Kaskadowanie strategii w firmie produkcyjnej – OGSM, OKR, Hoshin Kanri

Po żmudnym przedsięwzięciu opracowania strategii, przyszła pora na nadanie jej sprawczości. To jeden z artykułów z cyklu o zarządzaniu strategicznym, w każdej chwili możesz uporządkować sobie poszczególne tematy w spójną całość, analizując:

1. Jak opracować strategię dla firmy produkcyjnej? – Misja, wizja i tworzenie wartości
2. Jak wyznaczyć kierunki i cele strategiczne dla firmy produkcyjnej?
3. Jak połączyć strategię w spójne cele, wskaźniki i projekty dla różnych działów
4. Jak monitorować realizację strategii w firmie produkcyjnej?

W praktyce właśnie tutaj pojawia się kaskadowanie strategii. To ono decyduje o tym, czy cele strategiczne zostaną przełożone na konkretne działania ludzi na hali, w sprzedaży i w biurze. Bez tego organizacja działa „obok strategii”, a nie w jej kierunku.

Kaskadowanie strategii to nic innego jak rozbicie dużych celów na mniejsze, przypisane do konkretnych obszarów, zespołów i osób. To moment, w którym wizja zaczyna mieć ręce i nogi. I – co ważne – zaczyna być mierzalna. Jeśli jesteś właścicielem lub menedżerem firmy produkcyjnej, to właśnie tu rozgrywa się najważniejszy etap. Nie w sali konferencyjnej. Tylko w codziennych decyzjach operacyjnych.

Jeżeli jesteś właścicielem lub kierownikiem firmy zapraszam Cię kontynuacji przewodnika po zarządzaniu strategicznym. Tym razem skupimy się na różnych modelach zarządzania strategicznego, które pozwalają na spójne, a zarazem dynamiczne kaskadowanie celów:

1. OGSM
2. OKR
3. Hoshin Kanri

W zależności od specyfiki przedsiębiorstwa, ale również preferencji zarządu i kadry kierowniczej stosowane są różne modele. Masz wizję, który z nich wybrać?

OGSM

Wdrożenie modelu OGSM jest stosunkowo proste, dlatego dobrze sprawdza się szczególnie w firmach, które są na etapie wzrostu i dopiero zaczynają świadomie pracować ze strategią. Nie wymaga skomplikowanych narzędzi ani dużej rewolucji organizacyjnej – raczej uporządkowania myślenia i nadania kierunku.

O – Objectives – główny cel, który wyznacza kierunek działania. Powinien być krótki, konkretny i spójny z tym, dokąd firma zmierza.

G – Goals – cele szczegółowe, bardziej operacyjne i finansowe. To już poziom konkretu – najlepiej, żeby były mierzalne i osadzone w czasie.

S – Strategies – czyli sposób dojścia do celu. I tu ważna uwaga: nie chodzi o „strategię firmy” w dużym ujęciu, tylko o konkretne decyzje i działania, które podejmujecie na co dzień.

M – Measures – mierniki. Bez nich nie ma kontroli, a bez kontroli nie ma zarządzania.

Brzmi dość technicznie, ale w praktyce jest bardzo intuicyjne. Najłatwiej zobaczyć to na przykładzie.

Załóżmy, że prowadzicie firmę produkującą opakowania kartonowe. Analizując klientów i rynek, widzicie wyraźnie, że największy potencjał jest w opakowaniach fasonowych z nadrukiem. Do tego macie niewykorzystane maszyny – plotery i sitodruk. Naturalnym krokiem jest więc wejście w ten obszar.

Cel: wejście na rynek opakowań fasonowych z nadrukiem.

