Jak połączyć strategię w spójne cele, wskaźniki i projekty dla różnych działów
Dzisiaj pomówimy o kaskadowaniu strategii. Jest to kolejny temat w ramach cyklu o zarządzaniu strategicznym, którego pełną odsłonę możesz prześledzić w poniższych artykułach:
- Jak opracować strategię dla firmy produkcyjnej? – Misja, wizja i tworzenie wartości
- Jak wyznaczyć kierunki i cele strategiczne dla firmy produkcyjnej?
- Kaskadowanie strategii w firmie produkcyjnej – OGSM, OKR, Hoshin Kanri
- Jak monitorować realizację strategii w firmie produkcyjnej?
Jeżeli trudno jest Ci wyobrazić sobie symboliczną kaskadę, pomyśl o obrazie drzewa. Korzenie, to element stabilizacji, czyli strategia, misja oraz wizja. Pień to cel strategiczny Twojej firmy – miara dalekosiężnych działań. Poszczególne gałęzie to cele taktyczne, obejmujące nieco krótszy termin realizacji i podział funkcjonalności. Wychodzące z nich mniejsze gałązki obejmują cele operacyjne, których zakres obejmie perspektywę nie dłuższą niż 1 rok. Zostają nam jeszcze liście lub igiełki, które prezentują codzienne, doraźne zadania wykonywane przez pracowników. Czym by były liście bez pnia, lub gałęzie bez korzenia?
No właśnie, wszystko ma ze sobą związek i jest od siebie zależne. Jeżeli jesteś Właścicielem lub Kierownikiem firmy produkcyjnej, pamiętaj jak ważną rolę pełnisz w jej strukturach i jak duży wpływ masz na codzienne obowiązki swoich pracowników, które prowadzą do realizacji kompleksowej strategii.
Rodzaje celów
Na początku warto rozpracować jak rozkładają się cele w przedsiębiorstwie. Pozwoli to Ci zachować porządek w planowaniu głównych i mniejszych projektów.
Jako firma, budując strategię opracujecie cele główne, które będą odnosiły się długofalowych działań, z reguły w perspektywie 3-5 lat, wymagające ulokowania odpowiednich zasobów, w tym również rozdysponowania środków finansowych.
Pomniejszymy celami będą te taktyczne oraz operacyjne. Pierwsze z nich będą odnosiły się zwykle perspektywy do 2 lat, drugie do około 1 roku. Co ważne, w zależności od poziomu dojrzałości przedsiębiorstwa, Wasz cel strategiczny może objąć 1 rok i tak też skalowalne będą cele taktyczne i operacyjne.
Choć pożądanym założeniem jest, aby wyznaczone cele były mierzalne, czyli miały charakter ilościowy, który daje punkt odniesienia za pomocą odpowiednio dobranych parametrów, zdarza się, że niektóre charakterystyki wręcz zmuszają nas do jakościowej oceny. Pamiętaj jednak, aby w drugim przypadku, nie dopuszczać do sytuacji, w której to główne kierunki są niemierzalne, albo jeżeli ciężko jest przez to przebrnąć, poszerzyć ich miarę o zestaw pomocniczych kryteriów. O jakiej sytuacji mówimy? Na przykład będzie to „poprawa wizerunku firmy”.
Co dalej?
Realizacja projektów
Po opracowaniu celu strategicznego należy rozwinąć go na cele poszczególnych działów w firmie, a następnie na cele indywidualne, przypisane do konkretnych pracowników. W takim momencie powinieneś odpowiedzieć sobie na pytania:
- Jaka jest lista potencjalnych projektów, które zmierzają do osiągnięcia celu?
- Jakie są priorytety?
- Jaka jest ich pracochłonność?
- Jaki jest koszt tych projektów, inwestycji?
- Kto może być odpowiedzialny za projekt?
W trakcie tej analizy pamiętaj o:
- Konieczności pracy zespołowej – to podstawa, abyś nie robił tego w pojedynkę, tylko poprzez zaangażowanie pracowników.
- Kryteriach pomocniczych dla określenia celów wydziałowych i osobowych. Jeżeli masz kłopot z identyfikacją, śmiało możesz posiłkować się modelem SMART, bądź innym narzędziem, które upewni Ci o tym, że Wasze cele są sprecyzowane, realistyczne, istotne dla organizacji, da się je określić w czasie.
- Selekcji potencjalnych projektów (w tym również pod kątem pracochłonności oraz budżetów), które pozwolą Wam skonfrontować możliwości przedsiębiorstwa z priorytetami.
