrektor, bądź członek zarządu jesteś kapitanem i sterujesz statkiem jakim jest organizacja. Jeśli jesteś kierownikiem, dalej jesteś na tym samym statku, jednak zarządzasz konkretnym obszarem i grupą żeglarzy. Niezależnie od funkcji każdy członek załogi powinien wiedzieć dlaczego firma istnieje – czyli jaka jest jej misja, a także znać kierunek do którego dąży – czyli jak kształtuje się wizja. Te dwa pojęcia to nieodłączne elementy określające sens istnienia przedsiębiorstwa. Nadają one pęd, uruchamiają procesy, budują poczucie przynależności do organizacji, a także wyrażają chęć dostarczania wartości do klientów.

Jeżeli lider nie posiada wizji, bądź jest ona niespójna, oznacza to, że nie jest on w stanie wyznaczać długofalowych planów dla przedsiębiorstwa. Oczywiście opracowywanie strategii, określanie celów i wartości powinno być wynikiem pracy zespołowej, jednak niepodważalnie przywódca powinien mieć w tym procesie swój kluczowy udział. I to właśnie przejawem dojrzałości i doświadczenia jest umiejętne zabezpieczenie zasobów na to, aby wypracować wspólny plan, a następnie go egzekwować.  Konsekwencją niepodążania tym schematem może być ciągłe gaszenie pożarów, odwlekanie działań, produkowanie „z dnia na dzień”, zaburzona komunikacja i niespójny przekaz, brak współpracy między działami, nieosiąganie oczekiwanych wyników (ponieważ nie są one oparte o mierzalne dane, ani konkretny harmonogram prac), utrata przewagi konkurencyjnej, a także wiele innych niedogodności.

Nieumiejętne podejmowanie decyzji

Podejmowane przez nas decyzje odnoszą się do pewnych skutków w przyszłości. Perspektywa czasowa może być różna, czasem będzie to druga zmiana, dzień, ale może być to także miesiąc, rok, bądź kilka lat. I tak też każdej z decyzji towarzyszy pewien poziom ryzyka, że oczekiwany rezultat nie zostanie osiągnięty. W skali całego przedsięwzięcia rolą kadry zarządzającej jest nie tylko udzielenie odpowiedzi „tak”, „nie”, która nada mocy sprawczej.

Zadanie jest znacznie bardziej złożone, ponieważ powinno ono obejmować:

• etapy przygotowania do podjęcia decyzji (zaangażowanie we wspólne określenie celu i ram działania, szczególnie w przypadku perspektywy długofalowej),
• realizację i egzekwowanie czynności, które mają przyczynić się do ziszczenia rezultatu decyzji,
• przewidywanie i identyfikację zmienności otoczenia oraz problemów, które mogą wpłynąć na ostateczny wynik sprawy.

Decyzje ponadto powinny być oparte o dane, fakty, konkretne liczby, czy potwierdzone obserwacje, ponieważ opieranie się o własne przypuszczenia, w tym przypadku będzie kolejną szansą do popełnienia błędu.

Wniosek sprowadza się do tego, że pochopne działania mogą mieć swoje negatywne konsekwencje, a o umiejętności podejmowania decyzji będzie świadczył nie sam akt, ale również jego otoczka. Czy tutaj nie wdziera się czasem nutka strachu przed obnażeniem braku pewnych kompetencji, bądź niechętnym przejęciem odpowiedzialności?

Dopełniając tę myśl, warto zwrócić uwagę na jeszcze jedną wariację. Choć często mówi się o skłonnościach szefów do przywłaszczania sobie mocy decyzyjnej, zdarzają się również zupełnie przeciwstawne, skrajne sytuacje, w których to przedstawiciel kadry zarządzającej unika podejmowania decyzji. Tym samym spycha on pełną odpowiedzialność na innych pracowników, aby móc w razie czego nie przypisać sobie negatywnych skutków działania. Każda tego typu zwłoka niesie za sobą również ryzyko niedotrzymania terminów, niewykorzystania potencjału, a nawet utraty konkurencyjności. Co więcej wpływa oczywiście negatywnie na morale pracowników.

