8 błędów w zarządzaniu firm rodzinnych

Czy nie masz wrażenia, że firmy rodzinne obarczone są mocno stereotypami? Na froncie ścierają się obrazy, które można przyrównać do pracy włoskiej mafii, następnie pojawiają się małe biznesy prowadzone jedynie przez członków rodziny, a później narastają z nich przeróżne wariacje, które nie wzbudzają pozytywnych emocji. Co ciekawe, tak naprawdę w strukturze polskich przedsiębiorstw, firmy rodzinne stanowią dominującą większość i wydaje się to być jasnym potwierdzeniem, że ten model zarządzania będzie się najlepiej sprawdzał. Dlaczego w takim razie określenie „family business” przynosi tak skrajne wrażenia? Spróbujmy to wspólnie rozstrzygnąć omawiając 8 najczęstszych błędów w zarządzaniu firm rodzinnych. Od razu zaznaczę, że analiza nie ma być przytykiem, lecz punktem refleksji do tego:

• jakich błędów się wystrzegać,
• jak wykorzystać posiadany potencjał,
• jak odnaleźć ścieżkę rozwoju w konfrontacji z wewnętrznym oraz zewnętrznym otoczeniem.

Do problemów w zarządzaniu oraz barier w rozwoju firm rodzinnych należy zaliczyć:

1. Stosowanie jednoosobowego modelu zarządzania,
2. Brak wiedzy i doświadczenia z zakresu metod i technik zarządzania,
3. Źle skonstruowany system wynagrodzeń,
4. Brak strategii, koncentracja na działalności bieżącej,
5. Nieumiejętna walka o zachowanie konkurencyjności,
6. Bariera kulturowa
7. Poddanie się niedogodnościom systemu polityczno-prawnego,
8. Nieumiejętne przekazanie kontroli nad firmą, czyli problemy sukcesji.

Wśród tej listy nie może zabraknąć elementu przeciwwagi, jakim jest szereg atutów, które niesie za sobą wprowadzenie więzów krwi do przedsiębiorstwa. Dlatego umówimy też pokrótce:

Potencjał firm rodzinnych

1. Jednoosobowy model zarządzania

Nie masz wrażenia, że jednoosobowa władza działa jak miecz obosieczny lub rzut bumerangiem? Na początku sytuacja wydaje się prosta, a prognoza optymistyczna. Kluczowa osoba zajmuje się kontaktami z dostawcami oraz kontrahentami, podpisuje wszelkie dokumenty, akceptuje przelewy i podejmuje strategiczne decyzje.

Problem pojawia się na etapie:

• dynamicznego rozwoju przedsiębiorstwa,
• zamknięcia się na utarte schematy,
• niedyspozycji, choroby, czy śmierci kapitana statku.

Nagle załoga staje przed sytuacją, w której lider nie jest w stanie przetworzyć ilości tematów lub nie chce zdecydować się na nowe rozwiązania, tym samym blokuje rozwój i naraża wszystkich na pozostanie w tyle za konkurencją, bądź pozostawia ster bez instrukcji, z którego nagle nikt nie umie skorzystać. Jak wyeliminować taki błąd? Ta przysłowiowa decentralizacja władzy może się odbyć poprzez:

• podział odpowiedzialności,
• wprowadzenie jednostek zastępczych.

W pierwszym przypadku może się to odnosić zarówno podstawowych czynności zarządczych, jak i dalej idąc kaskadowania strategii firmy. W efekcie przedsiębiorstwo zyskuje większą elastyczność i szansę na podążanie za dynamicznymi zmianami na rynku, a także możliwość zachowania stabilności i utrzymania swojej pozycji, mimo niedostępności jednej z kluczowych osób. Przydatnym narzędziem na etapie rozgraniczania ról i czynności w projektach będzie macierz RASCI – zasady jej stosowania możesz rozpracować w artykule Jak monitorować realizacje strategii w firmie produkcyjnej

Drugim, choć mniej pożądanym wyjściem jest wspomniane zastępstwo (nie mówimy tu jeszcze o sukcesji). Taka procedura wymaga zaangażowania wybranych osób w bezpośrednie przetestowanie scenariuszy działania i w najlepszym wariancie spisania wspólnego kodeksu. Dzięki temu wiedza odnośnie systemu zarządzania, a także plan na biznes mają ścieżkę ujścia, przestając być już tak niedostępnymi.

