8 problemów z wdrożeniem pracowników

Gdyby przyszło stanąć Ci przed wyzwaniem upieczenia pierwszego w życiu ciasta, z pewnością nie zdecydowałbyś się na przygotowanie bezy Pavlova. Oprócz znajomości składników, potrzeba odpowiedniego oprzyrządowania, miejsca, znajomości obsługi piekarnika, a także oczywiście praktycznych wskazówek jak się do tego zabrać. Posiadanie przepisu nie wystarczy do osiągnięcia oczekiwanego rezultatu.

Skoro w tym przypadku jest to dla każdego z nas jasne, to dlaczego w tak wielu przedsiębiorstwach nowi pracownicy są stawiani dokładnie w takiej, niepożądanej sytuacji?

O wdrożeniu nowej osoby do pracy mówi się jako o kluczowym etapie zarówno dla niej samej, jak i dla firmy. Popularnym wyrażeniem dla tego procesu stał się „onboarding”, w ramach którego należy przygotować pracownika do pełnienia nowych funkcji na oczekiwanym poziomie produktywności.

Nieodpowiednio opracowany system wprowadzania pracowników, a także częste niedopatrzenia, tuszowane przez rutynę pracy, to tylko kilka z potencjalnych problemów, które mogą się odbić na komforcie pracy obecnej załogi, „świeżaka”, a także kondycji przedsiębiorstwa. Nie jest to przesadzona eskalacja, dlatego też właśnie od tego rozpoczniemy dzisiejszą wspólną analizę.

Abyś miał szansę uniknąć fiaska i wystrzec się pewnych błędów przy wprowadzaniu nowej osoby na Wasz pokład, omówimy kilka często zdarzających się przypadków. Sprawdź, czy któryś z nich nie pasuje przypadkiem do sposobu działania w Twojej organizacji?

1. Koszt wdrożenia nowego pracownika
2. Propagandowy onboarding
3. Brak osoby odpowiedzialnej za wdrożenie pracownika
4. Nieprzygotowane stanowisko pracy
5. Brak planu wdrożenia w zasady działania organizacji
6. Procedury i instrukcje na „Dzień dobry”
7. Ekspresowy kurs – czyli zbyt krótki okres wdrożenia z bardzo napiętym programem
8. Zmiana stanowiska bez wdrożenia
9. Brak informacji zwrotnej po procesie wdrożenia

Koszt wdrożenia nowego pracownika

O tym, że wdrożenie pracownika to drogi biznes, już trochę rozważaliśmy w artykule 4 obszary zarządzania menadżerów, które blokują rozwój firmy, więc jeśli chcesz uzupełnić sobie ten kontekst zapraszam Cię to przeczytania wcześniejszego wpisu na blogu. Spróbujmy jednak również tutaj rozłożyć ten case na czynniki pierwsze.

Co może wchodzić w koszty wdrożenia pracownika?

• Godziny pracy Działu Kadr oraz HR, który obsługuje dany proces,
• Godziny pracy przełożonego bądź menadżera, który inicjuje i monitoruje przedsięwzięcia, a także akcyjnie w nich uczestniczy,
• Godziny pracy przedstawicieli poszczególnych działów, które mają za zadanie wprowadzenie osoby na nowe stanowisko (np.: operator będzie miał spotkania z brygadzistami, ale też z jakością, technologią, czy utrzymaniem ruchu),
• Koszty utraconych korzyści – tutaj wliczając powyższe godziny pracowników działów, podczas których nie wykonywali standardowych czynności,
• Szkolenie BHP, badania,
• Specjalistyczne kursy i szkolenia,
• Uruchomienie stanowiska pracy, niezbędny osprzęt, bądź odzież robocza,
• Koszt pracy nowego pracownika, do którego jeszcze dołącza się czynnik spadku wydajności.

Przy zatrudnieniu jednego pracownika, poziom kosztów może się nieco rozmyć i zostać niedostrzeżony. Jednak gdyby tak porządnie przeanalizować liczbowo te dane, niejednemu menadżerowi zjeżyłby się włos na głowie. A gdybyśmy dołożyli do tego jeszcze dwa czynniki?