Podchodząc do sprawy zdroworozsądkowo, wyjściem naprzeciw jest znalezienie balansu. Decentralizacja decyzji, wspólne wypracowywanie celów, podział odpowiedzialności między zespołami – to najlepsza alternatywa odrzucająca zarówno autorytarne, jak i izolacyjne podejście.

Nieumiejętne zarządzanie personelem

Choć wiadomo jak duże znaczenie ma wiedza techniczna i znajomość procesów przedsiębiorstwa, to umiejętna współpraca z podwładnymi stanowi element budowania kultury organizacji, co przekłada się na jej stabilne funkcjonowanie oraz rozwój. Brak umiejętności zarządzania personelem w znacznej mierze dotyka sfery miękkiej (co powoduje ograniczone możliwości zweryfikowania jakim ich poziomem włada konkretna osoba). Szczególnie tego typu lukę można zaobserwować, w sytuacji, w której kierownikiem staje się awansowany pracownik firmy. Ma on bogatą wiedzę o procesach i stosowanych procedurach, jednak nie musiał sprawdzać się w roli lidera podczas pełnienia wcześniejszych obowiązków. Nagle stawiany jest przed kolejnym wyzwaniem i okazuje się, że do nowej funkcji potrzebny mu jest inny zestaw kompetencji. Jak w takim przypadku zarządzać skutecznie?

Wśród zbioru niepożądanych przejawów ze strony kadry zarządzającej można wyłonić:

• Ignorowanie potrzeby budowania relacji
• Nieumiejętność słuchania
• Nieumiejętne komunikowanie się
• Nieumiejętność angażowania oraz motywowania zespołu
• Wyniosłość
• Nieumiejętność powściągania emocji
• Brak umiejętności wpływania na zmianę zachowań pracowników

Pierwsze cztery punkty prowadzą nas prosto do myśli, że taki zwierzchnik, albo prowadzi politykę zarządzania zza biurka, albo będąc nawet blisko procesów i tak kreuje równoległą rzeczywistość. Jeszcze większą niespójność i izolację od pracowników powoduje wyniosłość, niepodważalne przekonanie o własnej racji, a także uleganie negatywnym emocjom.

Cały ten zestaw może być też pokłosiem (nieumiejętnego) wdrażania pracowników. W końcu wszystkie te zdolności mają wpływ na to jak zostanie przeprowadzony taki proces, a także jaka będzie jego efektywność. Oczywiście wdrożenie pracownika nie jest zadaniem przypisanym tylko kierownikowi,  ma on w tym jasny udział, a także ma wpływ na pracę pozostałych pracowników odpowiedzialnych. Spróbujmy to rozłożyć w formie krótkiego case study.

Koszt wdrożenia pracownika może wynosić nawet 3-18 wielokrotności jego pensji, w zależności od tego jakie stanowisko będzie pełnić. W takie wyliczenie brane są pod uwagę koszty przeprowadzenia wszelkich szkoleń, badań, dodatkowego czasu przeznaczonego przez dział HR, a także osoby wdrażające i menadżerów oraz oczywiście wynagrodzenie pracownika, który przez okres próbny nie będzie w stanie w pełni efektywnie wykonywać swoich zadań. Próbując rozpracować to na różne funkcje:

• Wdrożenie pracownika liniowego na produkcji może stanowić około 4-6 wielokrotności jego pensji.

• Wdrożenie pracownika liniowego, który będzie miał zajmować się bardziej skomplikowanymi procesami może być jeszcze wyższe (6-8 wielokrotności wynagrodzenia).

