15 minut straconych na początku zmiany i kolejne 15 minut przed jej zakończeniem może przy 30 pracownikach oznaczać około 168 tys. zł kosztu rocznie. To liczba, która może irytować szczególnie wtedy, gdy firma jednocześnie walczy z opóźnieniami, pracuje w nadgodzinach albo rozważa zakup kolejnej maszyny, bo obecne moce produkcyjne wydają się niewystarczające. Problem w tym, że 8 godzin obecności pracownika w zakładzie bardzo rzadko oznacza 8 godzin rzeczywistej produkcji. 

Straty czasu na produkcji nie zawsze wynikają z tego, że pracownicy pracują zbyt wolno. Często przyczyną jest organizacja: nieprzygotowany materiał, brak kolejnego zlecenia, maszyna wymagająca rozgrzania, oczekiwanie na dokumentację albo kierownik, który dopiero po rozpoczęciu zmiany rozdziela pracę. Dlatego straty czasu na produkcji warto analizować nie tylko z perspektywy pracownika, ale całego procesu organizacji pracy.

Dlatego zanim firma zacznie naciskać na większą wydajność pracowników produkcyjnych, warto odpowiedzieć na prostsze pytanie: o której rzeczywiście rozpoczyna się i kończy produkcja?

Dobrym punktem odniesienia nie jest godzina odbicia karty w RCP. Znacznie więcej mówi czas powstania pierwszej dobrej sztuki i ostatniej dobrej sztuki na zmianie. To właśnie pomiędzy tymi momentami widać rzeczywisty czas dostępny na wytwarzanie.

8 godzin obecności w pracy nie oznacza 8 godzin produkcji

Ewidencja pokazuje 8 godzin. Pracownik jest obecny w zakładzie od 6:00 do 14:00. Nie oznacza to jednak, że przez cały ten okres powstaje wartość dla klienta. Straty czasu na produkcji pojawiają się pomiędzy formalnym czasem pracy a czasem rzeczywistego wykonywania procesu.

Czas pracy a rzeczywisty czas produkcji – na czym polega różnica?

Warto rozróżnić kilka pojęć.

Czas pracy na produkcji to okres, za który pracownik otrzymuje wynagrodzenie i pozostaje do dyspozycji pracodawcy.

Rzeczywisty czas produkcji to okres, w którym wykonywana jest operacja produkcyjna lub czynność konieczna do jej prawidłowego wykonania.

Efektywny czas pracy obejmuje natomiast działania, które są potrzebne do realizacji procesu. Nie zawsze oznacza więc samo wytwarzanie produktu. Przygotowanie maszyny, przekazanie zmiany, kontrola stanowiska czy właściwie zaplanowane sprzątanie również mogą być niezbędną pracą.

Problem powstaje wtedy, gdy pomiędzy tymi czynnościami występują niekontrolowane okresy oczekiwania.

Dlaczego obecność pracownika na stanowisku nie oznacza, że produkcja już trwa?

Pracownik może być w firmie, ale:

• czekać na materiał,
• szukać narzędzia,
• oczekiwać na plan,
• czekać na dokumentację,
• przygotowywać maszynę, która mogła być przygotowana wcześniej,
• pytać brygadzistę, co ma robić,
• czekać na zakończenie przezbrojenia.

Z punktu widzenia listy obecności wszystko wygląda poprawnie. Z punktu widzenia przepustowości proces jeszcze nie pracuje. Właśnie dlatego straty czasu na produkcji są często słabo widoczne w standardowych raportach.

Jak codzienne straty czasu wpływają na wydajność i koszty produkcji?

5 minut tutaj, 10 minut tam, 15 minut przed końcem zmiany.

Pojedynczo nie wyglądają groźnie. Jeżeli jednak podobny schemat występuje każdego dnia, na 2 zmianach i przy kilkudziesięciu pracownikach, niewykorzystany czas pracy zaczyna być liczony w setkach lub tysiącach roboczogodzin rocznie.

