Jak jednostka w organizacji może przekonać resztę do zmian?

Heraklit z Efezu głosił, że „jedyną stałą rzeczą w życiu jest zmiana”. Jak to w takim razie jest, skoro naprawdę niewiele z nas reaguje na nią ochoczo, a wręcz większość stawia pewien opór?

W rzeczywistości, proces adaptacji wcale nie jest prosty, a każdy z nas ma inny próg naruszania strefy komfortu.

Pewnie niejednokrotnie chcąc wprowadzić jakąś zmianę w swojej firmie, narzekałeś przy tym, jak to nie chcą Cię słuchać, po cichu sabotują, albo ile to może trwać. Jednak czy choć raz zastanowiłeś się, jak Ty sam reagujesz w podobnych sytuacjach?

Chcąc przekonać ludzi do zmiany względem sposobu postępowania, poprzez wdrożenie projektu, bądź modyfikację na poziomie organizacji przedsiębiorstwa, musisz najpierw zrozumieć z czym ona się wiąże. Co ciekawe pewną płaszczyzną zmiany będzie również rozwój pracowników oraz budowanie ich zaangażowania.

Tak też zmiana może dotyczyć np.:

• Sposobu pracy – gdzie operator ma podążać nowym trybem postępowania na stanowisku, zmienia się layout, bądź kolejność sekwencji operacji, czy też narzędzia niezbędne do wykonywania obowiązków,

• Sposobu zarządzania lidera, zmianowego, bądź brygadzisty – stary system gaszenia pożarów i akcyjnego, chaotycznego działania odchodzi do lamusa, a stopniowo w zamian pojawia się więcej elementów pracy standardowej, wspólne poszukiwanie przyczyn źródłowych problemów, ich rozwiązywanie, nadzór nad procesem,

• Zmiany podejścia na procesowe – głównie w przypadku kadry kierowniczej i zarządu, gdzie zamiast stawiania na pierwszym miejscu wyników, przełożeni poszerzają perspektywę o realną i przyszłą ścieżkę organizacji, angażując się nie tylko w wyznaczanie kierunku, ale także jego przestrzeganie.

Wracając jednak, do procesu przekonywania do zmian musisz przygotować się porządnie, a w szczególności, jeśli w konfrontacji z grupą, po drugiej stronie będziesz stał sam.

Stąd, abyś mógł poszerzyć ten kontekst, w tym artykule wspólnie rozstrzygniemy:

1. Jak rozłożyć opór na łopatki?
2. Dlaczego rozmowa z pracownikami to podstawa?
3. Jaką moc ma język korzyści?
4. Jak przekonać zarząd, aby wspierał zmiany?
5. Jak odpowiedź zwrotna pomaga przekonać do zmian?
6. TOP 6 zasad, dzięki którym zwiększysz swoje szanse
7. Czy na pewno musisz być jednostką?

Jak rozłożyć opór na łopatki?

Zanim przejdziemy do samych aspektów przekonywania zespołu oraz budowania zrozumienia pracowników, spróbujmy cofnąć się o kilka kroków wstecz.

Czy słyszałeś kiedyś o wzorze Gleichera?

Ukazuje on, skąd tak naprawdę występuje zależność między ludzkim dystansem do nowości, a także w jaki sposób można zmniejszyć opór przed zmianą, z wykorzystaniem trzech kluczowych elementów.

Od razu zaznaczmy również, że to nie jest wzór, w którym będziesz mógł podłożyć konkretne liczby, które przedstawią Ci klucz do sukcesu, a bardziej algorytm postępowania z pewnymi zjawiskami. Jedna rzecz natomiast pozostaje bez zmian, zgodnie z matematycznym porządkiem. Jeśli, zabraknie któregoś z elementów, czyli tak naprawdę, będzie on równy 0, cała część równania, a więc naszych starań, również będzie wynosić 0. To pierwsza wskazówka dla Ciebie.

Wzór Gleichera prezentuje się następująco:

N * W * P > O

gdzie:

N – oznacza niezadowolenie z obecnego, istniejącego stanu rzeczy,

W – oznacza wizję stanu po wprowadzeniu zmian,

P – oznacza pierwsze kroki, czyli sprecyzowane działania, które mają lub mogą być podjęte w celu zrealizowania wyznaczonej wizji,

O – to oczywiście opór przed zmianą.

Omówmy bardziej szczegółowo te składowe.