• Zatrudnienie nie jednej, a kilkudziesięciu osób? – skala rośnie
• Nieefektywne prowadzenie wdrożenia, które nie pozwala na zoptymalizowanie tych kosztów, a nawet je powiększa?

Brzmi to bardzo niebezpiecznie. Spróbujmy w takim razie włożyć kij do mrowiska:

• Koszt procesu rekrutacji nie jest włączony do przykładu.
• Firma X zatrudnia 1 nowego pracownika do działu Technologii.
• Dział Kadr wraz z nową osobą wypełnia karty obiegowe, dokonuje wszelkich czynności administracyjnych, ZUSy, tworzy umowę oraz przedstawia zakres obowiązków – biorąc pod uwagę same roboczogodziny działu Kadr 8 h x 50 zł brutto brutto = 400 zł, do tego oczywiście dochodzi zużycie energii, amortyzacja sprzętu, koszt dziennej licencji na Optimę itd. (detale)
• Manadżer przez 5 dni w trzymiesięcznym okresie próbnym poświęca czas pracownikowi – 5 x 8 h x 150 zł brutto brutto = 6000 zł
• Kolejno pracownicy jakości, utrzymania ruchu, a także inżynierowie procesu poświęcają łącznie po 2 dni w tym okresie – 3 działy x 1 pracownik x 2 dni x 8 godzin x stawka 60 zł = 2880 zł
• Przełożony działu Technologii przeznacza na wdrożenie 12 dni, łącząc szkolenia oraz doraźne wsparcie – 6720 zł
• Koszt wszelkich pozostałych szkoleń wynosi 5000 zł
• Komputer został w schedzie po innym pracowniku, jednak trzeba było dokupić licencję na program AutoCAD – 2000 zł
• Łączna ilość roboczogodzin nowego pracownika w 3 miesięcznym okresie próbnym – 19 200 zł brutto brutto (stawka łącznie z wszelkimi opłatami typu ZUS).
• Próbując to podsumować mamy: 35 200 zł w samych roboczogodzinach (koszt pracodawcy), a 7000 zł w dodatkowych szkoleniach i licencji, do tego w rzeczywistości trzeba by było dołożyć jeszcze kilka detali.

Pewnie się zastanawiasz po co aż tak rozbudowany przykład? Właśnie po to, aby uświadomić Tobie, a także Twoim pracownikom jak duże znaczenie ma Wasz wkład we wprowadzenie nowej osoby na pokład. Swoim sposobem organizacji oraz zaangażowaniem możecie doprowadzić do tego, że koszty te będą znacznie niższe, a ponadto zespół poszerzy się o nową osobę, która będzie uczestniczyć w dostarczaniu wartości dla klienta.

Czego w takim razie musicie się wystrzegać w trakcie wdrożenia?

Propagandowy onboarding

W wielu przedsiębiorstwach onboarding to zabieg mydlący oczy rozważającemu podjęcie pracy kandydatowi. Otrzymuje on informacje o tym, że czeka go specjalnie przygotowany proces wdrożenia, który pozwoli mu się oswoić z nowym otoczeniem oraz zapoznać z przyszłymi zadaniami. Jednak w rzeczywistości otrzymuje niezbędne kwitki z działu kadr, szybkie szkolenie i uścisk dłoni na „powodzenia”.

To pierwszy strzał w kolano.

Pracownik:

• rozpoczyna pracę z bardzo niskimi moralami, ponieważ czuje się porzucony, wbrew wcześniejszym obietnicom,
• jest rzucony na głęboką wodę, stąd dojście do wydajnej pracy, nieobciążonej błędami, zajmie mu dużo czasu.

W tym przypadku należy oczywiście podkreślić, że nie jest to wina pracownika. Pod lupę należy wziąć osoby decyzyjne, od których wynika zarządzanie rotacją pracowników. Tak też kadra kierownicza najczęściej tłumaczy się brakiem czasu lub uważa, że tego typu przedsięwzięcia są zbędne i nie opłaca się oddelegować innych osób do poprowadzenia wdrożenia. To tylko rozpoczyna lawinę dalszych konsekwencji.