• W przypadku pracowników działu UR, bądź działu Technologii stawka rośnie jeszcze wyżej, ponieważ muszą oni zapoznać się z całym parkiem maszynowym, obsługą maszyn, bądź operowaniem specjalistycznymi programami oraz wykonywaniem projektów i badań. Tutaj wielokrotność pensji może oscylować nawet w granicach 9-18 wielokrotności pensji.

W przypadku zatrudnienia jednego pracownika, koszty mogą mieścić się w progu bólu, bądź wręcz być niezauważalne. Ale przecież raz na jakiś czas, z przyczyn nieuniknionej rotacji, prowadzone są kolejne rekrutacje, które w skali rocznej kumulują ten wynik. A jak ma wyglądać scenariusz, w którym firma zatrudnia na raz ponad 10, czy 20 pracowników? Jeśli koszt wdrożenia jednego z nich sięgnąłby 30 tys. zł, to łączna suma mogłaby wynieść 300-600 tys. zł. Czy to już brzmi poważnie?

Ale wracając do sedna sprawy, wszystkie wymienione wcześniej umiejętności miękkie, a także sposób organizacji pracy, który zostanie omówiony za chwilę, mają wpływ na kondycję przedsiębiorstwa. Używając tutaj słowa kondycja należy rozbić go na dwa człony: poziom emocji i komfortu pracy pracowników; poziom wydatków, którymi obciążona jest firma.

Biorąc pod uwagę natomiast komunikację z pracownikami o dłuższym stażu, również w tym przypadku, kierownik swoją postawą może generować straty i obniżać morale zespołu. Weźmy prosty przykład, w którym szef działu utrzymania ruchu, zgłasza dyrektorowi produkcji, że wykonywanie napraw na maszynie X, przekracza koszty serwisu gwarancyjnego. Pracownicy UR muszą samodzielnie wykonać z własnych zasobów części zamienne, zatrzymać maszynę, rozebrać niezbędny osprzęt, dokonać faktycznej naprawy, złożyć maszynę, a następnie uczestniczyć w jej rozruchu. W tym czasie nie są również w stanie wykonywać innych zadań. Szef działu UR wielokrotnie podejmuje próby rozmowy poparte uzasadnieniem. Dyrektor poddaje wnioski wątpliwościom, nie decyduje się na konstruktywną dyskusję, ani osobiste zweryfikowanie tej kwestii. Czy takie zachowanie może wynikać z tego, że szef nie czuje się pewnie w tej tematyce i po prostu chce zatuszować brak doświadczenia? Bardzo możliwe i jednocześnie zupełnie niepotrzebne.

Ale idźmy dalej.

Załóżmy, że koszt prac UR, przewyższa wydatek na serwis o 2000 zł.

Jeśli tego typu incydenty mają miejsce 3 razy w roku, jest to dodatkowy koszt 6000 zł.

A spraw tego typu z pewnością może być dużo więcej. Czy takie postępowanie osoby zarządzającej się opłaca?

Budując taki izolacyjny front, kierownik może wpływać na zachowanie zespołu właściwie jedynie przez przymus, a następstwami niefortunnych zachowań i decyzji może być: 

• Niepewność pracownika, co do oczekiwań względem niego oraz jego pracy,
• Poczucie pracowników, że kierownik nie zna się na tym co robi, nie stanowi autorytetu,
• Poczucie zespołu, że szef zarządza przez konflikt i skupia się na poszukiwaniu błędów i problemów,
• Brak zaufania do kierownika i poczucia, że można liczyć na jego wsparcie,
• Wrażenie pracowników, że przełożony gubi się w zeznaniach – brak spójności przekazu,
• Poczucie, że szef nie jest sprawiedliwy,
• Utrata autorytetu.

To jednak jeszcze nie koniec konsekwencji. Nadwątlona relacja z pracownikami to jedno, natomiast drugie to organizacja ich pracy. W ramach zarządzania personelem należy również wyróżnić:

• Umiejętność rozwiązywania problemów,
• Umiejętność negocjowania i rozwiązywania konfliktów,
• Umiejętność nagradzania, a także karania,
• Prawidłowy podział pracy oraz odpowiedzialności względem siebie oraz swoich podopiecznych, gdzie przejawia się w tym umiejętność zarządzania w czasie, a także zdolność do oceniania predyspozycji pracowników,
• Elastyczność reagowania na zmiany.

