Według różnych analiz nawet 20–30% czasu pracy w firmach produkcyjnych znika na rzeczy, które nie tworzą żadnej wartości dla klienta. Szukanie materiałów. Dopytywanie, co jest teraz najważniejsze. Sprawdzanie, czy zlecenie już ruszyło. Albo – co zdarza się bardzo często – czekanie na decyzję właściciela.

Problem polega na tym, że większość firm tego nie widzi. Produkcja działa. Zamówienia wychodzą. Ludzie pracują. A właściciel – choć zmęczony – ma poczucie, że „trzyma to wszystko w rękach”. Tylko, że to działa tylko do pewnego momentu.

Case study firmy Plinth dobrze pokazuje tę granicę. To nie była firma w kryzysie. Wręcz przeciwnie – rozwijała się, miała klientów i stabilny biznes. A mimo to sposób zarządzania zaczął ją ograniczać.

Firma Plinth – producent, który chciał przygotować się do dalszego rozwoju

Wbrew temu, co często się wydaje, optymalizacja produkcji nie zaczyna się wtedy, gdy firma ma problemy. Najlepszy moment to ten, kiedy firma działa dobrze… ale widzi, że obecny model długo już nie „udźwignie” dalszego wzrostu. I dokładnie w takim miejscu była firma Plinth.

Czym zajmuje się firma Plinth?

Firma Plinth zajmuje się projektowaniem i produkcją namiotów reklamowych oraz rozwiązań wykorzystywanych na targach i różnego typu wydarzeniach. Pracują zarówno dla mniejszych firm, jak i dużych organizacji, które realizują eventy w różnych częściach kraju.

To, co ich wyróżnia, to podejście do klienta. Tu nie chodzi tylko o przyjęcie zamówienia i jego realizację. Zespół jest zaangażowany dużo wcześniej – pomaga dobrać rozwiązanie, przygotowuje wizualizacje i przeprowadza klienta przez cały proces, od pierwszego pomysłu aż po gotowy produkt.

Około 40 pracowników i kilka powiązanych procesów produkcyjnych

Na moment rozpoczęcia współpracy firma liczyła około 40 pracowników. Produkcja nie była jednym prostym procesem – składała się z kilku powiązanych etapów, które musiały ze sobą współpracować i „trzymać tempo”, żeby całość działała sprawnie:. 

• krojenie materiałów,
• szwalnię,
• nadruki,
• pakowanie,
• magazyn,
• logistykę wewnętrzną.

Każdy z tych etapów wpływał na kolejny. Oznaczało to, że nawet niewielkie zakłócenie w jednym miejscu powodowało opóźnienia w całym przepływie.

Dlaczego dobrze działająca firma zdecydowała się na zmiany?

Na pierwszy rzut oka nic nie wskazywało na poważniejsze problemy. Firma realizowała zamówienia. Klienci byli obsługiwani. Produkcja pracowała. Jednak właściciele mieli świadomość, że przy dalszym wzroście obecny model zarządzania przestanie być wydolny.

Nie chcieli czekać, aż pojawią się:

• utrata terminowości,
• przeciążenie kadry,
• spadek jakości,
• coraz większy chaos na produkcji.

Dlatego zdecydowali się przeprowadzić diagnozę procesów jeszcze zanim problemy zaczęły wpływać na wyniki finansowe.

Właściciele jako niewidoczny system zarządzania firmą

Największym problemem nie była organizacja hali produkcyjnej. Największym problemem było to, że właściciele stali się elementem każdego procesu.

To oni:

• rozwiązywali bieżące problemy,
• doprecyzowywali priorytety,
• podejmowali decyzje operacyjne,
• kontrolowali realizację zleceń,
• odpowiadali za komunikację między działami.

Formalnie firma posiadała strukturę organizacyjną. W praktyce wiele rzeczy nadal „trzymało się” na ludziach – na ich doświadczeniu, pamięci i tym, czy właściciel był akurat dostępny. Dopóki wszystko szło zgodnie z planem, dało się to ogarnąć. Problem zaczynał się wtedy, gdy pojawiały się wyjątki albo większe obciążenie.

To zresztą bardzo częsty obraz w firmach produkcyjnych. Na początku działa, bo zespół zna się dobrze, a właściciel ma wszystko w głowie. Ale przy większej skali to przestaje wystarczać.