Firma ponosi wtedy podwójny koszt:

• płaci za czas, którego nie wykorzystuje zgodnie z założeniami,
• nie produkuje w tym czasie wyrobów, które mogłyby zostać sprzedane.

To właśnie dlatego straty czasu na produkcji warto analizować przed szukaniem dodatkowych mocy.

Zmiana zaczyna się o 6:00, ale o której naprawdę rusza produkcja?

Godzina 6:00 na grafiku nie oznacza automatycznie, że o 6:00 zaczynają pracować maszyny. W praktyce właśnie pierwsze kilkanaście lub kilkadziesiąt minut zmiany potrafi generować znaczące straty czasu na produkcji.

Przebieranie się, kawa i przygotowanie stanowiska – co dzieje się na początku zmiany?

W jednej firmie pracownik o 6:00 stoi już przy przygotowanej maszynie.

W innej o 6:00 dopiero:

• odbija kartę,
• przebiera się,
• przygotowuje kawę,
• idzie na stanowisko,
• szuka dokumentacji,
• sprawdza, co ma produkować.

Formalnie w obu przypadkach zmiana rozpoczęła się o tej samej godzinie. Operacyjnie różnica może wynosić 10–20 minut każdego dnia. Dlatego firma musi najpierw określić, czego faktycznie oczekuje: wejścia do zakładu o 6:00, obecności na stanowisku czy rozpoczęcia procesu o 6:00. Bez jasnej zasady trudno później cokolwiek egzekwować.

Brak materiałów, planu produkcji i gotowości maszyn

Nie wszystkie straty czasu pracy są winą operatora. Jeżeli pracownik pojawia się na stanowisku, ale:

• materiał nie został dowieziony,
• nie ma ustalonej kolejności zleceń,
• maszyna nie jest przygotowana,
• brakuje narzędzia,
• dokumentacja nie została dostarczona,

to mamy przede wszystkim problem organizacyjny.

W transkrypcji pojawia się przykład pieca wymagającego około 30 minut na osiągnięcie gotowości. Jeżeli urządzenie zostaje włączone dopiero po przyjściu pracowników, pierwsza część zmiany jest automatycznie tracona. W innych zakładach rozwiązaniem było wcześniejsze uruchomienie urządzenia przez osobę pojawiającą się w firmie przed rozpoczęciem zmiany. 

Pierwsza dobra sztuka jako wskaźnik rzeczywistego rozpoczęcia produkcji

Zamiast pytać:

„O której zaczyna się zmiana?”

zapytaj:

„O której powstała pierwsza dobra sztuka?”

Jeżeli zmiana rozpoczyna się o 6:00, a pierwszy prawidłowy wyrób powstaje o 6:27, warto sprawdzić, co wydarzyło się przez 27 minut. Analiza czasu pierwszej dobrej sztuki pomaga szybko ustalić, czy straty czasu na produkcji wynikają z technologii, organizacji pracy, braku materiałów czy zachowania pracowników. Być może 15 minut jest technologicznie uzasadnione. Być może całe 27 minut to niepotrzebne oczekiwanie.

Dopiero obserwacja pozwala to rozdzielić.

Jak przygotować stanowiska i pracowników do sprawnego rozpoczęcia zmiany?

Dobra organizacja czasu pracy zaczyna się często na poprzedniej zmianie. Przed rozpoczęciem kolejnej powinny być przygotowane:

• plan i kolejność produkcji,
• materiały,
• narzędzia,
• dokumentacja,
• parametry technologiczne,
• elementy do przezbrojenia,
• sprawne stanowisko.

Wtedy początek zmiany nie służy dopiero organizowaniu pracy. Służy jej rozpoczęciu.

Dlaczego produkcja często kończy się 15–20 minut przed końcem zmiany?

Godzina 13:40 przy zmianie kończącej się o 14:00 jest bardzo dobrym momentem na obserwację hali. W wielu zakładach widać wtedy, że realna produkcja już wyraźnie zwalnia albo została zakończona.