2. Brak wiedzy i doświadczenia z zakresu zarządzania

Czy na pewno nauka na własnych błędach jest jedynym źródłem do pozyskania wiedzy? Niestety dosyć często właśnie tak to wygląda, że właściciele firm rodzinnych nie decydują się na podjęcie szkoleń, zatrudnienie tymczasowego wsparcia doradczego, czy samodzielną naukę przy pomocy innych źródeł. Nie ukrywajmy, że często takim sytuacjom towarzyszą inne bariery, takie jak luki w systemie kształcenia dla sektora MŚP, czy brak środków na zatrudnienie specjalistów. Nie są to jednak ograniczenia nie do przejścia. Co więcej zdobywanie nowych doświadczeń nie powinno dotyczyć tylko okresu rozpoczynania działalności, ale toczyć się przez cały czas.

Czym skutkuje brak przygotowania do zarządzania firmą:

• Brakiem misji, wizji oraz kierunków budowania wartości,
• Stworzeniem niewydolnej struktury organizacyjnej, gdzie pracownicy nie znają wymagań, codziennych obowiązków i swoich uprawnień,
• Brakiem lub nieefektywną strategią funkcjonowania (a w tym sprzedaży oraz rozwoju),
• Bałaganem w strukturze usług oraz produktów (trend popytu oparty o przypuszczenia),
• Nieprecyzyjnym dobraniem grupy docelowej,
• Nadwątleniem atmosfery pracy.

Tak naprawdę pokłosiem wybrakowanej wiedzy jest cała reszta elementów, które tutaj omawiamy. Jak więc poszerzać swoje możliwości?

• Opierając się o benchmarking (posiłkując się sprawdzonymi praktykami innych przedsiębiorstw),
• Decydując się na skorzystanie z usług doradczych,
• Posiłkując się źródłami literaturowymi oraz publikacjami dostępnymi w sieci (choćby dla pozyskania punktu odniesienia, czy inspiracji),
• Decydując się na zatrudnienie pracownika/ów o odpowiednich kwalifikacjach,
• Opracowując strategię, którą w kolejnych latach można modyfikować i doskonalić (daje to mierzalny punkt odniesienia w perspektywie czasu),
• Pracując zespołowo (zwiększając tym samym szansę do konfrontacji opinii oraz doświadczeń).

3. Źle skonstruowany system wynagrodzeń

Kwestia wynagrodzenia może być kością niezgody, zarówno między członkami rodziny, jak i pracownikami. Fatalnym błędem jest przyznanie wyższej wypłaty przysłowiowemu szwagrowi, a niższej niespowinowaconemu pracownikowi, mimo tego, że wykonują oni takie same obowiązki. To tylko przykład, ale struktura wypłat, która wynika bezpośrednio z poziomu relacji, może być przyczyną konfliktów, zarówno na poziomie rodziny, jak i pracowników. Co za tym dalej idzie, niesie za sobą pogorszenie atmosfery pracy, jak i poważny uszczerbek na kulturze organizacyjnej.

Dalej rozwijając ten punkt, na kondycję systemu wynagrodzeń mogą wpływać wysokie koszty pracy jakie musi ponieść pracodawca. To ograniczenie niejednokrotnie blokuje chęć zatrudniania nowych pracowników. Patrząc na to jednak z perspektywy rosnących możliwości przedsiębiorstwa, niepodjęcie nowych wakatów może zablokować jego rozwój.

4. Czy opracowanie strategii przedsiębiorstwa jest konieczne?

Poniekąd nie jest, ale nie wróży to niczego dobrego. Firmy rodzinne mają tendencję do dryfowania. Skupianie się jedynie na bieżących sprawach, bez wyznaczonego kierunku działania, daje konkurencji przewagę, a co za tym idzie może znacząco pogorszyć kondycję przedsiębiorstwa. Określenie misji, wizji, a także celów strategicznych pozwala na ustalenie w jakim miejscu się jest obecnie, a także do czego chce się dążyć, a zbudowanie strategii wymaga dokładnej analizy warunków otoczenia wewnętrznego, jak i zewnętrznego. Tym samym wymusza to na firmie nie tylko pracę nad utrzymaniem stabilności, ale także daje szansę rozwoju. Świadoma rezygnacja jest umyślnym podłożeniem kłód pod nogi, nie sądzisz?

5. Nieumiejętna walka o zachowanie konkurencyjności, problemy sprzedażowe

Czy będąc członkiem rodziny prowadzącej działalność, bądź po prostu pracownikiem takiej firmy umiałbyś ocenić, czy podobne sytuacje mają u Was miejsce?

