2000 zł materiału, 500 zł dodatkowej obróbki, 500 zł kontroli i kolejne 500 zł utraconej wydajności – jeden błąd może kosztować firmę około 3500 zł, a po dotarciu wadliwego produktu do klienta nawet 6300 zł. Nic dziwnego, że braki jakościowe na produkcji wywołują frustrację właścicieli i kierowników, szczególnie gdy ten sam problem pojawia się po raz kolejny. Naturalna reakcja brzmi wtedy: „pracownik zrobił źle, więc powinien za to zapłacić”.

Tyle że osoba, która fizycznie wykonała wadliwy detal, nie zawsze jest rzeczywistą przyczyną problemu. Nieaktualna dokumentacja, niewłaściwy materiał, błędne ustawienia maszyny, decyzja kierownika o pominięciu kontroli albo brak szkolenia mogą sprawić, że braki jakościowe na produkcji są skutkiem źle zaprojektowanego procesu, a nie niedbalstwa operatora.

To nie oznacza, że pracownik nie powinien ponosić odpowiedzialności. Powinien – jeżeli miał właściwe warunki, znał standard, został przeszkolony i mimo tego świadomie lub wskutek zawinionego działania go naruszył. Kluczowa jest jednak kolejność: najpierw ustal przyczynę, później określ odpowiedzialność, a dopiero na końcu dobierz konsekwencję.

Dlaczego firmy chcą karać pracowników za błędy jakościowe?

Braki jakościowe na produkcji są bardzo widoczne. Wadliwy detal trzeba zezłomować albo poprawić, reklamacja trafia do handlowca, klient oczekuje wyjaśnienia, a właściciel widzi konkretną kwotę straty.

Dlatego szukanie osoby odpowiedzialnej jest naturalną reakcją. Problem zaczyna się wtedy, gdy „znalezienie winnego” zastępuje analizę przyczyny.

Wadliwy produkt oznacza realną stratę finansową

Wadliwy produkt może oznaczać koszt:

• materiału,
• robocizny,
• ponownej obróbki,
• dodatkowej kontroli,
• ponownego użycia maszyny,
• opakowania,
• transportu,
• obsługi reklamacji.

Jeżeli braki jakościowe na produkcji są częste, firma traci również zdolność produkcyjną. Maszyna, która przez 2 godziny poprawia wadliwą serię, nie realizuje w tym czasie kolejnego zamówienia.

Powtarzające się błędy powodują frustrację właścicieli i kierowników

Największe emocje pojawiają się wtedy, gdy problem wraca. Pierwszy raz można uznać za pomyłkę. Drugi budzi irytację. Przy trzecim kierownik często słyszy:

„Ile razy można mu to tłumaczyć?”

Ale jeśli po pierwszym błędzie jedynym działaniem było powiedzenie pracownikowi „następnym razem uważaj”, trudno oczekiwać, że braki jakościowe na produkcji nagle przestaną się pojawiać. Taki powtarzający się błąd jest również testem skuteczności kierownika i całego systemu jakości.

Czy kara finansowa rzeczywiście uczy odpowiedzialności?

Może. Ale może również nauczyć czegoś zupełnie innego:

„Jeżeli zgłoszę błąd, stracę pieniądze. Lepiej go ukryć”.

Kara może zwiększyć strach przed zgłaszaniem niezgodności, zamiast poprawić jakość. Dlatego kara za błąd w pracy powinna być stosowana dopiero po ustaleniu okoliczności, a nie automatycznie po wykryciu wady.

Dlaczego konsekwencje nie zawsze muszą oznaczać potrącenie pieniędzy?

Konsekwencją może być:

• rozmowa,
• ponowny instruktaż,
• weryfikacja kompetencji,
• plan poprawy,
• upomnienie,
• nagana,
• zmiana zakresu odpowiedzialności,
• a w uzasadnionych przypadkach konsekwencje przewidziane prawem.

Najważniejsze jest dopasowanie reakcji do rzeczywistej przyczyny.

Ile naprawdę kosztuje jeden brak jakościowy na produkcji?

Braki jakościowe na produkcji kosztują znacznie więcej niż sam materiał. Dlatego warto liczyć pełny koszt niezgodności, a nie wyłącznie wartość zezłomowanego produktu.

Koszt materiałów, poprawek i dodatkowej kontroli

Przykład z podcastu pokazuje prostą kalkulację:

Są to wartości przykładowe z podcastu, a nie średnie branżowe. Pokazują jednak, jak szybko koszt niezgodności może przekroczyć wartość samego materiału.