Sprzątanie, odkładanie narzędzi i przygotowanie do wyjścia

Sprzątanie stanowiska samo w sobie nie jest stratą. Podobnie:

• raportowanie,
• czyszczenie maszyny,
• odkładanie narzędzi,
• kontrola stanowiska,
• przekazanie zmiany.

To również jest praca.

Problem zaczyna się wtedy, gdy nie istnieje standard określający, ile czasu te czynności powinny zająć i kiedy należy je rozpocząć. Jeżeli sprzątanie wymagające 5 minut regularnie zaczyna się 25 minut przed końcem zmiany, pojawiają się straty czasu na produkcji.

„Nie zaczynam, bo nie zdążę” – brak zasad dotyczących kończenia zleceń

Jest 13:35. Kolejna operacja trwa 40 minut. Co ma zrobić pracownik?

Bez standardu najprostsza odpowiedź brzmi:

„Nie zaczynam, bo i tak nie skończę”.

Ale firma może ustalić inne rozwiązanie:

• rozpocząć operację i przekazać ją kolejnej zmianie,
• wykonać krótsze zadanie,
• przygotować materiał,
• wykonać przezbrojenie,
• przygotować kolejne stanowisko,
• zrobić czynności pomocnicze przewidziane standardem.

Straty czasu na produkcji bardzo często powstają właśnie w takich „szarych strefach”, których nikt wcześniej nie uporządkował.

Brak kolejnego zlecenia, materiałów lub dokumentacji

Jeżeli pracownik kończy zadanie o 13:30 i nie otrzymał kolejnego, trudno oczekiwać wysokiego wykorzystania czasu pracy. Najpierw należy sprawdzić:

• czy istnieje następne zlecenie,
• czy materiał jest dostępny,
• czy dokumentacja jest kompletna,
• czy rozpoczęcie kolejnej operacji jest możliwe,
• czy pracownik wie, jakie zadania wykonać w pozostałym czasie.

Dopiero później można oceniać zachowanie pracownika.

Dlaczego kierownicy tolerują wcześniejsze kończenie pracy?

Powodów może być wiele. Kierownik:

• nie chce konfliktu,
• sam wcześniej pracował w taki sposób,
• nie zna jasnych zasad,
• próbował reagować, ale nie miał wsparcia właściciela,
• obawia się odejścia pracowników,
• wie, że organizacja nie zapewnia im pracy.

Jeżeli przełożony widzi określone zachowanie każdego dnia i nie reaguje, po pewnym czasie przestaje ono być odstępstwem. Staje się nieformalnym standardem.

Gdzie naprawdę leży problem – w pracownikach czy organizacji produkcji?

To kluczowe pytanie. Ten sam widok – stojący pracownik – może oznaczać 4 zupełnie różne problemy. Ich pomieszanie prowadzi do niewłaściwych działań.

Pracownik nie może pracować – problem organizacyjny

Jeżeli nie ma materiału, planu, narzędzia lub sprawnej maszyny, pracownik nie może rozpocząć pracy. Tutaj źródłem strat czasu na produkcji jest organizacja.

Rozwiązaniem może być:

• wcześniejsza kompletacja materiału,
• przygotowanie harmonogramu,
• usprawnienie logistyki wewnętrznej,
• poprawa dostępności maszyn.

Pracownik nie wie, co powinien robić – brak standardu pracy

Druga sytuacja wygląda podobnie. Pracownik ma możliwość działania, ale nie wie:

• co robić po zakończeniu zlecenia,
• czy może rozpocząć kolejną operację,
• jak przekazać pracę,
• kiedy rozpocząć sprzątanie.

Tutaj problemem jest brak standardu. Trzeba więc opisać oczekiwany sposób postępowania.

Pracownik nie przestrzega ustalonych zasad – problem dyscypliny

Trzecia sytuacja występuje wtedy, gdy:

• praca jest przygotowana,
• standard istnieje,
• pracownik go zna,

ale mimo tego świadomie go nie przestrzega.