Wszystkie te elementy są bardzo ważne. Czy zauważyłeś, że prawie każdy z nich w jakimś stopniu jest powiązany z podstawową czynnością jaką jest rozmowa z pracownikiem? Człowiek, który może podzielić się swoimi spostrzeżeniami, który może zgłosić swój pomysł lub problem – zaczyna widzieć sens swojej pracy. Szef, który słucha, obserwuje, uczestniczy, wie jak przekazać kluczowe informacje pracownikom – posiada znamiona prawdziwego lidera. Ponadto jeśli potrafi rozdysponować zadania w oparciu o rzeczywiste zapotrzebowanie i delegować odpowiedzialności na podstawie wspólnie planowanych przedsięwzięć, każdym takim działaniem podnosi morale i poczucie istotności członków swojego zespołu.

W tym miejscu koniecznie musimy poruszyć jeszcze jedną kwestię. Mimo tego, że może nam się wydawać, że posiadamy bardzo dobre predyspozycje do zarządzania zespołem, wcale nie oznacza to, że tak będzie w rzeczywistości. Jeśli jesteś duszą towarzystwa wśród znajomych, nie musisz być dobrym liderem w pracy. Wręcz na pewno, obejmując tego typu stanowisko, będziesz musiał się wiele nauczyć o przywództwie, bądź popracować nad dostosowaniem jego modelu do środowiska firmy.  Stąd warto, abyś wziął pod uwagę okresowe dokonywanie samooceny, w której zadasz sobie pytanie: jak postrzegam pracowników, czy wiem jak postrzegają mnie pracownicy, ile czasu im poświęcam, czy przenoszę swoje prywatne emocje na codzienne rozmowy i spotkania, jak podział naszych zadań przenosi się na postęp prac itd. Uzupełnieniem do takiej osobistej listy może być również wspólna wymiana opinii z pracownikami – to odważny krok, ale odpowiednie podejście do tej sprawy, może podnieść zaangażowanie obydwóch stron.

Może zdziwiła Cię tu propozycja autoanalizy. Który szef, bądź kierownik uzupełnia osobistą ankietę? Pewnie mało który… Może też dlatego tak ciężko jest pracować pod skrzydłami prawdziwego lidera, ponieważ rzadko można go spotkać? Grunt w rozwoju umiejętności oraz budowania doświadczenia to świadomość tego nad czym trzeba pracować, a także chęć poszerzania własnych perspektyw.

Brak powiewu wiedzy i doświadczenia z zewnątrz

Jeżeli oczekujesz, że Twoi pracownicy będą się rozwijać, zwiększając tym samym szeroko pojęte możliwości Waszego przedsiębiorstwa, pamiętaj że Twoją rolą jest danie odpowiedniego przykładu. Budowanie wymagań edukacyjnych tylko względem nich, jest błędem. Poniekąd podważa to Twój autorytet, ale także co za tym idzie, przyczynia się do tego, że to Ty sam stajesz się blokadą rozwoju. Dlaczego?

Jeżeli odrzucasz swoją ścieżkę rozwojową ze względu na pełnioną funkcję i:

• nie chcesz kształcić się z zakresu nowych, nowoczesnych metod pracy,
• nie chcesz poznać i monitorować jak funkcjonują procesy w organizacji,
• rezygnujesz z uczestnictwa w szkoleniach, czy programach edukacyjnych (odnośnie branży, trendów rynkowych, systemów zarządzania itd.),
• nie poszukujesz nowych technologii,
• nie badasz rynku,
• nie interesujesz się działaniami konkurencji,

przyczyniasz się do stagnacji swojego przedsiębiorstwa i chyba nie trzeba w tym przypadku szczególnie tłumaczyć, że jest to spowodowane tym, że sam wprawiasz się w stan wegetacji. Brak elementarnej wiedzy na początku, a następnie odrzucanie szans jej pogłębiania grozi tym, że nie będziesz umiał elastycznie, a przede wszystkim trafnie reagować na zmiany w otoczeniu zewnętrznym. Co więcej samymi umiejętnościami przywódczymi nie zbudujesz zgranego zespołu, do budowania kultury organizacji potrzebne Ci będą również podstawy metodyczne, które powiedzą Ci jak się do tego zabrać i następnie kultywować. Bez badań i analiz rynkowych, a także elementów benchmarkingu, konkurencja zostawi Cię w tyle.

No ale właśnie, jeżeli na start nie będziesz miał tej wiedzy, a później nie spróbujesz po nią sięgnąć, sam wypełnisz swoją wolę i zapłacisz za to wysoką cenę.

Zastanów się przy tym, czy czasem sam nie budujesz sobie bariery. Czy zdarzyło Ci się ucinać rozmowy, bądź nie wnikać w zagadnienia na spotkaniu z firmą z podobnej branży albo z zewnętrznymi doradcami? Czy znasz pobudkę do takiego zachowania? A może ciężko Ci się przyznać, że czegoś nie rozumiesz? Sęk w tym, że jeżeli to zupełnie nowe dla Ciebie zagadnienie, masz kompletne prawo nie posiadać wystarczającej wiedzy. To jest też właśnie moment, żeby się od tego nie odcinać, tylko zacząć poszukiwać odpowiedzi.

Łącząc ze sobą wszystkie te punkty można wysnuć kilka kluczowych refleksji. Choć nie jesteś sam w przedsiębiorstwie i masz do dyspozycji swój zespół, wiele rzeczy zależy właśnie od Ciebie. Jeżeli nie poświęcisz czasu i nie znajdziesz chęci na to, aby zdobywać nową wiedzę, trudno Ci będzie prowadzić politykę wzrostu gospodarczego firmy. Twoje doświadczenie z zakresu zarządzania personelem nie przyjdzie samo do Ciebie, co więcej Twoją rolą będzie nieustanna praca nad poszerzaniem umiejętności, dzięki którym będziesz mógł zorganizować pracę zespołu, a także budować relacje oraz zaangażowanie. Nie zrobisz wszystkiego sam, ani nikt nie zrobi wszystkiego za Ciebie. No i na koniec, osobiste wrażenie o posiadanych kompetencjach, traktuj z dystansem. Nie chodzi o to, abyś powątpiewał w siebie, ale abyś potrafił ocenić, co możesz jeszcze zrobić, aby lepiej pełnić swoją rolę.

W VI w. naszej ery, Benedykt z Nursji, który swoją drogą założył zakon benedyktynów, kultywował takie powiedzenie „Ora, et labora”, co oznacza „módl się i pracuj”. Wielokrotnie słyszałam modyfikację, a nawet rozwinięcie tej dewizy, która brzmiała następująco: „ucz się i pracuj, a dojdziesz do celu, bo tym sposobem doszło już wielu”. Oczywiście przy zachowaniu pewnego balansu życiowego, to stwierdzenie naprawdę ma sens. Wiesz do czego zmierzam? Budowanie doświadczenia wpływa pozytywnie na rozwój osobisty, a także rozwój organizacji. Taka ścieżka jest potrzebna nie tylko Twoim pracownikom, ale również Tobie. W końcu nie urodziłeś się od razu kierownikiem.

A nawet najlepsi kierownicy potrzebują wsparcia… przykładowo w formie technologii! Takim wsparciem dla kierowników produkcji może być aplikacja Zapro, która pozwala na zarządzanie wszystkimi procesami i uzyskanie raportów w czasie rzeczywistym.

[*] Case o kosztach wdrożenia pracowników poparty badaniami ze strony www.gamfi.com