Pierwsze, niezadowolenie to nie sama w sobie wielkość irytacji, czy miara buntu. To niezadowolenie z istniejącego status quo, które chcemy podważyć, opierając się o wiedzę dlaczego chcemy to zrobić. Tak też, skoro Ty wiesz, musisz sprawić, żeby reszta również wiedziała i przede wszystkim rozumiała po co należy wykonać jakąkolwiek zmianę.

Załóżmy, że przykładowo szwankuje u Was w firmie system ewidencji wysyłek. Zdajesz sobie sprawę z tego, że jeżeli w najbliższym czasie nie uporządkujecie harmonogramu, a także nie zaczniecie weryfikować na jakich typach opakowań zwrotnych wydawane są zamówienia, to kompletnie zablokujecie komunikację z firmą spedycyjną, a co więcej z klientem, a na domiar tego, będziecie musieli bezsensownie zainwestować w kolejne opakowania, ponieważ odzyskanie starych nie będzie możliwe. Pracownikom magazynu i logistyki taki stan rzeczy, może szczególnie nie przeszkadzać, ponieważ dla nich to klasyczny „dzień, jak co dzień w opałach”. Gdy usłyszą jednak o „jakiejś” zmianie, może ich to wyrwać z bezpiecznej pozycji. Nad ich strachem i odgórną niechęcią możesz natomiast zapanować, wyjaśniając szczerze dlaczego należy coś przedsięwziąć i jakie korzyści może to przynieść.

Na samym zrozumieniu jednak daleko nie zajedziecie. Stąd tak bardzo potrzebny jest drugi czynnik, czyli W – Wizja nowego stanu. Tak, jak w przypadku kreowania strategii firmy, również tutaj mówi ona dokąd chcecie zmierzać, a także jaki kierunek będzie dla Was motywacją do zmian. Pod mianem „wizji” należy określić jak będzie wyglądało przedsięwzięcie, jaki jest jego cel, jakie wartości mu przyświecają, a także jak będzie kształtować się praca w nowej odsłonie.

Decydującą częścią tego parametru jest zaangażowanie pracowników. Aby zmniejszyć ich obawy, koniecznie musisz wziąć pod uwagę ich zdanie oraz wysłuchać dylematów i sugestii.

Tym samym zarzucisz wędkę pod trzeci czynnik, czyli P – Pierwsze kroki. Taki układ wydaje się całkiem logiczny. Jeśli pracownicy będą tylko słyszeć o planach zmian i „co to się jeszcze nie wydarzy”, możesz mieć pewność, że ich niechęć będzie tylko rosła. Natomiast jeśli wprawisz mechanizm w ruch, nawet z małymi potknięciami, opór zacznie słabnąć. Warto również wziąć pod uwagę, że nawet będąc najlepszym strategiem ciężko Ci będzie określić szczegóły oraz czas trwania każdego, najmniejszego zadania. Stąd właśnie najważniejszy jest dobry start i późniejsze moderowanie biegu oraz konsekwencji.

Czy rozumiesz do czego przez cały czas brnęliśmy?

Można powiedzieć, że opór przed zmianą wpisany jest w ludzką osobowość. Ale nie wynika on jedynie z samego faktu wprowadzenia zmiany, ale także ze:

• świadomości kontekstu,
• sposobu jej wdrażania,
• warunków otoczenia,
• planu oraz sprawczości.

Jeżeli zabraknie, któregoś z tych elementów, ciężko będzie mówić o szansach przekonania reszty do swoich argumentów, a także uzyskania oczekiwanych rezultatów. Tym bardziej jeżeli jesteś sam na polu boju.

Na co powinieneś jeszcze zwrócić uwagę?

Dlaczego rozmowa z pracownikami to podstawa?

Niezależnie od tego czy jesteś menadżerem obszaru, czy pracownikiem oddelegowanym jako lider projektu, musisz pamiętać, że zza biurka wiele nie uda Ci się zrobić. Podstawą nakłonienia pracowników do przykładowego udziału w szkoleniach, czy respektowania nowych metod pracy – jest komunikacja. Pusty anons, czy wydanie polecenia to już pierwsza interakcja, ale nie przyniesie ona powodzenia. Pracownikom należy się rozmowa, regularna rozmowa. Zarówno jeszcze przed jakimikolwiek zmianami, na etapie ich planowania, w trakcie wprowadzania, a także po. Nie myśl, że pracownik Ci zaufa, jeśli będziesz go mijał codziennie na hali, a potem nagle przyjdziesz i powiesz, że od teraz będzie pracował w innym trybie niż dotychczasowy, bo on będzie bardziej skuteczny. Nawet jeżeli poświęcisz mu wtedy więcej czasu, będzie miał do Ciebie dystans.