- Wyłonieniu właścicieli celów, bądź menadżerów projektów. Do każdego celu taktycznego, a także projektu obejmującego konkretny dział powinien być wyznaczony lider, który następnie będzie delegował pomniejsze zadania, monitorował ich realizację, motywował do działania, a także kontrolował osiągnięcie rezultatów za pomocą wskaźników.
Ustaleniu odpowiedzialności i podziału kompetencji wśród zespołów. Na roli lidera sprawa bowiem się nie kończy. Na niższych poziomach struktury będzie miało to bardzo duże znaczenie w powodzeniu projektu.
Jakie składowe powinien posiadać projekt?
Oprócz samej w sobie realizacji zadań, na każdym z poziomów konieczne jest określenie: ram projektu, zakresu działań poszczególnych pracowników, planowanych do wykorzystania zasobów, zakresu czasu oraz deadlinów na poszczególne etapy, budżetu, systemu komunikacji. Bardzo dobrym narzędziem pozwalającym na kontrolowane, a jednocześnie dynamiczne prowadzenie przedsięwzięcia będzie Action Plan. W zależności od poziomu skomplikowania może być on prowadzony w aplikacji, w arkuszu kalkulacyjnym, czy na tablicy. Pozwoli on na bieżące monitorowanie postępu oraz wpłynie na wzajemną komunikację.
Żeby rozjaśnić tę sytuację, przejdźmy do przykładu:
Opracowując strategię na najbliższe lata macie zamysł zwiększenia przychodów poprzez ekspansję na inne rynki z produktami o wysokiej jakości oraz dostosowanym elastycznie systemem ich dostaw.
Na tej podstawie (oczywiście po dokonaniu kompleksowych analiz) wyznaczone zostały cele generalne dla 3 lata:
- Przychód – 30 milionów PLN
- Wskaźnik OTIF (On Time in Full)* – 93%
Wskaźnik OTIF * uwzględnia jakość produktów, kompletność oraz terminowość dostawy.
Następnie cel generalny został podzielony na cele roczne, gdzie w najbliższym roku prezentował się on następująco:
- Przychów – 10 milionów PLN
- Wskaźnik OTIF (On Time in Full)* – 93%
Aby zapewnić spójność i zrozumienie wszystkich pracowników, zanim podjęliście ustalanie planów rocznych, określiliście kategorie działania:
- Pracownicy
- Możliwości produkcyjne
- Relacje z klientami
- Relacje z dostawcami
- Finanse
W ramach każdego z tych członów zostali przydzieleni menadżerowie głównych projektów, których zadaniem zostało nadzorowanie i egzekwowanie działań w ramach celu rocznego danego filaru.
Następnie dla każdej z kategorii musieliście zdefiniować zaangażowane działy oraz jednostki, zakres działań, budżet oraz pozostałe elementy wejściowe projektu.
Dla kategorii Pracownicy:
Określone zostały cele roczne, które mają przyczynić się do podniesienia kompetencji oraz rozwoju kultury pracy.
Zaangażowany został Dział HR, a także zespół multidyscyplinarny składający się z przedstawicieli Działu Jakości, Technologii, Utrzymania Ruchu, a także Kierownika Produkcji i Kierowników zmian. Zarówno w Dziale HR, jak i w nowym zespole powołany został Lider celu.
W ramach przyjętego celu rocznego został opracowany plan działania, rozpisany przy pomocy Action Plan’u, a także ustalone zostały terminy spotkań operacyjnych.
Plan wymagał również określenia niezbędnych wskaźników, które posłużą do pomiaru postępów prac.
W podobny sposób określone zostały projekty dla pozostałych kategorii, a także harmonogram spotkań taktycznych, w celu zapewnienia spójności działań we wszystkich poziomach organizacji.
Zaplanuj dzień z Lean Action Plan!
Doba każdego z nas ma 24 godziny i jedyne co możemy robić, to odpowiednio konsumować nasz czas, tak aby kontrolować coraz to większą część otaczającej nas rzeczywistości.
Wskaźniki realizacji celów
Mamy rozpracowany poglądowy case jak kaskadować cele i wyznaczać projekty. Przeszedł więc najwyższy czas na wskaźniki. Zanim jednak przejdziemy do zasad ich identyfikacji, chciałabym zaznaczyć jedną ważną rzecz:
Jeżeli myślisz, że wprowadzenie każdego wskaźnika „od tak” poprowadzi Twoją firmę do wzrostu efektywności, to wyrzuć tę myśl z głowy!
Jak zabrać się za definiowanie wskaźników dla firmy, działów oraz zespołów?
