Kaskadowanie strategii w firmie produkcyjnej – OGSM, OKR, Hoshin Kanri
Po żmudnym przedsięwzięciu opracowania strategii, przyszła pora na nadanie jej sprawczości. To jeden z artykułów z cyklu o zarządzaniu strategicznym, w każdej chwili możesz uporządkować sobie poszczególne tematy w spójną całość, analizując:
- Jak opracować strategię dla firmy produkcyjnej? – Misja, wizja i tworzenie wartości
- Jak wyznaczyć kierunki i cele strategiczne dla firmy produkcyjnej?
- Jak połączyć strategię w spójne cele, wskaźniki i projekty dla różnych działów
- Jak monitorować realizację strategii w firmie produkcyjnej?
Zejdźmy na ziemię i pomówmy o faktycznych działaniach. Aby przejść do tego etapu, konieczne jest dokonanie podziału przedsięwzięć, uwzględniając obszary odpowiedzialności, ich priorytet i wpływ, ramy czasowe, a także wykorzystywane zasoby. Co więcej jeden kamień milowy będący taktycznym celem strategii, będzie posiadał jeszcze więcej pomniejszych projektów. Tak właśnie dojdziemy do zjawiska kaskadowania, które umożliwia podjęcie spójnych aktywności wszystkich obszarów przedsiębiorstwa, zmierzających w jednym kierunku.
Jeżeli jesteś właścicielem lub kierownikiem firmy zapraszam Cię kontynuacji przewodnika po zarządzaniu strategicznym. Tym razem skupimy się na różnych modelach zarządzania strategicznego, które pozwalają na spójne, a zarazem dynamiczne kaskadowanie celów:
W zależności od specyfiki przedsiębiorstwa, ale również preferencji zarządu i kadry kierowniczej stosowane są różne modele. Masz wizję, który z nich wybrać?
OGSM
Wdrożenie tego modelu jest stosunkowo proste i szczególnie przyjazne dla „młodych” rozwijających się przedsiębiorstw. Jego nazwa pochodzi od akronimu czterech angielskich słów:
O – Objectives – Określenie głównego celu determinującego kierunek, powinien być on zwięzły, precyzyjny i spójny z misją i wizją firmy,
G – Goals – Pomniejsze cele operacyjne i finansowe, zgodne ze SMART (konkretne, mierzalne, osiągalne, istotne, określone w czasie)
S – Strategies – Podejmowane wybory prowadzące do realizacji celów (zauważ, że nie jest to strategia przedsiębiorstwa, a sposoby wykonywania zadań i wykorzystywania zasobów)
M – Measures – Dane ilościowe do mierzenia postępu realizacji strategii,
Aby lepiej zrozumieć zastosowanie rozłóżmy to sobie na przykładzie:
Wasza firma zajmuje się produkcją opakowań kartonowych. Dokonując analizy sytuacji przedsiębiorstwa, a także wartości jaka generowana jest dla klientów, spostrzegliście, że głównym beneficjentami Waszej produkcji są podmioty korzystające z pudeł pakowych oraz osłonowych. Znając swoje zasoby i możliwości (niewykorzystane plotery oraz maszyny do sitodruku) postanowiliście wprowadzić zmianę.
Cel: Wejście na rynek z fasonowymi opakowaniami z nadrukiem
Cele:
Stworzenie 20 typów wzorcowych egzemplarzy, które zostaną przekazane dotychczasowym klientom wraz z informacją o poszerzeniu grupy asortymentowej
Organizacja 3 wydarzeń dla nowych klientów w celu podjęcia stałej współpracy
Wprowadzenie 10 uniwersalnych rozmiarów opakowań fasonowych do własnego sklepu stacjonarnego oraz do sklepu internetowego
Strategie:
Dla celu 1:
Badanie rynku – z jakich produktów korzystają dotychczasowi oraz potencjalni klienci
Opracowanie projektów opakowań fasonowych z nadrukiem
Wykonaniem prototypów
Opracowanie harmonogramu dystrybucji wzorcowych egzemplarzy do klientów
Następnie w ten sam sposób powinny być tworzone kolejne strategie dla osiągnięcia pozostałych celów.