To już nie jest problem planowania. To problem egzekwowania zasad.

Kierownik nie reaguje na nieprawidłowości – problem zarządzania

Czwartym poziomem jest brak reakcji przełożonego. Jeżeli kierownik:

• widzi problem,
• zna zasady,
• wie, że są łamane,
• ale regularnie nie reaguje,

straty czasu na produkcji stają się również problemem zarządzania.

W transkrypcji ten podział został sprowadzony do 4 prostych kategorii: pracownik nie może pracować – organizacja; nie wie, co robić – standard; nie chce – dyscyplina; przełożony nie reaguje – zarządzanie.

Dlaczego sama dyscyplina nie wystarczy, żeby zwiększyć efektywność produkcji?

Łatwo dojść do wniosku:

„Od jutra wszyscy pracują od 6:00 do 14:00 i koniec”.

Tylko że samo wydanie polecenia nie poprawi efektywności produkcji, jeżeli nie zostały stworzone warunki do pracy.

Nie możesz wymagać pracy, jeśli nie zapewniasz warunków do jej wykonania

Jeżeli o 13:30:

• skończył się materiał,
• nie ma kolejnego zlecenia,
• cykl trwa godzinę i nie wiadomo, jak go przekazać,
• magazyn nie dostarczył komponentów,

sam komunikat „pracujemy do 14:00” nie rozwiązuje problemu. Pracownik może jedynie zacząć pozorować aktywność. A to nie zwiększy produkcji.

Nawet najlepszy plan nie zadziała bez przestrzegania ustalonych zasad

Działa to również w drugą stronę. Firma może mieć:

• świetny plan,
• przygotowane materiały,
• uporządkowane stanowiska,
• standard,

ale jeżeli każdy wie, że można bez konsekwencji skończyć produkcję 20 minut wcześniej, efektywny czas pracy nadal będzie niski.

Organizacja, standardy i egzekwowanie – 3 filary wykorzystania czasu pracy

Dlatego ograniczenie strat czasu na produkcji warto oprzeć na 3 elementach:

1. Organizacja – pracownik ma warunki do działania.
2. Standard – wie, czego się od niego oczekuje.
3. Egzekwowanie – ustalone zasady rzeczywiście obowiązują.

Brak dowolnego z tych elementów osłabia cały system.

Jak zorganizować początek zmiany, żeby produkcja ruszała bez opóźnień?

W praktyce właśnie pierwsze kilkanaście lub kilkadziesiąt minut zmiany potrafi generować znaczące straty czasu na produkcji. Jeżeli taki schemat powtarza się codziennie, niewielkie opóźnienie na początku zmiany zaczyna mieć istotny wpływ na miesięczną wydajność.

Przygotuj plan produkcji jeszcze przed rozpoczęciem kolejnej zmiany

Operator rozpoczynający pracę powinien wiedzieć:

• jakie zlecenie realizuje,
• w jakiej kolejności,
• na jakiej maszynie,
• jaki materiał pobiera,
• co będzie następne.

Rozdzielanie pracy dopiero po 6:00 automatycznie tworzy oczekiwanie.

Zapewnij dostępność materiałów, narzędzi i dokumentacji

Jeżeli celem jest ograniczenie strat czasu na produkcji, potrzebne zasoby powinny znaleźć się w odpowiednim miejscu przed rozpoczęciem pracy.

Dotyczy to szczególnie:

• materiałów,
• oprzyrządowania,
• narzędzi,
• dokumentacji,
• programów maszynowych.

Im bardziej krytyczne stanowisko, tym większe znaczenie ma przygotowanie.

Zadbaj o gotowość maszyn i stanowisk produkcyjnych

Jeżeli maszyna wymaga:

• nagrzewania,
• kalibracji,
• uruchomienia instalacji pomocniczej,
• kontroli parametrów,

trzeba ustalić, kiedy czynności te powinny zostać wykonane. Szczególnie istotne jest to na wąskich gardłach.