Dlatego case study firmy Plinth dobrze pokazuje jedną rzecz: żeby firma mogła rosnąć, potrzebuje systemu zarządzania, który działa niezależnie od tego, czy właściciel jest w każdej decyzji, czy nie.

Najważniejszy wniosek:

Firma nie potrzebowała większej kontroli właścicieli. Potrzebowała systemu, który zapewni kontrolę bez ich ciągłej obecności.

Z jakimi problemami mierzyła się firma przed rozpoczęciem współpracy?

Case study firmy Plinth pokazuje, że wiele problemów nie jest widocznych podczas krótkiej wizyty na hali produkcyjnej. Produkcja działała. Pracownicy wykonywali swoje obowiązki. Zamówienia opuszczały zakład. Jednak pod powierzchnią funkcjonowało wiele ukrytych strat, które utrudniały dalszy rozwój organizacji.

Planowanie oparte na intuicji i doświadczeniu

Planowanie produkcji odbywało się głównie na podstawie doświadczenia osób zarządzających. Priorytety często zmieniały się w ciągu dnia. Decyzje podejmowano na podstawie aktualnej sytuacji zamiast rzetelnych danych.

W praktyce oznaczało to:

• częste zmiany harmonogramów,
• ręczne ustalanie kolejności zleceń,
• dużą zależność od wiedzy konkretnych osób,
• trudności z przewidywaniem obciążenia zasobów.

Brak standardowego procesu planowania powodował, że właściciele musieli regularnie ingerować w bieżącą pracę produkcji.

Brak aktualnych danych o wydajności i realizacji planu

Jednym z największych problemów był brak wiarygodnych danych produkcyjnych. Firma nie posiadała informacji pozwalających odpowiedzieć na pytania:

• Czy produkcja realizuje plan?
• Który proces jest obecnie wąskim gardłem?
• Jak wygląda rzeczywista wydajność poszczególnych stanowisk?
• Gdzie powstają największe straty?

Wiele wskaźników liczono ręcznie po zakończeniu pracy. Takie podejście uniemożliwia szybkie reagowanie na odchylenia. Bez aktualnych danych trudno mówić o świadomym zarządzaniu firmą produkcyjną.

Jak wyglądała diagnoza procesów w firmie Plinth?

W tym projekcie kluczowe było coś innego niż szybkie wprowadzanie zmian. Najpierw trzeba było dobrze zrozumieć, jak ta firma naprawdę działa na co dzień – nie na poziomie założeń, tylko realnej pracy. Case study firmy Plinth pokazuje bardzo wyraźnie, że skuteczna optymalizacja produkcji zaczyna się od faktów. Nie od pomysłów, nie od intuicji, tylko od zobaczenia, co faktycznie się dzieje. 

Obserwacja procesów zamiast analizowania samych wskaźników

Pierwszym etapem była bezpośrednia obserwacja produkcji. W praktyce oznaczało to analizę całego przepływu:

• od przyjęcia zamówienia,
• przez planowanie,
• przygotowanie materiałów,
• produkcję,
• aż po wysyłkę gotowego wyrobu.

Takie podejście pozwala zobaczyć rzeczy, które w raportach po prostu nie istnieją. W Excelu wszystko może wyglądać poprawnie, a na hali widać zupełnie inny obraz.

Bardzo często w trakcie takiej diagnozy wychodzi coś zaskakującego: największe straty wcale nie wynikają z maszyn czy technologii. Dużo częściej problem leży w tym, jak zorganizowana jest praca, jak ludzie się komunikują i w jaki sposób podejmowane są decyzje.

Analiza przepływu materiałów i informacji

W case study firmy Plinth analizowano nie tylko przepływ materiałów, ale również przepływ informacji.

Zespół sprawdzał między innymi:

• w jaki sposób powstają zlecenia,
• kto ustala priorytety,
• jak informacje trafiają do produkcji,
• ile razy te same dane są przepisywane,
• gdzie pojawiają się opóźnienia.

Bardzo często to właśnie przepływ informacji staje się większym ograniczeniem niż sam park maszynowy. Jeżeli pracownicy nie wiedzą, co jest najważniejsze, nawet najlepiej zorganizowana produkcja zaczyna działać chaotycznie.