Pomiary:
Dla strategii celu 1:
- Liczba akceptacji klientów na wysłanie wzorcowych egzemplarzy
- Wydany budżet
- Liczba zapytań od klientów o podanie szczegółów uruchomień produkcji
- Liczba zamówień nowych produktów od poszczególnych klientów
- Liczba wyprodukowanych prototypów w porównaniu do wyprodukowanych sztuk pod zlecenie (w perspektywie kwartału)
Choć to prosty przykład, jak widzisz cele zostały skaskadowane w bardzo przystępny i zrozumiały sposób. Na dodatek uzyskałeś możliwość namacalnego zbadania postępów działań, a także ich rezultatów.
Choć do wprowadzenia modelu nie są potrzebne Ci żadne specjalne technologie, polecam Ci spojrzeć na stronę https://creately.com/pl/usage/ogsm-szablon-modelu/ , gdzie ulokowana jest aplikacja do tego celu.
Model OGSM ma swoje zalety, jak i wady. Abyś był pewien czy to na pewno dla Ciebie , przedstawię kilka z nich. Do korzyści jego stosowania można zaliczyć:
Zwięzłość i prostota narzędzia, nie wymaga użycia skomplikowanych technologii. Układ zapisu informacji jest przejrzysty, pozwala na sprawną interpretację danych, a także ocenę postępu realizacji celów.
Cele są wyraźnie powiązane z działaniami wykonawczymi niezbędnymi do realizacji strategii.
Nieodłącznym elementem dostosowania, wdrażania i rozwoju modelu jest komunikacja i dzielenie się wiedzą, wymagające zaangażowania stron.
System dystrybucji informacji do pracowników jest dla nich przystępny i sprzyja zrozumieniu.
Pomaga we wdrażaniu strategii poprzez przypisywanie wskaźników i terminów.
Natomiast wśród mankamentów i punktów wymagających szczególnej uwagi podczas wyboru tego modelu można wyróżnić:
Konieczność silnego zaangażowania zarządu oraz kadry kierowniczej w perspektywie długoterminowej (3-5 lat), aby w pełni wykorzystać potencjał modelu, co w rzeczywistości spotyka się z różnym rezultatem.
Trzymanie się założeń wyznaczania celów w stylu SMART może stanowić twórcze bariery (stąd w ramach zdrowego rozsądku można potraktować to kryterium oceny jako późniejszy bufor bezpieczeństwa).
Wymóg poświęcenia nakładów czasu na planowanie w dynamicznie zmieniających się warunkach otoczenia przedsiębiorstwa.
Mierzenie postępów w perspektywie długoterminowej, ze względu na możliwość negocjacji celów oraz zadań między stronami.
Niezbędne do powodzenia zaangażowanie administracyjne.
OKR
To kolejny model, który swoją nazwę bierze od akronimu angielskich słów Objectives and Key Results, oznaczający nic innego jak Cele i Kluczowe Rezultaty. Główny zamysł modelu sprowadza się do wyznaczenia kilku głównych celów, których realizacja zostanie poparta mierzalnymi danymi. Swoją prostotą przypomina wcześniej opisany OGSM. Może być on stosowany na dwóch liniach frontu – jako nawigator kierunków działań dla mniejszych i rozwijających się przedsiębiorstw, lub jako narzędzie do planowania realizacji pomniejszych (taktycznych, bądź operacyjnych) celów bardziej dojrzałych i dużych firm. Jego wdrożenie wymusza ustalenie priorytetowych przedsięwzięć (wybranie do 4 celów na dany okres), a selekcja sprzyja skuteczności. Sprzyja to mobilizacji w podejmowaniu decyzji przez kadrę, a także motywacji do działania przez pracowników.
Żeby nieco rozjaśnić tę interpretację, przytoczę kolejny przykład. W tym przypadku Waszym (Twoim i pracowników) zadaniem jest określenie jednego celu, który jest dla Was priorytetem w danym czasie. Jego sformułowanie powinno być zrozumiałe dla wszystkich, przejawiać wagę wprowadzanej zmiany oraz angażować zespół.
- Zwiększenie sprzedaży najbardziej dochodowego wyrobu – produkt A001
Motorem działań dla całego zespołu do osiągnięcia celu będą planowane rezultaty, które wspólnie powinniście ustalić, w oparciu o możliwości przedsiębiorstwa, wizję rozwoju oraz dostępny horyzont czasowy:
- Skrócenie czasu przezbrojenia linii o 24% (oszczędność 10 minut na zmianę)
- Zwiększenie produkcji (z 2500) do 5000 sztuk
- Przesłanie oferty do 30 kluczowych klientów
- Zrealizowanie 10 zamówień na minimalną ilość 400 sztuk
Jako, że oczekiwany efekt jest mierzalny, po wykonaniu poszczególnych działań jesteście w stanie ocenić dokładnie punkt odniesienia, który będzie podstawą do wyznaczania kolejnych projektów lub opracowania nowego celu.