W istocie przekonywania pracowników do zmian, tkwi jednocześnie potrzeba budowania relacji, oparta na:

• Wymianie doświadczeń z pracy w danym otoczeniu,
• Bezpośrednim poznaniu i obserwowaniu środowiska,
• Tłumaczeniu planu działań oraz dalszych perspektyw (pracownicy chcą wiedzieć co przyniesie zmiana),
• Wysłuchaniu lęków, słów krytyki i niezadowolenia,
• Byciu otwartym na sugestie i pomysły,
• Byciu konsekwentnym względem samego siebie – jeśli oczekujesz zmian, sam pokaż, że umiesz się dostosować.

Co więcej, w tym wszystkim powinieneś pamiętać, że pracownik może być skarbnicą wiedzy, a dobrze pokierowana rozmowa, może odsłonić przed Tobą niedostrzeżone miejsca potencjału.

Dalej idąc tym tokiem, wspomniana rozmowa, czy też budowanie relacji ma na celu zbudowanie odpowiedniego gruntu. Jest nim nic innego jak ogólna świadomość organizacji. W tym miejscu znowu na tapet wchodzą wspólne cele, wspólny kierunek, zaangażowanie ludzi między obszarami, a także zaangażowanie kierownictwa (przykład idzie z góry). Mimo tego, że szefowie widzą zwykle tabelki i rubryczki, a pracownicy działania i proces, Ty nie możesz stanąć w rozkroku pomiędzy nimi. Twoją rolą w przekonywaniu do zmian jest próba znalezienia kompromisu.

Zatem żeby poprawić skuteczność rozmowy, przyda Ci się mały as w rękawie.

Jaką moc ma język korzyści?

Zakładając, że nie prowadzisz rozmów 1:1, a masz przed sobą cały zespół do przekonania, w takiej rozgrywce przydałby Ci się bonus. Możesz przesunąć szalę na swoją stronę, jeśli specjalistyczne słownictwo zamienisz na język korzyści.

• Pracownicy wcale nie muszą wiedzieć, że zamiast excela będą mieli nowy program, który wymaga posiadania akceleratora karty graficznej, z zegarem procesora 2GHz oraz z pamięcią większą niż 4 GB RAM. Powinni natomiast wiedzieć, że dzięki nowemu systemowi będą znać bieżące stany produkcji w toku, a co za tym idzie nie będą musieli chodzić po stanowiskach i ich przeliczać, zaoszczędzą przy tym czas i zredukują poziom stresu związanego z ciągłą niewiadomą.

• Pracownicy wcale nie muszą wiedzieć, że czeka ich całodniowe szkolenie z Yamazumi. Powinni natomiast wiedzieć, że podczas tego spotkania poznają narzędzie, które wesprze ich w problemach z równoważeniem obciążenia linii, pozwoli odkryć kłopotliwe wąskie gardła, a także wyeliminować skargi na nieregularność pracy w niektórych obszarach.

• Pracownicy wcale nie muszą wiedzieć, że czeka ich wdrożenie metody 5S…że jest tam gdzieś Dom Toyoty i coś o Lean Management… Pracownicy powinni wiedzieć, że będą uczestniczyć w warsztatach, a następnie w projekcie, który pozwoli im bardziej efektywnie zorganizować ich stanowisko pracy, a co za tym idzie, nie będą musieli już się tyle schylać, biegać, szukać, nie będą mieli zawalonych regałów niepotrzebnymi częściami, a zmiana pozwoli im sprawniej wykonywać czynności i zredukuje ryzyko błędów i wpadek (za co ostatnio regularnie podpadali).

Komunikacja z pracownikami ukierunkowana na atuty jakie mogą zyskać dzięki przystosowaniu się do nowego stanu, jednocześnie zmniejsza ich dystans i zwiększa chęć zaangażowania się. Wynika to z prostej zależności.

Więcej informacji, więcej specjalistycznego języka – naruszenie poczucia bezpieczeństwa.

Mniej formalizmów, użycie języka potrzeb – początkowy dystans, ale z poczuciem, że strefa komfortu może się powiększyć, co za tym idzie, warto dać temu szansę.

W tym wszystkim jednak nie bądź jak sprzedawca, czy przekupka na targu, nie przekonuj nikogo na siłę, że coś będzie dla niego najlepsze. Jeżeli pierwszy komunikat nie wystarczy, daj pracownikom czas, aby sami mogli to sprawdzić.

Jak przekonać zarząd, aby wspierał zmiany?

Z wcześniej wspomnianym asem w rękawie musisz zapukać również do tej grupy docelowej. Tym razem prawdopodobnie potrzebny będzie Ci język korzyści wzbogacony o kilka liczb.