Brak osoby odpowiedzialnej za wdrożenie pracownika

Jeżeli na poziomie organizacji, a dalej działu, nie wyznaczycie osoby odpowiedzialnej za wprowadzenie nowego członka zespołu, musicie liczyć się z tym, że zarówno w jego, jak i w wasze obowiązki wedrze się chaos. Co więcej, może to tylko przyspieszyć łańcuch kolejnych rekrutacji, ponieważ porzucony przez resztę pracownik, nie będzie chciał długo zostać w takim miejscu.

Dlaczego ludzie nie chcą wziąć odpowiedzialności za wdrożenie nowego pracownika?

• Boją się, że będzie dla nich kulą u nogi i będzie odciągał od codziennych obowiązków, bądź obniży ich wyniki.
• Odczuwają niepewność, że dana osoba może ich wyprzeć w przyszłości z pełnionego stanowiska.
• Mają poczucie, że za wykonanie „dodatkowej” czynności należy im się dodatkowe wynagrodzenie. Nie mogąc na to liczyć, nie mają również motywacji.

W każdym z tych elementów przejawia się aspekt psychologiczny, a wpływ na to poczucie dyskomfortu ma nieprawidłowy sposób zarządzania i komunikacji zwierzchnika z podwładnymi. Rolą kadry zarządzającej jest zainicjowanie takiej procedury wdrożenia, która zabezpieczy odpowiednio zasoby, wskaże sens działania obecnym pracownikom, a także da światełko poczucia istotności dla nowej osoby.

Czy u Was też tak jest, że to kierownik ma wdrożyć nową osobę? A cała ta okoliczność sprowadza się do tego, że przedstawia świeżakowi brygadzistę i mówi: „on Ci pokaże wszystko”. I tyle. Proces wdrożenia pozostaje poza kontrolą. Co zrobi brygadzista, zależy tylko od jego osobowości, postawy, podejścia do pierwszej konfrontacji z pracownikiem. Prawdopodobnie nie ma również żadnego planu wdrożenia. W godzinę pokaże mu miejsce pracy, powie o podstawowych zasadach. Całość przekazanej wiedzy to co najwyżej 10%. Ale żeby było jeszcze ciekawiej, zwykle to nie koniec łańcuszka, ponieważ brygadzista wskaże pracownika, który pracuje na danym stanowisku, a ten z kolei wdroży nowego na tyle na ile potrafi i ile ma czasu, bo przecież musi zrobić swoją normę.

W wyniku takiej przepychanki, nowy pracownik, zwykle skazany jest na naukę poprzez obserwację innych i wypytywanie o wskazówki na przerwach. Jeśli jest to osoba żywiołowa, to pewnie jakoś sobie poradzi, jednak jeśli jest to introwertyk, najprawdopodobniej pomyśli, że to kolejne miejsce nie dla niego.

Wracając na właściwe tory, czyli do kwestii przypisania osoby odpowiedzialnej, wybrana do tego celu może być jednostka bądź zespół multidyscyplinarny, w którego skład wchodzą pracownicy działów posiadający wiedzę oraz doświadczenie potrzebne do realizowania obowiązków przez nowego członka organizacji.

Takie osoby powinny stać się mentorem, służyć swoim wsparciem, udzielać odpowiedzi na pytania, a także wskazywać możliwe ścieżki działania. Jednocześnie przy tym należy zwrócić uwagę na dwie kwestie:

• Mentor nie wykonuje zadań za nowego pracownika, a jedynie towarzyszy mu w jego drodze.

• Mentor oprócz konkretnych kompetencji, które musi przejawiać na pełnionym stanowisku, powinien również mieć odpowiednio rozwinięte umiejętności miękkie. Otwartość, zdolność do motywowania, budowania zaangażowania oraz utrwalania relacji to „must have” do wykształcenia kolejnego wartościowego ogniwa w zespole.