Cele:

1. Stworzenie 20 typów wzorcowych egzemplarzy, które zostaną przekazane dotychczasowym klientom wraz z informacją o poszerzeniu grupy asortymentowej

2. Organizacja 3 wydarzeń dla nowych klientów w celu podjęcia stałej współpracy

3. Wprowadzenie 10 uniwersalnych rozmiarów opakowań fasonowych do własnego sklepu stacjonarnego oraz do sklepu internetowego

Strategie:

Dla celu 1:

1. Badanie rynku – z jakich produktów korzystają dotychczasowi oraz potencjalni klienci

2. Opracowanie projektów opakowań fasonowych z nadrukiem

3. Wykonaniem prototypów

4. Opracowanie harmonogramu dystrybucji wzorcowych egzemplarzy do klientów

Następnie w ten sam sposób powinny być tworzone kolejne strategie dla osiągnięcia pozostałych celów.

Pomiary:

Dla strategii celu 1:

1. Liczba akceptacji klientów na wysłanie wzorcowych egzemplarzy
2. Wydany budżet
3. Liczba zapytań od klientów o podanie szczegółów uruchomień produkcji
4. Liczba zamówień nowych produktów od poszczególnych klientów
5. Liczba wyprodukowanych prototypów w porównaniu do wyprodukowanych sztuk pod zlecenie (w perspektywie kwartału)

To prosty przykład, ale dobrze pokazuje jedną rzecz: cele nie są już ogólne. Są rozbite na działania, które można wykonać i sprawdzić. I właśnie na tym polega kaskadowanie – strategia zaczyna być widoczna w konkretnych krokach.

Co ważne, do pracy w tym modelu nie potrzebujesz od razu zaawansowanych systemów. Wiele firm zaczyna od prostych arkuszy czy narzędzi online. Jeśli chcesz zobaczyć gotowy układ, możesz zajrzeć np. tutaj:Co ważne, do pracy w tym modelu nie potrzebujesz od razu zaawansowanych systemów. Wiele firm zaczyna od prostych arkuszy czy narzędzi online. Jeśli chcesz zobaczyć gotowy układ, możesz zajrzeć np. tutaj: https://creately.com/pl/usage/ogsm-szablon-modelu/ , gdzie ulokowana jest aplikacja do tego celu.

Zalety modelu OGSM

OGSM jest narzędziem, które porządkuje myślenie i upraszcza komunikację. To jego największa siła.

W praktyce jego największe plusy to:

• przejrzystość – wszystko mieści się w jednym logicznym układzie,
• prostota wdrożenia – nie trzeba skomplikowanych technologii,
• jasne powiązanie między celem a działaniem,
• lepsza komunikacja w zespole – ludzie widzą, co i po co robią,
• możliwość bieżącego śledzenia postępów.

Dobrze wdrożony model sprawia, że strategia przestaje być „na górze”, a zaczyna działać w całej organizacji.

Ograniczenia i rzeczy, na które trzeba uważać

OGSM, jak każde narzędzie, ma też swoje słabsze strony. I warto je znać, zanim się go wdroży. Najczęściej problem pojawia się w obszarze konsekwencji. Sam model nie działa – działa dopiero wtedy, gdy ktoś go pilnuje i rozwija.

W praktyce wyzwania wyglądają tak:

• wymaga stałego zaangażowania zarządu i kadry,
• przy długim horyzoncie (3–5 lat) łatwo stracić dyscyplinę,
• sztywne podejście do SMART może ograniczać kreatywność,
• planowanie w dynamicznym otoczeniu wymaga regularnych korekt,
• pojawia się konieczność pracy administracyjnej (aktualizacja, raportowanie).

To nie są rzeczy, które dyskwalifikują model. Raczej pokazują, że OGSM nie jest „magicznym rozwiązaniem”, tylko narzędziem, które trzeba świadomie prowadzić.

OKR

OKR to kolejny model zarządzania celami. Nazwa pochodzi od angielskich słów Objectives and Key Results, czyli po prostu: cele i kluczowe rezultaty. Brzmi dość formalnie, ale w praktyce chodzi o coś bardzo konkretnego – wybierasz kilka najważniejszych rzeczy, które chcesz osiągnąć, i od razu określasz, po czym poznasz, że się udało.