Strata wydajności i niewykorzystane moce produkcyjne

Jeżeli operator przez 3 godziny poprawia partię, firma ponosi nie tylko koszt jego czasu. Traci również możliwość wykonania innego produktu. Dlatego braki jakościowe na produkcji powinny być analizowane również pod kątem utraconej zdolności produkcyjnej.

Reklamacje, transport, wymiana produktów i kary umowne

Jeżeli wada opuści zakład, pojawiają się kolejne koszty:

• przyjęcie reklamacji,
• analiza problemu,
• kontakt z klientem,
• transport zwrotny,
• produkcja zastępcza,
• pilna wysyłka,
• możliwy rabat,
• możliwe kary umowne.

Do tego dochodzi koszt trudniejszy do policzenia: utrata zaufania klienta.

Dlaczego błąd wykryty u klienta kosztuje więcej niż błąd wykryty na hali?

Im wcześniej wykryjesz wadę, tym mniejszy jest jej wpływ na kolejne etapy. Dlatego dobra odpowiedzialność za jakość produkcji powinna premiować szybkie wykrywanie i zatrzymywanie niezgodności, zamiast tworzyć kulturę, w której pracownik boi się powiedzieć, że pojawił się problem.

Kto odpowiada za wadliwy produkt – pracownik czy organizacja?

W praktyce odpowiedź często brzmi: to zależy od przyczyny. Braki jakościowe na produkcji mogą być skutkiem działania operatora, ale mogą również powstawać znacznie wcześniej.

Dlaczego osoba, która wykonała detal, nie zawsze jest przyczyną błędu?

Proces wygląda często tak:

przygotowanie technologii → materiał → ustawienie maszyny → produkcja → kontrola → wysyłka.

Operator jest tylko jednym z elementów tego łańcucha.

Pytania, które warto zadać: kto przygotował dokumentację, dostarczył materiał, ustawił maszynę i zatwierdził pierwszą dobrą sztukę?

Błędy w dokumentacji, materiałach i ustawieniach maszyn

Pracownik może wykonać dokładnie to, co zapisano w instrukcji, a produkt nadal będzie wadliwy. Przykłady:

• zły rysunek,
• nieaktualna rewizja dokumentacji,
• niewłaściwy materiał,
• błędny program CNC,
• niewłaściwy parametr,
• zużyte narzędzie.

Jeżeli braki jakościowe na produkcji wynikają z takich przyczyn, obciążenie operatora całą odpowiedzialnością nie rozwiązuje problemu.

Odpowiedzialność kierownika produkcji i działu kontroli jakości

Za jakość odpowiada system. Jeżeli kierownik polecił pominąć kontrolę pierwszej sztuki, ponieważ zamówienie „musi wyjechać”, odpowiedzialności nie można sprowadzić wyłącznie do operatora.

Podobnie gdy wadliwa partia przeszła kilka kolejnych kontroli i dotarła do klienta. Trzeba sprawdzić, dlaczego zabezpieczenia procesu nie zadziałały.

Kiedy pracownik rzeczywiście ponosi odpowiedzialność za wadliwy produkt?

Odpowiedzialność pracownika za wadliwy produkt jest znacznie łatwiejsza do uzasadnienia, jeśli:

• znał wymagania,
• był przeszkolony,
• miał odpowiednie warunki,
• dokumentacja była poprawna,
• narzędzia i materiały były właściwe,
• wiedział, że ma wykonać kontrolę,
• a mimo tego naruszył ustalony standard.

Szczególnie istotne jest świadome pominięcie kontroli, ukrycie wady albo celowe złamanie jasno określonej zasady.

4 rodzaje błędów jakościowych – jak właściwie na nie reagować?

Nie wszystkie braki jakościowe na produkcji są takie same. Dlatego nie powinny prowadzić do identycznych konsekwencji.

Błąd wynikający z niewiedzy – szkolenie i weryfikacja umiejętności

Jeżeli pracownik nie wiedział, jak wykonać operację, pierwszą reakcją powinno być uzupełnienie kompetencji. Karanie za coś, czego firma nie nauczyła, nie usuwa przyczyny.

Błąd systemowy – poprawa procesu, instrukcji lub ustawień

Jeżeli przyczyna znajduje się w technologii, dokumentacji lub organizacji, napraw proces. To jeden z podstawowych elementów podejścia Problem Solving.

