Zasady Lean

Prowadzisz firmę albo rozpoczynasz przygodę z Lean? Pierwsze kroki to oczywiście poznanie zasad tego podejścia. Jednak na pierwszy rzut oka wydają się tylko dziwnymi pojęciami, których trzeba się nauczyć. Tak naprawdę niekoniecznie trzeba się nauczyć, tylko zrozumieć albo przede wszystkim poczuć. A największe doświadczenie przynosi sprawdzenie na własnej skórze.

Kiedy James Womack i Daniel Jones wydawali książkę Lean Thinking, określonych zostało 5 podstawowych zasad Lean. Dziś mówi się o 7 regułach, którymi należy się kierować w zarządzaniu firmą.

1. Wartość
2. Mapowanie Strumienia Wartości
3. Ciągły przepływ
4. System ssący
5. Ciągłe doskonalenie

6. Szanuj i inspiruj ludzi
7. Patrz na całość

Pierwsza uwaga. Wartość to nie cena za produkty lub usługi!

Wyobraź sobie, że to Ty jesteś klientem i kupujesz laptopa. Jesteś w stanie zapłacić określoną kwotę za oczekiwane parametry, prawda? Płyta główna, pamięć RAM, karta graficzna, czy wielkość dysku. Zdajesz sobie sprawę, że w cenę wliczone są procesy produkcji podzespołów i ich montażu. Chociaż niekoniecznie wiesz, jak wyglądają. A i oczywiście płacisz za dostawę.

Za to wszystko jesteś gotów zapłacić, ale.. płacisz za o wiele więcej np. przezbrojenia maszyn, przestoje produkcyjne, obsługę administracyjną, błędnie wyprodukowane sztuki, uszkodzone zapasy, nadmierny transport z końca hali, błędne planowane, oczekiwania pracowników na materiały, kontrole jakości itd.

Więc co to jest ta wartość? To wszystkie procesy, za które klient jest gotów zapłacić. Wszystko inne to są straty, które trzeba eliminować. Więcej o stratach można poczytać tutaj: https://leanactionplan.pl/klucz-lean/

Wartość można zdefiniować tylko i wyłącznie z punktu widzenia końcowego użytkownika. Najprostszym sposobem jest po prostu zapytanie go, stosując na przykład wywiady, ankiety, analizy, fora internetowe lub zwykłe rozmowy. Trudniej jest postawić się w roli klienta ze względu na nasze przyzwyczajenia. W efekcie uzyskujemy odpowiedź, za co klienci chcą zapłacić. W przypadku produktów fizycznych uzupełnienie mogą stanowić określone wymagania np. na rysunku technicznym. Tak przeprowadzona analiza otwiera oczy szczególnie w dziale handlowym, co tak naprawdę klienci kupują, a co my myślimy, że sprzedajemy.

Chcąc analizować procesy, należy zapoznać się z  zagadnieniem tworzenia map. Najpopularniejsze jest mapowanie procesów biznesowych (Case Study w branży usługowej: https://leanactionplan.pl/mapowanie-procesow-uslugowych/). Mapowanie strumienia wartości to pewnego rodzaju jej rozszerzenie o identyfikację przepływu informacji, uszczegółowieniu danych procesowych oraz linii czasu (lead time). Ta zasada polega na zidentyfikowaniu wszystkich czynności od początku – w chwili zamawiania dostaw surowców, do momentu dostarczenia do klienta jego zamówienia.

W ramach takiej analizy powstają 3 rodzaje czynności:

– dodające wartości (np. montaż elementów)

– niedodające wartości, ale konieczne – straty, których nie jesteśmy w stanie całkowicie wyeliminować (np. przezbrojenie maszyny) – starty typu pierwszego

– niedodające wartości, czyli zbędne – straty, które nie powinny występować (np. oczekiwanie na materiał)

Tworzenie mapy wymaga spotkania większego zespołu w celu zaangażowania ich w proces transformacji Lean. Więcej można znaleźć tutaj: https://leanactionplan.pl/mapowanie-strumienia-wartosci/

Znasz już pojęcie wartości i wiesz jakie potrzebne są czynności, aby ją dostarczyć do klienta. Teraz pora znacznie usprawnić ten cykl. Co znaczy ciągły przepływ? Jest to sposób organizacji procesów i czynności, które wykonywane są w ciągu jeden po drugim, niwelując wszelkiego rodzaju straty np. transport, przekładanie, wyjmowanie lub oczekiwanie.

