Czy budowanie strategii przedsiębiorstwa produkcyjnego na nowy rok ma sens?

Rok 2020, 2021 oraz 2022 zapisały się jako szczególnie trudne dla działania przedsiębiorstw produkcyjnych w wielu branżach. Każdy z nich mógł stanowić dobrą wymówkę do zrzucenia na drugi plan czegoś takiego jak tworzenie strategii biznesowej. Każdy był też dobrą okazją do kontynuowania planu opartego na realizacji zadań operacyjnych oraz gaszenia pożarów. Tylko czy nie wydaje Ci się, że tak naprawdę również każdy kolejny rok może być traktowany jako wyzwanie zarządzania firmą  i być tym samym okazją do odwlekania czegoś ważnego?

Otóż tak. Dlatego jeżeli jesteś prezesem, dyrektorem, bądź kierownikiem, zapraszam Cię do orzeźwiającego przypomnienia, że to właśnie strategia firmy pozwala skupić się na realizacji przyjętych celów i że to ona może być motorem napędowym – zarówno do przetrwania, jak i rozwoju.

1. Czy stan przeszły pomaga w planowaniu strategii biznesowej?
2. Po co strategia rozwoju firmy?
3. Czy teraźniejszość to bariera w budowaniu strategii firmy?
4. Realizacja strategii organizacji wymaga zabezpieczenia zasobów
5. Czy skuteczna strategia to taka, która od razu daje wyniki?

Czy stan przeszły pomaga w planowaniu strategii biznesowej?

To co było, już nie wróci…jednak daje kontekst do oceny i jest mierzalnym punktem odniesienia.

Czy przeszłość nie jest surowym, ale jednocześnie fantastycznym nauczycielem?

Weźmy na tapet pandemię. Dla niektórych firm była prawdziwą katastrofą. Zamykanie się rynków, blokada w łańcuchu dostaw, problemy z utrzymaniem personelu itd.. Dla innych natomiast stała się katalizatorem potencjału. Dlaczego? Wymusiła zmianę podejścia, odrzucenie przyjętej strategii i opracowanie zupełnie nowych kierunków działania. Konieczność adaptacji spowodowała, bądź przyniosła:

• otwarcie się na produkcję zupełnie nowych produktów z wykorzystaniem obecnych zasobów infrastruktury,
• zwiększenie elastyczności w wykorzystaniu czasu dostępnego,
• szansę na rozwój pracowników, który we wcześniejszym biegu był zaniedbywany,
• możliwość podreperowania relacji między-pracowniczych, kształcenia kultury organizacji,
• możliwość dokonania cennych zakupów (tak! nawet przy mniejszej produkcji, wydatki mogły okazać się trafem dla przedsiębiorstw, jako, że dostawcy maszyn i wielu innych zasobów obniżali ceny wręcz prosząc o dokonanie inwestycji).

Wymusiła ona ponadto kilka działań zabezpieczających, a w tym jak najszybsze ściągnięcie należności od klientów, a także opracowanie różnych wariantów scenariuszy kryzysowych (czy to czasem też nie jest elementem strategii biznesowej?).

Jaki jest z tego wniosek?

1) Nie ma co czekać na ostatni moment.

2) Nigdy nie zadziała teoria Nowy Rok, Nowi My.

Choć zmieniające się otoczenie firmy oczywiście staje się impulsem, pokazuje jednocześnie, że w każdych warunkach organizacja jest w stanie zbudować program działania. Więc nawet bez posiadania jasnych prognoz odnośnie przyszłości, cele długoterminowe przedsiębiorstwa mogą być oparte o dotychczasowe doświadczenie. Co więcej, osadzenie w przeszłości oraz konfrontacja historycznych danych z działalności firmy może zapewnić wewnętrzną spójność strategii biznesowej.

Po co strategia rozwoju firmy?

Mając przy sobie całą wiedzę z przeszłości, zanim zabierzesz się za planowanie strategii, powinieneś odpowiedzieć sobie na podstawowe pytanie: PO CO CI TO? Jeżeli chcesz to zrobić bo tak robią inni, dla świętego spokoju, żeby błysnąć marketingowo przed klientem, to to nie ma sensu.

Jeśli natomiast chcesz:

• określić dlaczego istniejecie (Wasza misja),
• zdefiniować miejsce, w którym jesteście (na jakim rynku funkcjonujecie / a także na jakim poziomie dojrzałości organizacji się znajdujecie),
• określić do czego dążycie (Wasza wizja),
• ustalić jakie działania powinniście podjąć oraz kiedy (plan działania, projekty, kaskadowanie),
• określić co będzie stanowiło o osiągnięciu rezultatu (cele przedsiębiorstwa oraz wskaźniki),
• zachować konkurencyjność,

to znaczy, że budowanie strategii naprawdę może mieć realny oddźwięk na funkcjonowanie i rozwój Twojej organizacji.

Czy teraźniejszość to bariera w budowaniu strategii firmy?