To podejście jest dość proste i w tym sensie przypomina OGSM. Różnica polega na tym, że OKR mocniej skupia się na krótszym horyzoncie i większej koncentracji. Nie próbujesz zrobić wszystkiego naraz. Wybierasz 2–4 priorytety na dany okres i naprawdę się na nich skupiasz.

Model można stosować na dwa sposoby. W mniejszych, rozwijających się firmach często pełni rolę takiego „kompasu” – pomaga złapać kierunek i nie rozpraszać się na wszystko jednocześnie. W większych organizacjach częściej działa jako narzędzie do realizacji konkretnych, operacyjnych lub taktycznych celów.

Najważniejsze jest to, że OKR wymusza wybór. A wybór oznacza rezygnację z części rzeczy. I właśnie dzięki temu rośnie skuteczność – bo zespół wie, co jest naprawdę ważne.

Żeby to zobrazować, spójrzmy na prosty przykład.

Zakładamy, że Twoim priorytetem – Twoim i całego zespołu – jest zwiększenie sprzedaży konkretnego produktu, który daje najwyższą marżę.

Chcesz aktywizować swoich pracowników i lepiej zarządzać zgłaszanymi przez nich sugestiami? Wypróbuj aplikację ProblemBox, która łączy system sugestii z możliwością zgłaszania problemów.

Cel (Objective):
Zwiększenie sprzedaży najbardziej dochodowego wyrobu – produkt A001

To zdanie powinno być zrozumiałe dla każdego. Ma być proste, konkretne i na tyle „żywe”, żeby ludzie wiedzieli, o co gracie. Natomiast prawdziwa praca zaczyna się przy rezultatach.

Kluczowe rezultaty (Key Results):

• skrócenie czasu przezbrojenia linii o 24% (czyli około 10 minut na zmianę),
• zwiększenie produkcji z 2500 do 5000 sztuk,
• wysłanie oferty do 30 kluczowych klientów,
• realizacja 10 zamówień na minimum 400 sztuk.

I teraz najważniejsze: każdy z tych punktów jest mierzalny. Albo go zrobiliście, albo nie. Nie ma tu miejsca na „wydaje mi się”. Dzięki temu po zakończeniu okresu – kwartału czy półrocza – masz bardzo konkretny obraz sytuacji. Widzisz, co zadziałało, co nie i gdzie trzeba poprawić. To staje się punktem wyjścia do kolejnych działań.

Zalety OKR

OKR jest popularny nie bez powodu. W praktyce jego największą siłą jest prostota i koncentracja.

Najczęściej doceniane elementy to:

• intuicyjność – każdy szybko rozumie, o co chodzi,
• porządkowanie priorytetów – znikają „projekty poboczne”, które tylko rozpraszają,
• lepsza komunikacja – zespół wie, nad czym pracuje i po co,
• większe zaangażowanie – ludzie uczestniczą w definiowaniu rezultatów,
• praca w krótkich cyklach – łatwiej reagować i korygować kierunek.

Dodatkowo krótszy horyzont (np. kwartalny) sprawia, że dane są bardziej aktualne i trafniejsze. Nie opierasz się na przypuszczeniach, tylko na konkretnych wynikach.

W tym miejscu warto zrobić krok w bok i zadać sobie jedno pytanie: co tak naprawdę jest wartością dla Twojego klienta? Bo to właśnie ona powinna być punktem wyjścia do OKR-ów. Tu pojawia się pojęcie USP – Unique Selling Proposition, czyli unikalna propozycja wartości. To ta jedna rzecz, która sprawia, że klient wybiera właśnie Ciebie. Znalezienie jej nie jest proste. Wymaga czasu, analizy i szczerego spojrzenia na własną firmę. Ale kiedy ją masz, dużo łatwiej jest ustawić cele i działania

Wady OKR

OKR nie jest idealny i też ma swoje ograniczenia. Warto je znać, żeby nie rozczarować się w trakcie wdrożenia. Najczęściej pojawiają się dwa problemy.