Na koniec rozpracujmy jeszcze model OKR w układzie korzyści i mankamentów:
Zalety OKR:
- Prostota oraz intuicyjność narzędzia.
Porządkuje priorytety, prowadzi do selekcji nieuporządkowanych pomysłów i wizji, które blokują kierunek prac.
Sprzyja komunikacji i rozumieniu pracowników. Działanie w modelu OKR nakłania kadrę kierowniczą do zaangażowania zespołów, które czynnie uczestniczą w określaniu miar, a następnie realizacji działań.
Realizacja celów odbywa się w sprecyzowanych, interwałowych odcinkach, co wpływa na systematyczność i rzetelne planowanie.
Miara krótkofalowa sprzyja dużej precyzji pomiarów rezultatów oraz wysoko prawdopodobnych wynikach prognozowanych trendów (dane na kwartał, na półrocze).
Czy w tej chwili nie wydaje Ci się, że wartość dostarczana klientowi może być czytelnym nawigatorem działań? Rozłożenie sprawy na czynniki pierwsze może Cię uświadomić czym możesz się wkupić w łaskę klientów i jak prowadzić biznes. Dlatego w tym miejscu chciałabym jeszcze wprowadzić pojęcie USP (Unique Selling Proposition) czyli unikalnej propozycji sprzedaży. USP produktu lub usługi to dominująca, konkretna cecha, która sprawia, że to co oferujecie jest lepsze niż u konkurencji. Znalezienie tej szczególnej korzyści wcale nie jest łatwym zadaniem, jednak okupiona czasem oraz energią świadomość pozwala obrać kierunek strategii. Stąd tak ważne jest dokładne badanie waszych możliwości i oczekiwań klienta.
Wady OKR:
Jego ogólne założenia nie wskazują na konieczność rozpisywania składowych etapów działania. Choć ten mankament można rozwiązać wprowadzeniem dla głównego OKR, składowych OKR. Ta forma kaskadowania celów choć jest stosunkowo prosta, staje się jednocześnie żmudna.
Formuła sprawdza się w perspektywie nie dłuższej niż rok (prowadzenie strategii długofalowej na okres 3 lat, mogłoby być obarczone sporym ryzykiem błędów).
Hoshin Kanri
To metoda stosowana w japońskich koncernach, która swoją skutecznością urzekła wiele międzynarodowych przedsiębiorstw. Jej wprowadzenie będzie dobrym rozwiązaniem wśród dojrzałych organizacji, o mocno rozwiniętych systemach produkcyjnych, a także wysokim poziomie zarządzania. Jeżeli można powiedzieć, że zastosowanie modelu będzie miało szerszy zasięg niż strategia – to właśnie w tym w przypadku. Hoshin Kanri łączy ze sobą osiąganie celów biznesowych firmy z nieustannym doskonaleniem procesów, a także ludzi, jest procesem długofalowego planowania, który angażuje całą organizację, zarówno w pionie, jak i poziomie struktury. Jego schemat działania można przedstawić w kilku kluczowych krokach, gdzie jednym z elementów jest właśnie kaskadowanie celów.
7 etapów Hoshin Kanri:
- Ustal wizję organizacji
Mówi się o tym, że organizacja realizując Hoshin Kanri dąży do Prawdziwej Północy. Pomińmy jednak tę metaforę, chodzi o nic innego, jak o ustalenie zrozumiałego dla wszystkich pracowników kierunku, w którym ma podążać przedsiębiorstwo. Potrzebny Wam jest konkret, mierzalna wizja, która poprzez współpracę kadry kierowniczej, z pracownikami liniowymi, będzie również elementem budowania kultury pracy.
- Planuj długofalowo, opracuj cele do 5 lat
Cele strategiczne mają być spójne z wizją, oznacza to, że będą układać się na dalekim horyzoncie. Nie powinno tutaj zabraknąć ambicji, elementu przełomowego w planach firmy.
- Ustal cele roczne
W tym kroku będziecie mieli styczność z pierwszą kaskadą. Realizacja głównego celu wymaga konsekwentnego podziału na mniejsze, roczne przedsięwzięcia.