W praktyce bardzo często to nie maszyny są największym ograniczeniem, tylko przepływ informacji. Jeśli ludzie na hali nie wiedzą, co w danym momencie jest najważniejsze, nawet dobrze poukładana produkcja zaczyna się „rozjeżdżać”. Pojawiają się domysły, zmiany decyzji i nerwowe reakcje zamiast spokojnej, powtarzalnej pracy.

Dlatego jednym z kluczowych elementów diagnozy było oddzielenie objawów od ich prawdziwych przyczyn. Bo to, co widać na pierwszy rzut oka, rzadko jest źródłem problemu. Przykładowo:

• opóźnione zlecenia nie zawsze oznaczają, że produkcja jest za wolna – często problemem jest chaos w priorytetach,
• częste nadgodziny nie muszą wynikać z braku ludzi – czasem to efekt złego planowania albo przestojów,
• błędy produkcyjne nie zawsze są kwestią kompetencji – często wynikają z braku jasnych standardów lub informacji.

Dopiero takie spojrzenie pozwala zacząć rozwiązywać problem naprawdę, a nie tylko „łatać” jego skutki.

Identyfikacja obszarów o największym potencjale poprawy

Po zakończeniu diagnozy powstała lista działań uporządkowanych według wpływu na funkcjonowanie firmy.

Największy potencjał poprawy zidentyfikowano między innymi w obszarach:

• organizacji szwalni,
• przepływu materiałów,
• planowania produkcji,
• komunikacji między działami,
• odpowiedzialności kierowników,
• zarządzania informacją.

Nie wszystkie zmiany wymagały inwestycji. W wielu przypadkach wystarczyło uporządkować sposób pracy oraz jasno określić odpowiedzialność poszczególnych osób.

Jakie zmiany wdrożono w firmie Plinth?

Po zakończeniu diagnozy nie rzucili się od razu na wdrażanie pojedynczych narzędzi. Najpierw uporządkowano sposób myślenia o całości. Zamiast „wdrażamy 5S” czy „robimy tablice”, skupiono się na zbudowaniu spójnego systemu zarządzania, który będzie działał każdego dnia, a nie tylko podczas projektu.

Jednym z pierwszych kroków była zmiana układu stanowisk i przyjrzenie się temu, jak faktycznie poruszają się materiały. Dopiero kiedy zobaczono to w praktyce, wyszło na jaw, jak dużo zbędnych ruchów się tam dzieje. Materiały potrafiły pokonywać długie trasy między kolejnymi etapami, często wracały, były przekładane, czekały. Nikt wcześniej nie traktował tego jako problemu – dopóki nie zostało to policzone i pokazane „na żywo”.

Zmiana layoutu pozwoliła:

• ograniczyć transport wewnętrzny,
• skrócić czas przepływu materiałów,
• zmniejszyć liczbę zbędnych operacji,
• uporządkować logistykę wewnętrzną.

To klasyczny przykład eliminacji marnotrawstwa zgodnie z zasadami Lean Manufacturing.

Uporządkowanie planowania produkcji

Kolejnym krokiem było uporządkowanie procesu planowania. Wprowadzono bardziej przejrzyste zasady ustalania priorytetów oraz ograniczono liczbę zmian harmonogramu wykonywanych w ciągu dnia.

Dzięki temu:

• pracownicy wiedzieli, nad czym pracować,
• kierownicy mogli szybciej reagować na odchylenia,
• właściciele przestali uczestniczyć w codziennym ustalaniu kolejności zleceń.

Produkcja zaczęła pracować według ustalonych zasad, a nie bieżących interwencji.

Rozwój kadry kierowniczej i większa samodzielność zespołu

Jednym z ważniejszych momentów w całym projekcie było zwiększenie samodzielności osób zarządzających produkcją. I to nie w takim sensie, że „dostali więcej zadań”. Kluczowe było coś innego – dostali realne prawo do podejmowania decyzji.

Na początku to nie zawsze jest łatwe, bo wymaga zmiany nawyków po obu stronach. Ale właśnie dzięki temu z czasem coraz mniej tematów trafiało do właścicieli. Problemy zaczęły być rozwiązywane tam, gdzie powstają, a nie „przepychane” wyżej. I to był jeden z punktów, który najmocniej odciążył właścicieli w codziennej pracy.

W praktyce oznaczało to:

• większą odpowiedzialność kierowników,
• szybsze rozwiązywanie problemów,
• krótszy czas podejmowania decyzji.