Określcie z jakiego typu danymi przyszło Wam się zmierzyć,
Ustalcie sposób zbierania danych (jak będziemy to robić?),
Wprowadźcie odpowiedzialność za dokonywane pomiary (kto to będzie robić?),
Nie bójcie się dokonać testu – próbne pomiary przed wdrożeniem są jak najbardziej wskazane, bo przecież po co mierzyć dane, które na nic nie wskazują? Istna strata czasu i ryzyko podejmowania błędnych decyzji,
Zbadajcie jakie są następstwa pomiaru wskaźników, może dane z KPI A, wymagają jeszcze poparcia KPI B, albo C,
To jeszcze nie koniec, ważne abyście wspólnie zwracali uwagę na kilka pozostałych aspektów:
Wskaźnik wskaźnikowi nie jest równy, czym innym są te odnoszące się rezultatu, a czym innym mierzące efektywności. KRI, RI (Key Result Indicator) to wskaźniki rezultatu podsumowujące wynik podjętych działań (np.: przychód netto, liczba awarii), KPI, PI (Key Performance Indicator) to wskaźniki efektywności, które można odnieść do zadań, czynności poszczególnych pracowników, czy zespołów (liczba opóźnień w planie produkcji, wyniki audytu).
Wyznaczając oczekiwany poziom wskaźnika na poziomie roku, nie skupiajcie się na konkretnej wartości, załóżcie marginesy. Dlaczego? W obecnych czasach jeszcze bardziej, ale tak naprawdę od zawsze przedsiębiorstwom depczą po piętach dynamiczne zmiany otoczenia. Sztywne dane mogą być blokadą twórczą i odbierać motywację, co więcej sprzyjają niedociągnięciom i „potrzebom” przekłamywania. A to przecież bez sensu.
Jeżeli chcecie pracować wielopoziomowo, bardzo dobrym narzędziem dla Was będzie wieża wskaźnikowa, która pozwoli na znalezienie wzajemnych powiązań między poszczególnymi działami, czy sytuacjami jakie wystąpiły w firmie.
Jeżeli dopiero zabieracie się za tworzenie wskaźników lub macie pomysł na wprowadzenie zmian, ale potrzebujecie przewodnika po alternatywach miar prześledźcie Kluczowe wskaźniki efektywności – KPI
Zabezpieczenie zasobów
Choć na początku może nie spasuje Ci tutaj ten wątek, bez odpowiedniego zabezpieczenia zasobów cała inicjatywa kaskadowania celów może okazać się fiaskiem i to już na etapie planowania. Dlaczego? Ponieważ rozkładając plany, tworząc z nich projekty do realizacji, musisz mieć na względzie, że człowiek musi mieć czas na ich wykonanie i może będzie do tego potrzebować konkretnego sprzętu, technologii itd. Nie możesz doprowadzić do tego, aby pracownicy mieli przydzieloną nadmierną ilość dodatkowych zadań, a tym bardziej, aby musieli realizować większość z nich równolegle. A jeszcze biorąc pod uwagę to, że mają do wykonania oprócz nich listę codziennych obowiązków… Multitasking wcale się tu nie sprawdzi. To może spowodować lawinę niepowodzeń, a także frustrację. Aby projekt miał sens musisz zabezpieczyć zasoby na jego realizację – wydzielić pracownikom czas i rozliczać ich z tego, kierować się priorytetami i myśleć nad możliwym rezultatem z poziomu korzyści jakie może przynieść taki sposób zarządzania.
Kolejną formą zabezpieczenia będą omówione wyżej wskaźniki. Ich monitorowanie pozwoli nie zboczyć Wam z ustalonej ścieżki działania. To nie znaczy, że wskaźniki mają zawsze pokazywać pożądane wyniki. Jeżeli zobaczysz odchylenia, będzie to dla Ciebie sygnał, że coś wymaga poprawy lub kompletnej zmiany. Tym samym nie obudzisz się na koniec roku z zupełnie odbiegającym od Twoich planów stanem.
Na koniec jeszcze jedna rzecz. Twoim buforem bezpieczeństwa są również pozostali menadżerowie projektów. Współpraca oraz wzajemna komunikacja wpłynie na zachowanie spójności między celami operacyjnymi, a następnie taktycznymi i tym strategicznym. Nie dokładaj sobie samemu nadmiernej ilości zadań. Cechą prawdziwego lidera jest poczucie obfitości – nie bój się oddać części obowiązków i przypisać innym zasług za ich realizację. W końcu macie wspólną ambicję dążenia do osiągnięcia wizji przedsiębiorstwa.
Zobacz pozostałe artykuły z cyklu o zarządzaniu strategicznym.
Zaplanuj dzień z Lean Action Plan!
Doba każdego z nas ma 24 godziny i jedyne co możemy robić, to odpowiednio konsumować nasz czas, tak aby kontrolować coraz to większą część otaczającej nas rzeczywistości.