Nieprzygotowane stanowisko pracy

Bez względu na to czy mówimy o nowym operatorze produkcyjnym, czy o osobie dołączającej do Działu Technologii, czy Jakości – pierwsze problemy w pracy mogą zacząć się nawet od pozornie najbardziej prozaicznych spraw. Do jednej z nich należy brak przygotowanego stanowiska pracy, gdzie pod tym hasłem rozumiana jest zarówno przestrzeń, jak i cały osprzęt niezbędny do wykonywania obowiązków. Sama doświadczyłam takiego przykładu, gdzie musiałam samodzielnie skręcić fotel po tygodniu siedzenia na rozwalającym się krześle, nosić własnego laptopa, a także korzystać z prywatnego numeru telefonu (firmowy dostałam dopiero wtedy, gdy mój aparat wysunął się z kieszeni swetra i wpadł do zbiornika wody przy maszynie). Na tym lista się nie kończy, a podobne sytuacje niestety dotykają wielu osób. Brak założonej skrzynki mailowej, brak wykupionych licencji do programów, a nawet brak osobistej przestrzeni w pokoju.

To samo dotyczy również operatorów. Może zwykle nie potrzebują biurka, czy komputera… natomiast bardzo potrzebna jest im odpowiednia odzież oraz obuwie, czasem zestaw narzędzi, a przede wszystkim wyznaczone miejsce w procesie.

Niedopilnowanie tych kwestii obniża poczucie zaufania do pozostałych pracowników oraz przełożonego, wpływa na morale i podważa sens podjęcia pracy w danym przedsiębiorstwie.

Po raz kolejny opieszałość firmy w takich decyzjach może być tłumaczona brakiem czasu, bądź niechęcią podjęcia inwestycji przed zakończeniem okresu próbnego. Po raz kolejny jest to również problem na własne życzenie.

Brak planu wdrożenia w zasady działania organizacji

Brak planu wiąże się z ryzykiem pominięcia kluczowych etapów wdrażania pracownika, a także rozmyciem się wyznaczonych ram czasowych poszczególnych faz.

Skoro nie ma planu, bardzo często może zdarzyć się tak, że nowa osoba nie zostanie zapoznana z:

• przepisami bezpieczeństwa i higieny pracy – co wpłynie na zwiększenie ryzyka uszczerbku na zdrowiu zarówno jej samej, jak i pozostałych pracowników, w wyniku nieodpowiedniej eksploatacji stanowiska,
• historią, misją, wizją oraz strategią firmy – co sprawi, że nie będzie utożsamiać się z celami i wartościami organizacji,
• podziałem struktury organizacyjnej – gdzie w konsekwencji nie będzie świadoma jaką składową organizacji stanowi, a także w jaki sposób należy prowadzić komunikację międzywydziałową,
• dokładnym zakresem swoich obowiązków – w tym przypadku nie ma czego dopowiadać, niestety tak się zdarza.

Jeśli natomiast chodzi o kwestie formalne utworzenia tego typu planu, wiadomym jest, że bez niego:

• ani obecni, ani nowi pracownicy nie będą znać dokładnego celu wdrożenia,
• osoby nadzorujące wdrożenie nie będą posiadały wytycznych co należy przedstawić nowej osobie,
• żaden z pracowników nie będzie wiedział dokładnie o której godzinie, w jakim dniu ma się stawić na pilotażu, bądź szkoleniu,
• recepcja bądź sekretariat na wejściu do firmy nie będą posiadały wiedzy o planowanym przybyciu nowej osoby,
• bardzo skomplikowana, a nawet ledwie możliwa będzie weryfikacja nabytych umiejętności przez pracownika.

Szkolenie LIVE: Wdrożenie pracownika w firmie produkcyjnej

Procedury i instrukcje na „Dzień dobry”

To kolejna klasyka gatunku.

„Dzień dobry, to jest Twoja umowa, a tu są wszystkie instrukcje, dokumenty i niezbędne procedury. Zapoznaj się z nimi, a potem możesz zacząć pracę.”