Określ, co powinno wydarzyć się w pierwszych minutach zmiany

Standard początku zmiany może odpowiadać na kilka prostych pytań:

• o której operator jest na stanowisku,
• co jest pierwszą czynnością,
• kiedy maszyna powinna być gotowa,
• jaki jest oczekiwany czas pierwszej dobrej sztuki.

To pozwala mierzyć rzeczywistość zamiast opierać się na odczuciach.

Jak zorganizować ostatnie 30 minut zmiany produkcyjnej?

Celem nie jest produkowanie do ostatniej sekundy. Celem jest świadome wykorzystanie końcówki zmiany.

Ustal zasady rozpoczynania i kończenia operacji

Pracownik powinien wiedzieć, czy operację można:

• rozpocząć i przekazać,
• zatrzymać w określonym punkcie,
• zastąpić krótszym zadaniem.

Bez tego każdy pracownik będzie podejmował decyzję samodzielnie.

Zaplanuj sprzątanie, raportowanie i przekazanie stanowiska

Jeżeli 10 minut wystarcza na:

• sprzątnięcie,
• raport,
• kontrolę maszyny,
• przekazanie zmiany,

warto to jasno określić.

Wtedy czynności te są częścią standardu, a nie elastycznym okresem rozpoczynającym się 10, 20 lub 40 minut przed końcem pracy.

Przygotuj zadania, które można wykonać w krótkim czasie

Jeżeli nowego cyklu nie da się już rozpocząć, pracownik może np.:

• przygotować następny materiał,
• wykonać element przezbrojenia zewnętrznego,
• uzupełnić komponenty,
• uporządkować narzędzia,
• sprawdzić dokumentację.

Takie działania również wspierają poprawę efektywności produkcji.

Jak zapewnić płynne przekazanie pracy kolejnej zmianie?

Przy produkcji wielozmianowej warto określić:

• jakie informacje są przekazywane,
• kto je przekazuje,
• w jaki sposób,
• jakie rozpoczęte operacje przejmuje kolejna zmiana,
• gdzie widoczny jest status zlecenia.

Dobre przekazanie zmiany skraca czas potrzebny kolejnej ekipie na ponowne „odkrywanie”, co aktualnie dzieje się na hali.

Wąskie gardło produkcji – dlaczego każda minuta ma znaczenie?

Jeżeli maszyna ograniczająca cały proces stoi przez 30 minut, pozostałe stanowiska nie zawsze są w stanie później odrobić tę stratę.

Zgodnie z podejściem TOC właśnie ograniczenie wyznacza przepustowość systemu. Dlatego warto koncentrować uwagę właśnie tam.

Przygotowanie materiałów i przezbrojeń przed rozpoczęciem zmiany

Na ograniczeniu szczególnego znaczenia nabierają:

• przygotowany materiał,
• kolejność zleceń,
• przezbrojenia zewnętrzne,
• dostępność operatora,
• narzędzia.

Jeżeli maszyna jest najważniejszym ograniczeniem, nie powinna czekać na czynności możliwe do wykonania wcześniej.

Ruchome przerwy jako sposób na utrzymanie ciągłości produkcji

W wybranych procesach można stosować ruchome przerwy. Zamiast zatrzymywać całe stanowisko, pracownicy korzystają z przerw rotacyjnie, a maszyna pracuje dalej – czasem ze zmniejszoną obsadą i wydajnością.

Takie rozwiązanie nie sprawdzi się wszędzie, ale na krytycznym ograniczeniu może znacząco poprawić wykorzystanie czasu pracy maszyny.

Dlaczego przed zakupem kolejnej maszyny warto sprawdzić wykorzystanie obecnej?

Przed inwestycją wartą 300 tys., 500 tys. czy 1 mln zł warto sprawdzić, czy istniejąca maszyna rzeczywiście wykorzystuje dostępny czas.