Wprowadzenie standardów komunikacji

W ramach projektu uporządkowano też komunikację między działami. Wcześniej wiele rzeczy działo się „przy okazji” – ktoś coś przekazał na szybko, ktoś inny coś dopowiedział i tak to się toczyło. Z czasem zaczęło to generować nieporozumienia.

Dlatego wprowadzono prostą, ale konsekwentną zmianę: regularne spotkania operacyjne i jasne zasady przekazywania informacji. Dzięki temu wszyscy zaczęli pracować na tych samych danych i według tych samych ustaleń, zamiast opierać się na domysłach czy „ostatniej rozmowie przy biurku”.

Zarządzanie oparte na danych zamiast intuicji

Jednym z najważniejszych efektów wdrożenia było odejście od zarządzania opartego wyłącznie na doświadczeniu.

Coraz więcej decyzji zaczęto podejmować na podstawie danych dotyczących:

• wydajności,
• terminowości,
• realizacji planu,
• przepływu materiałów,
• obciążenia poszczególnych procesów.

Dzięki temu właściciele nie musieli już codziennie sprawdzać każdego obszaru produkcji. System zaczął dostarczać informacji potrzebnych do podejmowania decyzji.

Najważniejsze działania wdrożone podczas projektu

Jakie efekty przyniosło uporządkowanie produkcji?

Największą wartością tego projektu nie było wdrożenie pojedynczych narzędzi Lean. Tak naprawdę kluczowe było zbudowanie spójnego systemu, który działa każdego dnia – niezależnie od tego, kto jest akurat na zmianie czy kto podejmuje decyzje.

Case study firmy Plinth dobrze pokazuje, że to właśnie takie uporządkowanie daje największy efekt. Nie trzeba od razu zwiększać zatrudnienia ani inwestować w drogi park maszynowy. Często wystarczy poukładać sposób pracy, żeby firma zaczęła działać szybciej, stabilniej i po prostu bardziej przewidywalnie.

Około 40% wyższa wydajność szwalni

Jednym z najbardziej spektakularnych rezultatów projektu był wzrost wydajności szwalni o około 40%. Nie osiągnięto tego poprzez zwiększenie tempa pracy pracowników. Kluczowe okazało się usunięcie czynności, które wcześniej zabierały czas, ale nie tworzyły wartości dla klienta.

Na poprawę wydajności wpłynęły przede wszystkim:

• lepsza organizacja stanowisk,
• krótszy transport materiałów,
• uporządkowane planowanie,
• ograniczenie oczekiwania na decyzje,
• bardziej płynny przepływ pracy.

To pokazuje, że wzrost efektywności bardzo często wynika z poprawy organizacji procesu, a nie z większego wysiłku pracowników.

Około 90% krótszy transport wewnętrzny

Analiza wykazała, że materiały pokonywały znacznie dłuższe trasy, niż było to konieczne. Po zmianie layoutu produkcji udało się ograniczyć transport wewnętrzny nawet o około 90%.

Przyniosło to kilka korzyści:

• krótszy czas realizacji zleceń,
• mniejsze ryzyko uszkodzeń materiałów,
• mniej zbędnego przemieszczania pracowników,
• większą płynność całego procesu.

To klasyczny przykład eliminacji marnotrawstwa transportu, jednego z ośmiu rodzajów muda w Lean Manufacturing.

Mniej decyzji trafiających do właścicieli

Jednym z głównych celów projektu było ograniczenie zależności firmy od właścicieli. Po wdrożeniu nowych zasad:

• więcej decyzji podejmowali kierownicy,
• problemy były rozwiązywane bliżej miejsca ich powstawania,
• właściciele przestali pełnić rolę codziennego koordynatora produkcji.

Dzięki temu mogli przeznaczyć więcej czasu na rozwój przedsiębiorstwa zamiast zajmować się bieżącymi problemami operacyjnymi.

Lepsza komunikacja między działami

Zmiany objęły również sposób współpracy pomiędzy sprzedażą, produkcją i kierownikami. Regularne spotkania operacyjne oraz uporządkowany przepływ informacji sprawiły, że:

• łatwiej było ustalać priorytety,
• ograniczono liczbę nieporozumień,
• szybciej identyfikowano pojawiające się problemy,
• decyzje były podejmowane na podstawie tych samych danych.

To znacząco zwiększyło przewidywalność pracy całego zakładu.

Efekty projektu w skrócie

5 praktycznych lekcji z case study firmy Plinth