Czy spotkałeś się kiedyś z taką sytuacją, albo niechlubnie musisz przyznać, że podobnie wygląda to w Twojej organizacji?

O zgrozo! W tak wielu firmach uważa się, że „przekazanie wiedzy” może nastąpić w formie papierowej i że tak naprawdę całe powodzenie sprowadza się do tego, aby przestrzegać opracowanych standardów. Oczywiście jak najbardziej instrukcja zawierająca sprawdzone kroki postępowania jest cenną wskazówką dla pracownika, a także może stanowić element dalszej standaryzacji jego działań. Jednak nigdy nie będzie ona głównym i najbardziej skutecznym przekaźnikiem.

W tym miejscu musimy na chwilę przystanąć. Czy nie sądzisz, że to właśnie połączenie takich kwestii jak poczucie odpowiedzialności, plan, przygotowane stanowisko pracy, a także wdrożenie oparte o praktyczne działania to właśnie pierwsza połowa sukcesu?

Jeżeli brygadzista lub inny wyznaczony pracownik nie znajdzie czasu i nie zaprezentuje czynności wykonywanych na danym stanowisku, nowy operator będzie miał spore trudności z przystosowaniem się. Ponadto jeżeli nie będzie miał okazji przetestować wykonywania operacji pod okiem doświadczonej osoby, najprawdopodobniej jego praca będzie obarczona błędami, a także spowoduje opóźnienia na kolejnych gniazdach. Dalej idąc, jeśli pracownik zobaczy tylko papierową prezentację niezgodności w katalogu wad, jego postrzeganie „na żywym organizmie” będzie zaburzone. Do tego potrzeba bezpośrednich konsultacji z Działem Jakości, naocznego ocenienia odrzucanych produktów, a także uzgodnienia sposobu ich kontroli. To zaledwie mały urywek z kompleksowego przedsięwzięcia, które staje się jeszcze bardziej skomplikowane jeśli wdrożenie nie dotyczy jednej osoby, tylko całej grupy.

Nie trudno tu popełnić błąd, a jak się okazuje za rogiem czyha jeszcze kilka innych problemów.

Ekspresowy kurs – czyli zbyt krótki okres wdrożenia z bardzo napiętym programem

Ten punkt musimy podzielić na dwie składowe, ponieważ krótki czas wprowadzania pracowników to jedno, natomiast ilość przekazanych wiadomości to drugie.

To już z pewnością wiesz, ale podsumujmy co może spowodować zbyt mała ilość czasu poświęcona wdrożeniu nowego pracownika:

• Wydłużenie okresu przystosowania się do pracy – obniżona wydajność oraz jakość działań,
• Brak motywacji i poczucia istotności w budowaniu wartości organizacji,
• Dysfunkcje komunikacyjne i relacyjne między pracownikami,
• Wykonywanie czynności obarczone ryzykiem popełnienia błędów ze względu na brak znajomości szerokiego kontekstu – skąd wynikają pewne zależności, które działy powinny być zaangażowane itd.
• Skłonność do wykorzystywania już na początku pierwszych dni urlopowych, bądź naciąganie wniosków L4 – ze względu na niechęć chodzenia do nowej pracy.

Zbyt krótki czas wdrożenia utrudnia asymilację pracownika. Sytuacja staje się jeszcze bardziej skomplikowana, jeśli organizacja ma chęci, aby przekazać wiedzę, a także wprowadzić w zasady funkcjonowania organizacji, jednak cały ten proces upycha w kilka dni kalendarzowych. W efekcie, mimo dobrej woli, efekt może być zupełnie odwrotny. Pracownik może być przytłoczony, a nawet przytłumiony napływem informacji, które przestają mu się układać w logiczną całość. Czy nie lepiej rozłożyć to na kilka etapów?