• Brak strategii biznesu i długoterminowych planów,
• Wprowadzanie nowych produktów w oparciu o przypuszczenia, bez komunikacji i odpowiedniej analizy,
• „Strategia” sprzedaży oparta o życzenia, a może nawet marzenia – nie ma pokrycia w rzeczywistości,
• Brak potrzeby marketingu,
• Brak badań i analiz na temat nowych (i tańszych) technologii, rozwiązań oraz trendów,
• Zarządzanie sprzedażą poprzez strach, wyznaczanie celów dla pracowników bez mierzalnego punktu odniesienia, rozkazy i oczekiwania bez osobistego zaangażowania w pracę zespołu,
• Wściubianie nosa w każde zamówienie, ograniczające decyzyjność pracownika i uzależniające od woli CEO.

To tylko część błędów, które można włożyć do worka problemów sprzedażowych. Jeżeli przytaknąłeś na którykolwiek z tych elementów, z pewnością wiesz, że obniżają one zaangażowanie i motywację, sprzyjają częstej rotacji pracowników, wpływają na utratę klientów poprzez dominację konkurencji, a także ograniczają potencjał.

Drogą eliminacji takiego ryzyka jest jego świadomość, a także prowadzenie działań o przeciwnym kierunku czyli m.in.:

• opracowanie strategii sprzedaży w oparciu o analizę rynku oraz grupy docelowej,
• marketing,
• poszukiwanie nowych rozwiązań,
• monitorowanie postępów w oparciu o mierzalne dane itd.

6. Bariera kulturowa

Określenie bariery kulturowej w tym przypadku należy sprowadzić do nepotyzmu oraz kumoterstwa. Od razu zaznaczmy, że nie w każdej sytuacji zatrudnienie kogoś z rodziny, bądź ze znajomych musi być błędem. Niesie jednak za sobą ryzyko jego popełnienia. Co można w takim razie interpretować jako błąd w tym przypadku? Przenoszenie konfliktów prywatnych na zawodowe, a także w drugą stronę, zawodowych na prywatne. Waśnie, a także przejawy zazdrości mogą prowadzić do zaburzenia przebiegu prowadzenia przedsiębiorstwa. Co za tym idzie dalej, nie tylko pogorszenia organizacji procesów, ale także atmosfera pracy.

Niezależnie od konfliktów, relacje rodzinne mogą być również negatywnie postrzegane przez pracowników niespowinowaconych. Aby uniknąć wrażenia o preferencyjnym traktowaniu członków rodziny, należy zadbać o:

• transparentność zasad,
• odpowiednią komunikację.

7. Niejasne przepisy prawa, podatki i kredyty – czyli to czego przedsiębiorcy nie lubią najbardziej

Na wstępnie musimy sobie powiedzieć jasno: ten problem dotyczy nie tylko firm rodzinnych. Przedsiębiorstwo może go odczuć w postaci:

• skomplikowanych procedur prawnych oraz przetargowych,
• kruczków i haczyków w prawie pracy,
• ograniczonej dostępności do specjalistycznych usług doradczych,
• braku zaangażowania samorządów lokalnych we wspieranie przedsiębiorczości,
• złożonego systemu podatkowego,
• niewystarczających zasobów finansowych w postaci kapitału własnego,
• inflacji itd.

Te ograniczenia można by jeszcze długo wymieniać, ale nie w tym rzecz. Mieliśmy rozmawiać o niepopełnianiu błędów, co w tym przypadku należy potraktować jako dążenie do uśmierzania pewnych bolączek. Istotą jest, aby:

• nie ulec wrażeniu, że procedury prawne w pełni blokują możliwość rozwoju przedsiębiorstwa, a także, że dla mniejszych firm nie ma możliwości pozyskania źródeł finansowania zewnętrznego, czy form dotacji.
• patrzeć na swoją sytuację z perspektywy długoterminowej, gdzie poświęcenie czasu na skomplikowane formalności jest elementem inwestycji, która przyniesie swój zwrot.

8. Nieumiejętne przekazanie kontroli nad firmą, czyli problemy sukcesji

Jeszcze przed tematem pełnego przekazania władzy, warto wspomnieć o nieumiejętności prowadzenia dialogu międzypokoleniowego. Nierzadko zdarza się tak, że młodsze pokolenie, które wchodzi w interakcję z firmą, próbuje wprowadzić zmiany, zgodne ze swoimi poglądami, a jednocześnie rażąco naruszające koncepcję osób starszych. Odmienność zdań wynikająca z różnicy pokoleń absolutnie nie jest błędem. Jest nim natomiast nieskorzystanie z potencjału jakie przynosi młodsze pokolenie w postaci wiedzy o nowych technologiach, metodach oraz trendach, a także starsze pokolenie poprzez cenne rady oparte na wieloletnim doświadczeniu.