Po pierwsze, model sam w sobie nie narzuca szczegółowego rozpisania działań. Wiesz, co chcesz osiągnąć i po czym poznasz efekt, ale droga do tego celu często pozostaje do dopracowania. Można to obejść, rozbijając główny OKR na mniejsze, ale to wymaga dodatkowej pracy i dyscypliny.

Po drugie, OKR najlepiej działa w krótszym horyzoncie – do roku. Przy dłuższych strategiach, np. 3-letnich, ryzyko błędów rośnie, bo otoczenie się zmienia, a cele mogą się dezaktualizować.

Hoshin Kanri

Hoshin Kanri to metoda wywodząca się z japońskich koncernów, która z czasem została zaadaptowana przez wiele firm na całym świecie. Nie bez powodu – jej siła leży w spójności i konsekwencji. To podejście szczególnie dobrze sprawdza się w dojrzałych organizacjach, gdzie procesy są już rozwinięte, a zarządzanie wymaga większej precyzji niż intuicji.

Można powiedzieć, że Hoshin Kanri „wychodzi poza strategię”. Nie kończy się na jej zapisaniu. Łączy cele biznesowe z codziennym działaniem, ale też – co często pomijane – z rozwojem ludzi i doskonaleniem procesów. To system długofalowy. Taki, który angażuje całą firmę – od zarządu po pracowników liniowych. I właśnie tutaj kluczową rolę odgrywa kaskadowanie celów, czyli ich konsekwentne przekładanie na niższe poziomy organizacji.

7 etapów Hoshin Kanri

Ustal wizję organizacji 

Często mówi się o tzw. „Prawdziwej Północy”. Brzmi trochę abstrakcyjnie, ale w praktyce chodzi o coś bardzo konkretnego – jasny kierunek, który rozumie każdy w firmie. Nie tylko zarząd, ale też ludzie na produkcji.

Dobra wizja nie jest hasłem na ścianie. Jest mierzalna, konkretna i osadzona w realiach firmy. Co ważne – powinna powstawać przy udziale różnych poziomów organizacji. Wtedy nie jest „narzucona”, tylko współtworzona. A to robi ogromną różnicę w zaangażowaniu.

Planuj długofalowo, opracuj cele do 5 lat 

Kiedy masz już kierunek, czas przełożyć go na cele strategiczne. I tutaj pojawia się horyzont kilkuletni – zwykle do 5 lat. To moment, w którym warto pozwolić sobie na ambicję. Nie chodzi o kosmetyczne zmiany. Chodzi o coś, co realnie przesunie firmę do przodu. Jednocześnie te cele muszą być spójne z wizją – inaczej całość się rozjedzie.

Ustal cele roczne

Strategia bez rozbicia na krótsze odcinki jest trudna do zrealizowania. Dlatego kolejnym krokiem jest podział celów strategicznych na cele roczne. To pierwsze „zejście niżej”, czyli początek kaskadowania. Z dużego kierunku robią się konkretne zadania na najbliższe 12 miesięcy. Dzięki temu strategia przestaje być abstrakcją i zaczyna mieć realny wpływ na codzienną pracę.

Kaskaduj cele, rozstrzygając planowane wyzwania działów

To jeden z najważniejszych momentów całego procesu. Cele roczne muszą zostać rozpisane na poziom działów, zespołów, a finalnie – konkretnych osób. I tutaj łatwo o błąd. Kaskadowanie to nie jest „rozdanie zadań z góry”. To proces, w którym trzeba zadbać o spójność i zrozumienie. Każdy zespół powinien wiedzieć, jaki ma wkład w realizację celu i dlaczego jego praca ma znaczenie.