Skoro brzmi to tak prosto, dlaczego takie nie jest? Otóż to zarówno Ty sam, jak i Twoi pracownicy możecie zupełnie nieświadomie stawać się barierami blokującymi. Aby tego uniknąć w opracowywaniu strategii działania firmy, zwróć uwagę na kilka elementów:

• Czy tylko Ty, jako szef powinieneś myśleć o strategii? – Nie. Nie zakładaj, że to Ty powinieneś przedłożyć coś jako pierwszy pracownikom. To powinno być zadanie zespołowe (które często budowane jest za pomocą modelu zarządzania strategicznego
• Strach przed rozpoczęciem tworzenia strategii firmy sprzyja prokrastynacji. Bojąc się, odwlekając, możesz przeoczyć moment, w którym model biznesowy Waszej firmy przestanie się sprawdzać, a dopiero to jest prawdziwym ryzykiem. Kolejnym argumentem za podjęciem działania jest to, że skutecznej strategii nie opracujesz w jeden dzień. Potrzebujesz do tego więcej czasu, choćby na: zebranie danych, rozeznanie rynku, oswojenie pracowników czy przeprowadzenie warsztatów. Co więcej Waszą inicjatywę możesz rozpocząć od wyzwania strategicznego, które może potrwać nawet kilka miesięcy i w trakcie którego będziecie wspólnie przygotowywać front prac.
• Robienie tylko tego co „tu i teraz” nie przynosi rozwoju. Jeśli jednak czujesz, że najpierw musisz poprawić Waszą działalność operacyjną, aby dopiero później przejść na długofalową strategię firmy, to również może się okazać dobrym kursem. Dla tej uwertury również potrzebny Wam będzie program działania.
• Nawiązując do punktu wyżej, strategia firmy produkcyjnej nie musi być magiczna i wygórowana, może dotyczyć również prostych, operacyjnych działań takich jak: szybki czas dostawy, terminowość dostaw, poprawa efektywności produkcji czy podniesienie poziomu jakości. Jeżeli nie możecie być najtańsi, możecie być najlepsi, konkurując tym samym nie ceną, a najlepszym produktem lub procesem.
• Nie próbuj poprawiać funkcjonowania działów osobno. Jeżeli zarządzasz małą firmą może nie mieć to, aż takiego wydźwięku. Jednak w przypadku większej organizacji będzie to po prostu nieefektywne, może prowadzić do konkurowania między obszarami, które zamkną się na swoje działania, a także do osłabienia komunikacji. W tym miejscu przekieruję Cię do zasad kaskadowania (cele strategiczne, taktyczne, operacyjne, a także przypisane do nich projekty).

Realizacja strategii organizacji wymaga zabezpieczenia zasobów

Kolejny chlust zimnej wody. Nie będzie skutecznej strategii biznesowej, ani wymiernych rezultatów jeśli nie zabezpieczysz najpierw do tego zasobów. Trzeba to zrozumieć dwojako:

Po pierwsze – konieczne jest przygotowanie ludzi do strategii oraz zbudowanie ich świadomości. W tym miejscu warto wspomnieć o warsztatach strategicznych, (które też wymagają wcześniejszego zapowiedzenia). Są one elementem integracji, burzy mózgów oraz przekuwania potencjału. To okazja do wspólnej weryfikacji czy wszyscy zdajecie sobie sprawę z tego w jakim miejscu jesteście i tak naprawdę po co chcecie istnieć. Narzędziowo i metodycznie – to czas na zbadanie jak formułuje się cykl żywotności klienta, jak operuje łańcuch dostaw, jakie są możliwości produkcyjne, co może stanowić o Waszej przewadze konkurencyjnej (SIPOC, macierz Portera, model CANVAS, analiza BCG, SWOT, arkusze A3X itd.). No i nic z tego nie będzie, jeśli zabierzesz się za to sam. Ludzie! Ludzie są Ci potrzebni! Co więcej, w trakcie prac nad programami działania firmy uzyskasz jako przełożony więcej benefitów: nową wiedzę zespołu, poczucie utożsamiania się pracowników z tym co dzieje się w firmie, a także orientację w lukach kompetencyjnych, które w ramach osiągania celów organizacji trzeba będzie uzupełniać.

Po drugie – niezbędne jest zabukowanie czasu pracowników na poczet faktycznej realizacji przyjętej strategii. Nie zakładaj, że nowe zadania będą wykonywać w międzyczasie. To zaburzy u nich poczucie spójności, a ponadto może doprowadzić do niewywiązywania się z części obowiązków.

Czy skuteczna strategia to taka, która od razu daje wyniki?

Jeśli wspólnie określiliście do czego chcecie dążyć (wizja), jak chcecie to zrealizować (strategia), a także co chcecie zrobić (cele długoterminowe), potrzebna jest Wam jeszcze do tego miara (wskaźniki), która pozwoli ocenić czy podjęte zmiany przynoszą efekty, a także jaki jest stan postępu. Pierwsze obserwacje jednak nie będą dotykały góry hierarchii, a samego dołu, stopniowo narastając, bądź nie! W końcu do tego też służy miernik, aby zasygnalizować o powodzeniu i możliwości kontynuacji zadań, bądź fiasku i konieczności dokonania korekty planów.

Jeżeli jesteś typem, który niecierpliwie tupta nogami czekając na natychmiastowe rezultaty, to śmiało można powiedzieć, że należysz do grona większości :) Na skalę będziesz musiał poczekać. Nie zapominaj jednak się przyglądać temu co dzieje się na poziomie operacyjnym oraz taktycznym. A żeby cały czas się działo…potrzebne jest zaangażowanie przełożonych.

Ponieważ nie wyczerpaliśmy jeszcze tematu, zapraszam Cię do kontynuacji, w której pomówimy o dalszych wyzwaniach biznesowej strategii rozwoju, tworzeniu wizji, a także perspektywie przyszłości.

Jednocześnie zachęcam Cię również do zapoznania się z uzupełniającymi materiałami:

• Nagranie z webinaru „Czy tworzenie strategii na nowy rok ma sens?” na podstawie, którego został przygotowany ten artykuł
• Nagranie z webinaru „Czy strategia może być Lean?”
• Jak monitorować realizacje strategii w firmie produkcyjnej
• 8 najczęstszych błędów przy opracowywaniu oraz kaskadowaniu strategii w firmie produkcyjnej MŚP