Niedbalstwo pracownika – rozliczenie i działania korygujące

Jeżeli pracownik znał zasadę, ale jej nie zastosował, odpowiedzialność za błędy pracownika staje się znacznie bardziej bezpośrednia. Nadal warto jednak sprawdzić okoliczności, zamiast automatycznie sięgać po karę finansową dla pracownika.

Świadome naruszenie zasad – stanowcza reakcja i możliwe konsekwencje formalne

Ukrycie wady albo celowe ominięcie kontroli to zupełnie inny poziom sytuacji niż zwykła pomyłka. Tutaj firma powinna reagować stanowczo.

Co zrobić, gdy pracownik popełnia ten sam błąd kolejny raz?

Powtarzające się braki jakościowe na produkcji nie zawsze oznaczają, że pracownik „niczego się nie uczy”. Czasami pokazują, że organizacja po pierwszym zdarzeniu nie wdrożyła żadnego skutecznego działania.

Dlaczego samo „uważaj następnym razem” nie rozwiązuje problemu?

„Uważaj”, „staraj się bardziej”, „to już ostatni raz”.

To komunikaty, a nie działania korygujące. Jeżeli źródłem błędu jest niewłaściwy materiał albo brak Poka-Yoke, większa uwaga może nie wystarczyć.

Co powinno wydarzyć się po pierwszym i drugim błędzie?

Po pierwszym:

• zabezpiecz produkt,
• znajdź przyczynę,
• przeprowadź rozmowę,
• popraw proces lub wiedzę.

Po drugim:

• zweryfikuj, czy poprzednie działanie zostało wdrożone,
• sprawdź jego skuteczność,
• oceń ponownie kompetencje,
• określ plan poprawy.

Kiedy powtarzający się problem świadczy o nieskutecznym zarządzaniu?

Jeżeli ten sam błąd popełniają 3 różne osoby, warto przestać szukać problemu wyłącznie w ludziach. To mocny sygnał, że przyczyna może być systemowa. Taki wniosek pojawia się również w końcowej części podcastu.

Jak stopniować reakcje – od rozmowy po konsekwencje formalne?

Reakcję można eskalować:

rozmowa → instruktaż → plan poprawy → dokumentowane rozliczenie → przewidziane prawem konsekwencje formalne.

Nie każda sytuacja musi dojść do ostatniego poziomu.

Kiedy pracownik może zapłacić za błąd na produkcji?

To szczególnie istotna część, ponieważ braki jakościowe na produkcji nie dają pracodawcy automatycznego prawa do wpisania na liście płac „-1000 zł za zepsuty detal”.

Na dzień 26 października 2026 r. aktualny tekst jednolity Kodeksu pracy został ogłoszony we wrześniu 2026 r.

Poniższe informacje mają charakter ogólny. Konkretny przypadek odpowiedzialności finansowej warto każdorazowo skonsultować z działem kadr lub prawnikiem prawa pracy.

Odpowiedzialność materialna pracownika za szkodę

Art. 114–119 Kodeksu pracy regulują odpowiedzialność materialną pracownika na zasadach ogólnych. Aby dochodzić odpowiedzialności, trzeba wykazać m.in.:

• naruszenie obowiązku pracowniczego,
• winę pracownika,
• powstanie szkody,
• związek przyczynowy pomiędzy zachowaniem a szkodą.

Co ważne, to pracodawca musi wykazać okoliczności uzasadniające odpowiedzialność i wysokość szkody. Pracownik nie odpowiada też w zakresie, w jakim do powstania lub zwiększenia szkody przyczynił się pracodawca albo inna osoba.

Przy winie nieumyślnej odszkodowanie jest ograniczone do wysokości szkody, ale co do zasady nie może przekraczać trzymiesięcznego wynagrodzenia pracownika z dnia wyrządzenia szkody. Jeżeli szkoda została wyrządzona umyślnie, art. 122 przewiduje odpowiedzialność w pełnej wysokości.

To oznacza, że odpowiedź na pytanie „kto płaci za błędy pracownika?” wymaga wcześniejszego ustalenia winy, szkody i związku przyczynowego.

Kary porządkowe a kary pieniężne – jakie są różnice?

Pracodawca może stosować kary porządkowe – m.in. upomnienie i naganę – w sytuacjach określonych w art. 108 Kodeksu pracy.