Najprostszym sposobem jest połączenie operacji. Wydaje się to dość logiczne, ale często pomiędzy procesami można dostrzec nadmierny transport lub wielkie zapasy.

Zobacz przykład z przepływu materiału: https://leanactionplan.pl/przeplyw-materialu-na-hali/.

Dodatkowym zagadnieniem w tym wątku jest balansowanie linii oraz wąskie gardło (temat w linku).

Czwarty krok wymaga już zmiany sposób patrzenia na efektywność wykorzystania zasobów (maszyn, ludzi). Logiczne wydaje się, żeby urządzenia pracowały non stop i produkowały jak najwięcej, czyli były efektywnie wykorzystane. To bardzo często prowadzi do największej straty, czyli nadprodukcji. System ssący stanowi przeciwieństwo takiego podejścia. W skrócie można powiedzieć, że wyciąganie oznacza produkcję tylko wtedy, gdy produkty zostaną zamówione. Można by było powiedzieć, że ta zasada nie dotyczy firm produkujących pod zamówienie. Jednak należy o niej pamiętać nie tylko w kontekście klienta ostatecznego, ale również klientów wewnętrznych np. zamawianie „na zapas” surowców, czy półproduktów jest niezgodnie z tą zasadą Lean.

Wdrożenie systemu ssącego wymagania zmiany sposobu myślenia (w sumie jak całe podejście Lean). Wyobraź sobie, że od dziś musisz zmniejszyć zapasy o połowę. Jakie znajdziesz „wymówki”, żeby tego nie zrobić? „Potrzebuję zapasu bezpieczeństwa”, „a co jak maszyna się zepsuje” albo „będzie długie przezbrojenie”. Narzędziem wspierającym system ssący jest kanban. Więcej o nim można znaleźć tutaj: https://leanactionplan.pl/kanban/

Wejście na drogę Lean to niekończąca się historia. Podróż tą wspiera japońskie podejście zwane Kaizen (https://leanactionplan.pl/kaizen/). Ta zasada mówi, żeby „nigdy” nie odpuszczać i zawsze szukać miejsc do poprawy. W pierwszym etapie transformacji Lean, znalezienie miejsc do doskonalenia jest stosunkowo proste. Często po wdrożeniu narzędzi i osiągnięciu zadowalającego wyniku zaangażowanie po prostu „siada”. Teraz zaczyna się trudniejsza droga. Trzeba więcej wysiłku, a efekty nie są już tak spektakularne. W dłuższej perspektywie tylko podejście reprezentowane przez tę zasadę może zagwarantować długoterminowe efekty.

Ta zasada została dopisana na bazie doświadczeń firm, które rozpoczęły przygodę z Lean. Na początku działania skoncentrowane były na wdrażaniu narzędzi. Okazało się, że to droga krótkoterminowa. Kluczowe okazało się miękkie podejście do transformacji Lean i budowanie zaangażowania. To właśnie najwyższy zarząd oraz kierownictwo powinno wspierać pracowników, będąc swoistym przykładem myślenia Lean.

Pierwszych pięć zasad dotyczyło obszaru produkcyjnego (Lean Manufacturing). Dopiero z czasem okazało się, że to podejście można zastosować do całościowego zarządzania przedsiębiorstwem (Lean Management). Barierę stanowił tradycyjny podział firmy na działy i przypisane do nich cele. Wprowadzane zmiany muszą być analizowane pod kątem wpływu na wszystkie obszary. Przykładowo wynegocjowana niższa cena na zakup większej partii daje pozytywny efekt w dziale zakupów, jednak może skutkować „zakorkowaniem” magazynu, wpływając na brak dostępnego miejsca, niebezpieczeństwo i nadmierne przestawianie zapasów. Co do magazynu – aby skutecznie nim zarządzać, sprawdź naszą aplikację: Magazyn.

Zasady Lean to drogowskazy pokazujące kierunek myślenia.

Zaplanuj dzień z Lean Action Plan!

Doba każdego z nas ma 24 godziny i jedyne co możemy robić, to odpowiednio konsumować nasz czas, tak aby kontrolować coraz to większą część otaczającej nas rzeczywistości.