Idąc dalej tym śladem, dojdziemy do sukcesji, która ma na celu przekazanie władzy oraz wiedzy następnemu pokoleniu, tak aby utrzymać własność przedsiębiorstwa wśród rodziny. Proces ten wymaga dokładnie opracowanego planu, którego kompletna realizacja może trwać nawet kilka lat. Skąd takie stwierdzenie? Zbyt późny i nieodpowiedni sposób przekazania kontroli może:

• Wiązać się z niedoinformowaniem nowych właścicieli,
• Powodować narastanie konfliktów miedzy pokoleniami, w wyniku nagłego przerzucenia obowiązków,
• Spowodować destabilizację przedsiębiorstwa poprzez wprowadzenie radykalnych zmian przez nowego dyrektora od razu po przejęciu roli,
• Nieść za sobą duże ryzyko porażki w kontynuowaniu działalności, jeśli okaże się, że nowo wybrana osoba nie jest w stanie podołać zobowiązaniom,
• Zrazić pracowników, jeżeli na nowego właściciela, prezesa powołany jest członek rodziny, który nie uczestniczył wcześniej w prowadzeniu działalności i nie zna schematu jej funkcjonowania.

Następstwem tych wydarzeń może być nawet upadek firmy, czyli zaprzepaszczenie szansy kontynuowania dziedzictwa. Chcąc jednak uniknąć takiego scenariusza należy pamiętać aby:

• Osoba przejmująca władzę miała odpowiednio dużo czasu na pozyskanie wiedzy oraz doświadczenia, w stopniu, który pozwoli na utrzymanie stabilności przedsiębiorstwa,
• Utworzyć plan, który zminimalizuje konflikty i niedopowiedzenia między członkami rodziny, a także możliwość sprawdzenia się w roli osoby zarządzającej, przez przyszłego dyrektora,
• Zadbać o świadomość pracowników w tym zakresie,
• Dopełnić niezbędnych formalności prawnych przed przejęciem władzy w praktyce (ciągłość funkcjonowania podmiotu gospodarczego).

Potencjał firm rodzinnych

Można powiedzieć, że na firmy rodzinne czyha sporo zagrożeń. Jednak wiele z tych punktów ryzyka dotyczy również każdego innego przedsiębiorstwa. Jak też się okazuje, to właśnie rodzinne działalności są w stanie lepiej sobie poradzić w sytuacjach kryzysowych.

Ich szczególny potencjał potwierdza:

• Poczucie odpowiedzialności względem pokoleń,
• Unikatowość, którą determinuje zbiór różnych osobowości w rodzinie,
• Możliwość uzyskania przewagi konkurencyjnej poprzez bliskie relacje i udaną komunikację,
• Mniejsze ryzyko oszustw,
• Większa elastyczność i odmienne spojrzenie na godziny pracy, podział obowiązków, a także kwestie wynagrodzenia – w przypadkach, gdy sytuacja wymusza odstąpienie od normy.

Do czego sprowadzają te wnioski? Świadomość wartości jakie niosą za sobą relacje rodzinne, powinna być przekuwana na rozwój przedsiębiorstwa. Natomiast wiedza na temat ograniczeń i niedogodności może stać się wyznacznikiem do tego jakich błędów należy unikać, aby zapewnić sprawny system zarządzania. Pomocne okażą się odpowiednie narzędzia, przykładowo aplikacja ZaPro. Wspólnie poruszyliśmy 8 aspektów, które stanowią obszary ryzyka dla funkcjonowania przedsiębiorstwa rodzinnego, jednak w tym wszystkim nader ważny jest jeszcze jeden element, jakim jest dbałość o sferę prywatną. Pewnie sam o tym dobrze wiesz.

Jeżeli masz poczucie, że chciałbyś bardziej wnikliwie zgłębić ten temat, polecam Ci zbiór publikacji naukowych pod redakcją Łukasza Sułkowskiego „Firmy rodzinne – determinanty funkcjonowania i rozwoju, Współczesne aspekty zarządzania” (Łódź 2011). Znajdziesz tam zarówno elementy analityki, informacji odnośnie typologii struktur firm rodzinnych, ryzyka w zarządzaniu, kreowania marki, a także osobliwych case’ów.