Natomiast kara pieniężna jest dopuszczalna tylko w ustawowo określonych przypadkach, m.in. przy naruszeniu przepisów BHP lub przeciwpożarowych, nieusprawiedliwionym opuszczeniu pracy czy określonych naruszeniach dotyczących alkoholu lub środków działających podobnie. Sama wada produktu nie daje automatycznie podstawy do dowolnego zastosowania kary pieniężnej z art. 108.

Dlatego kary finansowe na produkcji nie mogą działać według zasady:

„Detal kosztował 1000 zł, więc pracownik dostaje 1000 zł kary”.

Kiedy można dochodzić odszkodowania lub dokonać potrącenia z wynagrodzenia?

Odszkodowanie od pracownika i potrącenie z wynagrodzenia to nie to samo.

Państwowa Inspekcja Pracy wskazuje, że wynagrodzenie podlega szczególnej ochronie. Poza enumeratywnie wskazanymi potrąceniami ustawowymi inne należności mogą zostać potrącone z wynagrodzenia tylko za pisemną zgodą pracownika dotyczącą konkretnej i istniejącej należności, z zachowaniem kwoty wolnej.

Nie można więc po prostu samodzielnie potrącić kosztu braków z pensji bez odpowiedniej podstawy prawnej.

Wadliwie wykonana praca a art. 82 Kodeksu pracy

Innym mechanizmem jest art. 82 Kodeksu pracy. Zgodnie z nim za wadliwe wykonanie produktów lub usług z winy pracownika wynagrodzenie nie przysługuje, a przy obniżeniu jakości może ulec odpowiedniemu zmniejszeniu. Jeżeli pracownik usuwa zawinioną wadę, za czas jej usuwania wynagrodzenie nie przysługuje.

To nadal nie oznacza dowolnej „kary 2000 zł”. Mówimy o odrębnym mechanizmie dotyczącym wynagrodzenia za wadliwie wykonaną pracę i warunku winy pracownika.

Czy pracodawca może odebrać premię za błąd jakościowy?

To zależy od zasad danej premii.

Jeżeli mamy premię opartą na konkretnych, sprawdzalnych kryteriach, jej obniżenie lub utrata powinny wynikać z wcześniej określonych zasad, np. reduktora jakościowego. PIP podkreśla, że warunki przyznawania, obniżania lub pozbawienia premii powinny być konkretne i zobiektywizowane. Jeżeli pracownik spełnił wszystkie warunki premii regulaminowej, świadczenie ma charakter roszczeniowy i pracodawca nie może dowolnie go odebrać tylko dlatego, że nazywa premię „uznaniową”.

Dlatego nieprzyznanie premii, kara pieniężna, obniżenie wynagrodzenia na podstawie art. 82 oraz odpowiedzialność materialna to różne mechanizmy prawne. Nie należy stosować ich zamiennie.

Dlaczego kary finansowe mogą pogarszać jakość produkcji?

Paradoksalnie braki jakościowe na produkcji mogą być trudniejsze do wykrycia w firmie, która bardzo agresywnie karze za każdy zgłoszony problem.

Strach przed karą zachęca do ukrywania błędów

Jeżeli pracownik wie:

„zgłoszę wadę = stracę premię”,

może próbować przepchnąć detal dalej. To fatalny skutek źle zaprojektowanego systemu odpowiedzialności.

Dlaczego lepiej wykryć wadę na produkcji niż otrzymać reklamację od klienta?

Błąd zatrzymany po 10 sztukach to jedno. Ten sam błąd wykryty po wyprodukowaniu i wysłaniu 500 sztuk – zupełnie coś innego. Dlatego kultura jakości powinna wzmacniać szybkie wykrywanie braków jakościowych na produkcji.

Jak sposób reagowania kierownika wpływa na zgłaszanie niezgodności?

Jeżeli kierownik na każde zgłoszenie reaguje:

„Znowu coś zepsuliście?”

pracownicy szybko uczą się milczeć.

Jeżeli natomiast pyta:

„Co się wydarzyło i jak zabezpieczamy proces?”

szansa na szybkie zgłaszanie rośnie.

Dlaczego brak zgłoszeń nie oznacza braku problemów jakościowych?

Zero zgłoszeń może oznaczać świetną jakość. Ale może również oznaczać, że nikt nie chce zgłaszać. Dlatego firma powinna analizować nie tylko liczbę zarejestrowanych braków jakościowych na produkcji, lecz także reklamacje, poprawki, złom i wyniki kontroli.