W transkrypcji podano prosty przykład: proces produkujący 20 sztuk na godzinę, który odzyskuje 30 minut pracy dziennie, zyskuje 10 sztuk dziennie.

Przy 250 dniach roboczych:

10 × 250 = 2500 dodatkowych sztuk rocznie.

Oczywiście taki wzrost ma znaczenie tylko wtedy, gdy istnieje zapotrzebowanie i inne procesy nie ograniczają przepływu.

Rola kierownika produkcji w ograniczaniu strat czasu

Straty czasu na produkcji nie są wyłącznie zagadnieniem dotyczącym operatorów. Bardzo dużo zależy od zachowania kierownika lub brygadzisty.

Dlaczego kierownicy często nie reagują na utrwalone nawyki pracowników?

Powód może być bardzo ludzki.

Kierownik:

• chce być lubiany,
• unika konfliktu,
• sam kiedyś pracował według takich zasad,
• nie czuje wsparcia właściciela,
• obawia się odejścia dobrego fachowca.

Jeżeli przez 10 lat produkcja kończyła się wcześniej, nowy kierownik będzie miał trudność, aby jednego dnia zmienić ten standard.

Jak komunikować zasady i konsekwentnie je egzekwować?

Najpierw trzeba zakomunikować zmianę. Pracownicy powinni wiedzieć:

• co się zmienia,
• od kiedy,
• dlaczego,
• jakie zachowanie jest oczekiwane,
• co firma przygotuje ze swojej strony.

Dopiero później można oceniać przestrzeganie zasad. Nie można skutecznie egzekwować standardu, który istnieje tylko w głowie właściciela.

Dlaczego kierownik potrzebuje wsparcia właściciela?

Zmiana utrwalonej normy może wywołać opór. Dlatego właściciel powinien jasno potwierdzić:

„Tak, od teraz pracujemy według tych zasad i kierownik ma moje wsparcie”.

Bez tego kierownik może otrzymywać komunikat formalny z jednej strony i nieformalny z drugiej.

Jak budować odpowiedzialność zespołu bez nadmiernej kontroli?

Nie chodzi o postawienie przełożonego ze stoperem przy każdym stanowisku. Znacznie skuteczniejsze jest połączenie:

• dobrego przygotowania pracy,
• jasnego standardu,
• prostych danych,
• reakcji na odchylenia.

Wtedy kontrola może koncentrować się na wyjątkach zamiast na ciągłym pilnowaniu pracowników.

Jak w 5 dni sprawdzić, ile czasu naprawdę produkuje Twoja firma?

Do pierwszej diagnozy strat czasu na produkcji nie potrzebujesz zaawansowanego systemu informatycznego. Wystarczy 5 dni obserwacji, prosty arkusz oraz konsekwentne zapisywanie czasu pierwszej i ostatniej dobrej sztuki wraz z przyczynami opóźnień.

Dzień 1–2: obserwuj początek i koniec zmiany

Przyjdź kilka minut wcześniej. Obserwuj:

• kiedy pracownicy pojawiają się na stanowiskach,
• kiedy ruszają maszyny,
• czego brakuje,
• co robi kierownik.

Następnie wróć na halę około 30 minut przed końcem zmiany. Nie poprawiaj od razu procesu. Najpierw zobacz, co rzeczywiście się dzieje.

Taka obserwacja bez natychmiastowego pouczania została również wskazana w materiale źródłowym jako dobry pierwszy krok. 

Dzień 3: sprawdź, o której powstaje pierwsza i ostatnia dobra sztuka

Dla kilku kluczowych procesów zapisz:

Już taki prosty zapis pokazuje, gdzie należy szukać dalej.

Dzień 4: podziel straty według przyczyn

Każdy przypadek przypisz do jednej kategorii. Przykładowo:

• organizacja – nie można pracować,
• standard – nie wiadomo, co robić,
• dyscyplina – ustalone zasady nie są przestrzegane,
• zarządzanie – przełożony nie reaguje.