Zastanówmy się również nad sytuacją, w której na specjalistyczne stanowisko zatrudniana jest osoba bez odpowiedniego doświadczenia. Czy piekarz może przyjść pracować na maszynie CNC? No pewnie, że może! Jednak potrzeba do tego edukacji, nie samej teorii, a porządnej dawki praktyki. Taki proces można opanować, ale musisz się liczyć z tym, że to chwilę potrwa. Czy można zdawać egzamin na prawo jazdy, bez ukończenia lekcji? Ile razy zgaśnie Ci auto, albo za mocno zahamujesz, zanim faktycznie się wprawisz? No właśnie, skoro w tej sytuacji jest to dla Ciebie jasne, to tak samo powinieneś przedłożyć ekspresowy kurs pracownika na kilkuetapowy program nauczania.

Zmiana stanowiska bez wdrożenia

Choć tak naprawdę przez większość czasu poruszaliśmy tutaj kwestie osób, które dopiero przychodzą podjąć pracę w przedsiębiorstwie, nowym pracownikiem może być również ten, który po prostu zmienia stanowisko w organizacji. Bardzo często taka osoba potrzebuje czasu na zapoznanie się z nowymi procesami, procedurami oraz pozostałymi aspektami. Co więcej, w przypadku awansu, należy wręcz wziąć za pewnik, że taki pracownik będzie wymagał doszkolenia w zakresie nowej wiedzy technicznej czy umiejętności miękkich.

Przykładowo jeżeli operator, ze względu na swoją wszechstronność i długi staż pracy, zostanie mianowany na szefa zmiany, nie oznacza to, że wraz z nowym tytułem nabędzie umiejętności zarządzania zespołem. To dotyczy każdego scenariusza zmiany stanowiska i niestety bardzo często taki typ onboardingu jest lekceważony przez przełożonych.

Brak informacji zwrotnej po procesie wdrożenia

Czy w jakimkolwiek miejscu pracy, po okresie próbnym Twój przełożony spytał Cię jak oceniasz proces wdrożenia? Albo czy Ty jako kierownik, bądź lider spróbowałeś zweryfikować w jakikolwiek sposób czy nowy pracownik jest już przygotowany do samodzielnej pracy?

Brak zbierania informacji zwrotnej po procesie wdrożenia bywa niestety bolączką wielu przedsiębiorstw, zarówno tych, które prowadzą ekspresowy onboarding, jak i tych, które mają długoterminowe plany inicjacji nowego stanowiska.

W efekcie stajemy przed sytuacją, w której nie wiemy czy pracownik podoła codziennym obowiązkom i możemy to zweryfikować dopiero w po dłuższym czasie, bądź w wyniku konieczności podjęcia interwencji. Nie jesteśmy również w stanie w żaden sposób podjąć ewaluacji procesu wdrażania pracowników. Nie znając opinii oraz wniosków pracowników ciężko jest mówić o jakiejkolwiek zmianie, czy poprawie. Dalej idąc, nie pytając nowej osoby o odczucia, nie dowiemy się również o tym, czy jest on / ona usatysfakcjonowany/a z dotychczasowego pobytu w firmie.

Chcąc znaleźć pointę dla tego tematu, świetnie sprawdzi się powiedzenie „Co tanie, to drogie”. Im szybciej będziesz chciał przebrnąć przez proces wdrożenia, tym dłużej będziesz czuł tego konsekwencje. Jeśli nie potraktujesz tego jako inwestycji, która się zwróci, zamiast poprawy produktywności zespołu, otrzymasz jej spadek, a także osłabienie morali. A teraz już z pewnością wiesz jak bardzo kosztowne jest to przedsięwzięcie, a także ile możesz zaoszczędzić prawidłowo organizując ten proces.

Jako przełożony powinieneś dążyć do tego, aby rotacja pracowników była jak najniższa. Jednak przy każdej takiej okoliczności, bądź w sytuacji powiększania składu powinieneś poszukiwać w tym powiewu świeżości i szansy wniesienia nowych wartości do organizacji. Nowy pracownik to nie kara, tylko potencjał.

Jeżeli chcesz wspólnie rozstrzygnąć tę kwestię, zapisz się na szkolenie online „Wdrożenie pracownika na produkcji”, które odbędzie się już 18 maja 2022r. o godzinie 11:00.