Jak reagować na błędy jakościowe, żeby się nie powtarzały?

Każde braki jakościowe na produkcji powinny prowadzić do reakcji. Nie zawsze do kary – zawsze do działania.

Zabezpiecz wadliwą partię i sprawdź skalę problemu

Pierwszym krokiem nie jest szukanie winnego. Najpierw:

• zatrzymaj partię,
• odseparuj wadliwe produkty,
• ustal zakres problemu,
• sprawdź, gdzie trafiły wcześniejsze sztuki.

Przeanalizuj przyczynę błędu, zanim wskażesz odpowiedzialnego

Pomocne mogą być:

• 5 Why,
• diagram Ishikawy,
• analiza procesu,
• Gemba,
• analiza dokumentacji,
• analiza parametrów maszyny.

Pytanie powinno brzmieć:

„Dlaczego ten błąd był możliwy?”

Wprowadź działania korygujące i zapobiegające

Może to oznaczać:

• poprawę instrukcji,
• zmianę parametrów,
• dodatkowe szkolenie,
• Poka-Yoke,
• zmianę sposobu kompletacji,
• kontrolę pierwszej sztuki.

Sprawdź, czy wdrożone rozwiązanie rzeczywiście działa

Działanie zamknięte w systemie nie oznacza jeszcze rozwiązanego problemu. Po kilku tygodniach sprawdź, czy braki jakościowe na produkcji rzeczywiście przestały występować.

Jak zapobiegać błędom jakościowym zamiast karać pracowników?

Najlepszym sposobem ograniczania braków jakościowych na produkcji jest takie zaprojektowanie procesu, aby popełnienie błędu było trudniejsze, a jego wykrycie szybsze.

Daj pracownikom możliwość zgłoszenia problemu i zatrzymania produkcji

Operator powinien wiedzieć, że może powiedzieć:

„Stop. Coś się nie zgadza”.

Lepiej zatrzymać proces na 5 minut, niż później przez 5 godzin poprawiać całą partię. To podejście jest bliskie zasadzie Jidoka.

Stosuj zabezpieczenia przed pomyłkami – Poka-Yoke

Zamiast mówić:

„Uważaj, żeby nie pomylić detalu”,

zaprojektuj przyrząd, do którego pasuje tylko właściwa część.

Zamiast:

„Nie pomyl materiałów”,

zastosuj:

• kody,
• kolory,
• skanowanie kodów kreskowych,
• jednoznaczne lokalizacje.

Wprowadź kontrolę pierwszej sztuki tam, gdzie uzasadnia to ryzyko

Po przezbrojeniu można wymagać potwierdzenia pierwszej prawidłowej sztuki przed rozpoczęciem całej serii.

Nie musi to dotyczyć każdego procesu. Zakres kontroli powinien odpowiadać ryzyku.

Wykorzystaj standardy pracy, oznaczenia i kontrolę parametrów

Jeżeli przyczyną są błędne ustawienia, rozważ:

• blokowanie niedozwolonych parametrów,
• zapis receptur,
• obowiązkowe potwierdzenia,
• wizualne standardy,
• automatyczne alarmy.

W ten sposób ograniczasz błędy jakościowe na produkcji u źródła.

Jak zaangażować pracownika w rozwiązywanie problemów jakościowych?

Pracownik, który wykonał wadliwy produkt, często posiada wiedzę, której nie ma technolog, kierownik ani kontroler jakości. Dlatego warto wykorzystać ją podczas analizy.

Zamiast pytać „kto zawinił?”, sprawdź „dlaczego do tego doszło?”

To nie oznacza rezygnacji z odpowiedzialności. Można jednocześnie:

• analizować przyczynę,
• wyciągać konsekwencje.

Nie są to działania sprzeczne.

Krótka analiza problemu z operatorem, kierownikiem i działem jakości

Nie każda niezgodność wymaga 3-godzinnego spotkania. Czasem wystarczy 10–15 minut przy procesie:

• operator,
• kierownik,
• jakość,
• ewentualnie technolog.

Dlaczego pracownik powinien uczestniczyć w opracowaniu rozwiązania?

Operator wie:

• co faktycznie wydarzyło się na stanowisku,
• które czynności są niewygodne,
• gdzie można się pomylić,
• kiedy standard rozmija się z rzeczywistością.