Dzięki temu przestajesz wrzucać wszystkie problemy do jednego worka pod nazwą „ludziom się nie chce”.

Dzień 5: wybierz działania, które można wdrożyć od razu

Jeżeli dominującym problemem jest:

materiał – popraw kompletację;

plan – przygotuj go przed zmianą;

rozgrzewanie maszyny – zmień sposób uruchamiania;

brak standardu końca zmiany – określ konkretne zasady;

brak reakcji kierownika – ustal jego odpowiedzialność.

Po kolejnych 1–2 tygodniach ponownie zmierz rzeczywisty czas produkcji. Wtedy będzie wiadomo, czy zmiana zadziałała.

Jak ograniczyć straty czasu pracy na produkcji?

Ograniczanie strat nie oznacza wyciskania z ludzi każdej sekundy. Pracownik potrzebuje przerw, stanowisko trzeba posprzątać, zmianę przekazać, a maszynę skontrolować. Problemem nie jest to, że takie czynności istnieją. Problemem jest sytuacja, w której nikt nie wie, ile powinny trwać, kiedy powinny być wykonane i kto za nie odpowiada.

Ustal jasne standardy rozpoczynania i kończenia zmiany

Określ:

• co oznacza początek pracy,
• kiedy stanowisko ma być gotowe,
• kiedy oczekiwana jest pierwsza dobra sztuka,
• kiedy rozpoczyna się sprzątanie,
• jak przebiega przekazanie zmiany,
• kiedy pracownik może zejść ze stanowiska.

Jasne zasady ograniczają pole do różnych interpretacji.

Popraw przygotowanie pracy, materiałów i stanowisk

Nie walcz z niewykorzystanym czasem pracy wyłącznie dyscypliną. Najpierw zapewnij:

• plan,
• materiały,
• sprawne maszyny,
• dokumentację,
• narzędzia,
• kolejne zadania.

Dopiero wtedy pracownik rzeczywiście ma możliwość spełnienia ustalonego standardu.

Wprowadź regularną kontrolę rzeczywistego czasu produkcji

Raz wdrożony standard również może się z czasem rozmyć. Dlatego okresowo sprawdzaj:

• czas pierwszej dobrej sztuki,
• czas ostatniej dobrej sztuki,
• najczęstsze przestoje,
• odchylenia od standardu.

Dzięki temu straty czasu na produkcji można wychwycić zanim ponownie staną się codziennym nawykiem.

Wspieraj kierowników w egzekwowaniu ustalonych zasad

Kierownik powinien mieć nie tylko odpowiedzialność za wydajność produkcji, ale również realne wsparcie w utrzymywaniu ustalonych reguł. Jeżeli organizacja ustala standard, a później toleruje jego codzienne omijanie, bardzo szybko traci on znaczenie. Dlatego skuteczne ograniczenie strat czasu na produkcji wymaga połączenia 3 elementów:

• organizacji pracy,
• jasnego standardu,
• konsekwentnej egzekucji.

Warto zacząć od bardzo prostego działania. Przez 5 kolejnych dni sprawdź, o której rzeczywiście powstaje pierwsza i ostatnia dobra sztuka na 2–3 ważnych procesach. Zapisuj przyczyny każdego odchylenia.

Może się okazać, że problemem nie są pracownicy. Może nim być materiał, plan, przygotowanie maszyny albo sposób zarządzania. A może część problemu rzeczywiście wynika z utrwalonego zachowania zespołu. Najważniejsze, żeby przestać zgadywać.

Straty czasu na produkcji są szczególnie kosztowne dlatego, że często występują codziennie i po kilku latach przestają być zauważane. 10 czy 15 minut zaczyna być traktowane jako naturalny element zmiany.

Nie musi nim być.

I właśnie dlatego przed pytaniem: „jak zwiększyć efektywność pracowników produkcyjnych?”, warto zadać prostsze:

„Za 8 godzin płacimy. Ale przez ile z tych 8 godzin naprawdę produkujemy?”