- Kaskaduj cele, rozstrzygając planowane wyzwania działów
W tym miejscu ponownie powtórzę jak ważną rolą kadry jest budowanie świadomości i zaangażowania pracowników już od samego początku określenia strategii. To właśnie w tym etapie konieczne jest rozdysponowanie udziałów w realizacji celu rocznego, na poszczególne wydziały, departamenty, a także jednostki w firmie. Sprawa odbywa się odgórnie – ale nie chodzi tutaj o samo wydanie dyspozycji, a zachowanie spójności z wyższymi w kategorii celami. Waszym wspólnym zadaniem jest stworzenie planów obejmujących kamienie milowe, w zależności od poszczególnych funkcji w przedsiębiorstwie i połączenia inicjatyw różnych działów. Przy tym wszystkim ważne jest, aby każdy zespół umiał odpowiednio zinterpretować cel i przełożyć go na przyszłe zadania. Stąd już w tym momencie musi pojawić się podział odpowiedzialności, element przywództwa, a także mierzalny wskaźnik planowanego rezultatu.
- Wdrażaj i egzekwuj plany roczne
Wcześniej mieliśmy styczność z krokiem P – Plan – Planuj w cyklu Deminga. Teraz przyszła pora na D – Do – Wykonaj oraz C – Check – Sprawdź. Dlaczego w etapie wdrażania i egzekwowania planów rocznych mamy element sprawdzenia? Jest to jedno z założeń Hoshin Kanri, aby nieustannie weryfikować słuszność założonych planów, tak, aby przyniosły one faktyczne rezultaty. W metodzie tej jest używana dosyć ciekawa praktyka zwana „catchball”, odnosi się ona przerzucania przysłowiowej piłeczki, z tym, że rzut przedmiotem zamieniony jest na rzut pomysłu, sugestii, czy wskazówki między przedstawicielami kadry, menadżerami procesu, a pracownikami. Takie pętle wymieniania doświadczeń prowadzone są wielokrotnie, aż do ustalenia najbardziej optymalnego rozwiązania. Przydatnymi narzędziami do analizy będą: Raport 8D, raport Ishikawy, 5Why, 5W2H, czy diagram Pareto.
- Monitoruj postępy w ujęciu miesięcznym i kwartalnym
Masz do osiągnięcia cel roczny, 10 działów, w każdym po 3 zespoły, do tego grupy międzywydziałowe, a także oczywiście pracowników w kategorii jednostki. Musisz złapać miarę działania pracownika A, pracownika B, potem grupy C, DE, a następnie wyniki każdego działu i połączyć to w całość. Nie uda Ci się tego osiągnąć jeśli Ty, a także pozostali menadżerowie i kierownicy nie będą systematycznie monitorować jaki jest postęp prac, co należy poprawić, w czym potrzebna jest pomoc. Stąd tak ważna jest konsekwencja kadry kierowniczej i ciągła ewaluacja. Jest to etap połączenia kroku C – Check – Sprawdź z A – Act – Zastosuj, Działaj, we wspomnianym cyklu Deminga. Punkty kontrolne są dobrą okazją do wprowadzenia działań korygujących i zapobiegnięciu potencjalnej porażki.
- Dokonaj rocznego przeglądu
To finał, a zarazem początek i przygotowanie gruntu do dalszych działań. W tym etapie Waszym zadaniem jest zweryfikowanie i ocenienie czy wykonana praca wszystkich pracowników znalazła swoje odzwierciedlenie w celu strategicznym i wizji przedsiębiorstwa. Jeżeli sytuacja wymaga wprowadzenia zmian i pewnych usprawnień, nie zwlekajcie z podjęciem działania. Przegląd nie jest czasem podsumowania i schowania oceny do szuflady, to punkt do doskonalenia i rozpoczęcia kolejnego cyklu Hoshin Kanri zgodnie z kolejnym celem rocznym.
Wspólnie rozpracowaliśmy dwa prostsze modele: OGSM i OKR, a także jeden zdecydowanie bardziej złożony, wymagający długofalowej perspektywy działania. Najwyższy czas do zejścia jeszcze jeden poziom niżej – czyli do realizacji poszczególnych projektów. Wyczekuj kontynuacji przewodnika po zarządzaniu strategicznym.
Zobacz pozostałe artykuły z cyklu o zarządzaniu strategicznym.
Zaplanuj dzień z Lean Action Plan!
Doba każdego z nas ma 24 godziny i jedyne co możemy robić, to odpowiednio konsumować nasz czas, tak aby kontrolować coraz to większą część otaczającej nas rzeczywistości.