Włączenie go w rozwiązanie zwiększa szansę, że zabezpieczenie będzie praktyczne.

Jak budować odpowiedzialność bez rezygnowania z konsekwencji?

Można powiedzieć:

„To Ty naruszyłeś standard i za tę decyzję ponosisz konsekwencję. Jednocześnie razem sprawdzamy, co musimy zmienić, aby ten problem nie wystąpił ponownie”.

To znacznie dojrzalszy model niż samo:

„Zepsułeś – płacisz”.

Jak sprawdzić, czy firma skutecznie eliminuje błędy jakościowe?

Jednym z najlepszych testów jest analiza kilku ostatnich przypadków. Braki jakościowe na produkcji powinny pozostawiać po sobie nie tylko reklamację i koszt, ale również konkretną zmianę procesu.

Przeanalizuj 3 ostatnie reklamacje i ich rzeczywiste przyczyny

Weź ostatnie 3 reklamacje. Dla każdej odpowiedz:

• co się wydarzyło?
• gdzie powstał błąd?
• gdzie powinien zostać wykryty?
• dlaczego nie został wykryty?
• kto miał wpływ na sytuację?

Taką praktyczną analizę ostatnich 3 reklamacji zaproponowano również w podsumowaniu podcastu.

Sprawdź, jakie działania wdrożono po każdym problemie

„Porozmawialiśmy z pracownikiem” to za mało. Sprawdź, czy:

• zmieniono proces,
• poprawiono instrukcję,
• wykonano szkolenie,
• dodano zabezpieczenie,
• poprawiono kontrolę.

Oceń, czy błędy wracają i czy pracownicy je zgłaszają

Jeżeli te same braki jakościowe na produkcji powracają, wcześniejsze działania prawdopodobnie były nieskuteczne. Jeżeli nikt niczego nie zgłasza, sprawdź natomiast, czy ludzie rzeczywiście mają poczucie bezpieczeństwa przy raportowaniu problemów.

Jak mierzyć skuteczność działań korygujących?

Możesz śledzić m.in.:

• liczbę powtarzających się niezgodności,
• koszt braków,
• liczbę reklamacji,
• PPM,
• FPY,
• koszt poprawek,
• terminowość zamykania działań korygujących.

Najważniejszy jest jednak wynik: czy konkretna przyczyna została skutecznie usunięta?

Podsumowanie – najpierw znajdź przyczynę, później wyciągaj konsekwencje

Braki jakościowe na produkcji wymagają konsekwencji, ale konsekwencja nie zawsze oznacza zabranie pracownikowi pieniędzy. Czasem właściwą reakcją będzie szkolenie. Czasem poprawa instrukcji. Czasem zmiana procesu. Czasem upomnienie lub nagana. A przy świadomym, poważnym naruszeniu zasad może być potrzebna znacznie bardziej stanowcza reakcja. Najważniejsze jest rozróżnienie błędu człowieka od błędu systemu.

Jeżeli pracownik nie znał standardu, nie dostał prawidłowego materiału albo kierownik polecił ominąć kontrolę, trudno sprowadzać odpowiedzialność wyłącznie do operatora. Jeżeli natomiast był przeszkolony, znał zasady, miał właściwe warunki i świadomie ich nie zastosował – wtedy odpowiedzialność pracownika jest zupełnie innym tematem.

Dlatego, gdy pojawiają się braki jakościowe na produkcji, najpierw warto zadać 3 pytania:

• dlaczego błąd był możliwy?
• dlaczego nie został wcześniej wykryty?
• co zmienimy, aby nie wydarzył się ponownie?

Dopiero potem:

kto odpowiada i jakie konsekwencje są adekwatne?

Celem firmy nie powinno być przede wszystkim odzyskanie od pracownika 1000 czy 2000 zł. Znacznie większą wartość daje zbudowanie systemu, dzięki któremu ten sam błąd nie powróci za tydzień, miesiąc ani rok. To właśnie powinno być podstawą zarządzania brakami jakościowymi na produkcji.

Dobry system jakości nie jest bowiem systemem, w którym nikt nie zgłasza błędów. Jest systemem, w którym niezgodność zostaje szybko wykryta, jej rzeczywista przyczyna usunięta, a pracownicy wiedzą, że odpowiedzialność za jakość produkcji oznacza zarówno przestrzeganie standardów, jak i reagowanie wtedy, gdy proces zaczyna działać nieprawidłowo.