W praktyce oznacza to:

• rozpisanie kamieni milowych,
• przypisanie odpowiedzialności,
• określenie mierników.

Jeśli ten etap jest zrobiony dobrze, organizacja zaczyna działać w jednym kierunku. Jeśli nie – cele pozostają na papierze.

Wdrażaj i egzekwuj plany roczne

Tutaj zaczyna się prawdziwa praca. Z planowania przechodzisz do działania – czyli klasyczne „Do” i „Check” z cyklu Deminga. W Hoshin Kanri bardzo ważna jest ciągła weryfikacja. Plan nie jest czymś sztywnym. Jest czymś, co trzeba regularnie sprawdzać i korygować.

Ciekawym elementem tej metody jest tzw. catchball. W dużym uproszczeniu – chodzi o wymianę pomysłów między poziomami organizacji. Zarząd rzuca pomysł, zespół go „odrzuca” z komentarzem, poprawia, wraca z nową wersją. I tak kilka razy, aż powstaje rozwiązanie, które naprawdę działa.

Do analizy często wykorzystuje się narzędzia takie jak:

• 5Why,
• diagram Ishikawy,
• Pareto,
• raport 8D.

Ale same narzędzia nie są najważniejsze. Najważniejszy jest sposób myślenia – ciągłe sprawdzanie, czy to, co robimy, faktycznie działa.

Monitoruj postępy w ujęciu miesięcznym i kwartalnym

Na tym etapie pojawia się największe wyzwanie organizacyjne. Bo nagle masz:

• wiele działów,
• różne zespoły,
• dziesiątki ludzi,
• setki działań.

I wszystko to musi się ze sobą spinać. Dlatego monitoring nie może być okazjonalny. Musi być systemowy. Menadżerowie i kierownicy powinni regularnie sprawdzać postęp, reagować na odchylenia i wspierać zespoły tam, gdzie pojawiają się problemy.

To moment, w którym „Check” łączy się z „Act”. Nie tylko sprawdzasz, ale też działasz – korygujesz, zmieniasz, poprawiasz. Bez tego nawet najlepszy plan się rozjedzie.

Dokonaj rocznego przeglądu

Na koniec przychodzi czas podsumowania. Ale to nie jest zamknięcie tematu – raczej punkt startowy do kolejnego cyklu. Trzeba uczciwie odpowiedzieć na pytanie: czy to, co zrobiliśmy, faktycznie przybliżyło nas do realizacji strategii? Co zadziałało, a co nie? Gdzie były błędy?

I co ważne – nie odkładać tego „do szuflady”. Wnioski muszą przełożyć się na kolejne działania. Inaczej cały proces traci sens.

Na tym etapie masz już obraz trzech podejść: OGSM, OKR i Hoshin Kanri. Dwa pierwsze są prostsze i szybsze we wdrożeniu. Trzeci – bardziej wymagający, ale też dużo głębszy i długofalowy. I to jest dobry moment, żeby zejść jeszcze poziom niżej. Bo strategia, nawet najlepiej skaskadowana, musi finalnie przełożyć się na konkretne projekty i działania. I to właśnie tam decyduje się, czy całość zadziała w praktyce.

Zobacz pozostałe artykuły z cyklu o zarządzaniu strategicznym.

Jak opracować strategię dla firmy produkcyjnej? – Misja, wizja i tworzenie wartości

Jak wyznaczyć kierunki i cele strategiczne dla firmy produkcyjnej?

Jak połączyć strategię w spójne cele, wskaźniki i projekty dla różnych działów

Jak monitorować realizację strategii w firmie produkcyjnej?

Zaplanuj dzień z Lean Action Plan!

Doba każdego z nas ma 24 godziny i jedyne co możemy robić, to odpowiednio konsumować nasz czas, tak aby kontrolować coraz to większą część otaczającej nas rzeczywistości.