Z pewnością świetnie zdajesz sobie sprawę z tego, że ciężko Ci będzie przeforsować działania na dole, jeśli nie będziesz miał błogosławieństwa góry, ponieważ ktoś musi dać zielone światło i zabezpieczyć zasoby. Chcąc przygotować się do konfrontacji z najwyższym kierownictwem, warto abyś wykonał mały rekonesans.

Zastanów się:

• Najpierw bardziej miękko – jakie masz relacje z przełożonym? (w rzeczywistości od tego również wiele zależy),
• Jaki typ zarządzania przejawia przełożony? Czy jest to wszędobylstwo, mikro-kontrola i mikrozarządzanie, czy szczere zainteresowanie i ukierunkowanie na czynny udział w dążeniu do celów dalekosiężnej strategii, czy może na organizację pada cień autorytaryzmu szefa, bez wnikania w szczegóły?
• Czy umiesz odpowiedzieć na kluczowe pytanie przełożonego –„Co ja z tego będę miał?” (Szef będzie liczył na konkrety, również te poparte cyframi),
• Czy umiesz powiedzieć z jakiego miejsca zaczynasz? – To znaczy na jakim poziomie świadomości znajduje się Twoja organizacja?

W zależności od konfiguracji udzielonych odpowiedzi, również tutaj możesz spotkać się z większym lub mniejszym oporem.

Jeżeli chcesz się lepiej przygotować do przekonania zarządu o słuszności podjęcia jakiegoś przedsięwzięcia, bądź wprowadzenia konkretnej zmiany, miej na uwadze, że:

1. Zwykle zarząd zorientowany jest na konkretne rezultaty,

2. Przełożony to też człowiek, może przejawiać tak samo dystans do niektórych spraw, czegoś nie wiedzieć, a nawet stresować się, że czegoś nie wie, co wzmocni jego blokadę (o tym możesz przeczytać w artykule 4 obszary zarządzania menadżerów, które blokują rozwój firmy),

3. Kadra zarządzająca najprawdopodobniej nie będzie chciała znać każdego, najmniejszego szczegółu przedsięwzięcia, a będzie potrzebować informacji na temat planu działania, ram czasowych, ilości zaangażowanego personelu oraz wspomnianych efektów,

4. To w jakim miejscu jest organizacja, może skazać Cię na znikome efekty lub uruchomić lawinę potencjału (jeżeli chcesz rozstrzygnąć to bardziej szczegółowo, zapraszam Cię do odsłuchania webinaru „Jak przekonać zarząd do Lean?” gdzie przestudiowany jest podział przedsiębiorstw w kategorii: braku świadomości, znikomej świadomości, organizacji świadomej i oświeconej, a względem tych statusów określone są poszczególne obszary i zdolności do działania)

5. Jeżeli naprawdę chcesz coś zmienić z głową, przekonując do tego zarówno załogę, jak i zarząd, to znaczy, że przyświeca Ci wyższa idea i chcesz pracować nad poprawą zdolności adaptacyjnych firmy – a to już solidna dawka motywacji do wykonania pierwszego kroku (pamiętaj o wzorze Gleichera).

Jak odpowiedź zwrotna pomaga przekonać do zmian?

Ten punkt ma wymiar symboliczny i nie mogło go tu zabraknąć. Jeśli udało Ci się przekonać zarząd i pracowników do wprowadzenia zmiany, nie spal za sobą zbudowanych mostów.

Twoja odpowiedź zwrotna, jak i zebranie jej od ludzi jest elementem zespalającym i stanowi fundament do dalszej, zespołowej pracy.

Jeśli natomiast nie udało Ci się nakłonić drugiej strony, zastanów się czy opór też nie jest elementem feedbacku? Może świadczyć o tym, że pracownicy nie są gotowi do przystosowania się do nowego stanu rzeczy, może się okazać, że ich oponowanie tak naprawdę uchroniło Cię przed fiaskiem, a może po prostu trzeba jeszcze trochę zmodyfikować Wasze wspólne plany?

W obydwóch wariantach widać cykl PDCA.

TOP 6 zasad, dzięki którym zwiększysz swoje szanse

Chcąc podsumować ten naprawdę trudny temat, wydaje się, że można wysnuć kilka kluczowych wskazówek, które zwiększą Twoje szanse w przekonaniu reszty do zmian.

1. Zbadaj stan świadomości Twojej organizacji – pozwoli Ci to ocenić skąd zaczynasz swoją przygodę.
2. Zanim zaczniesz kogoś oceniać, bądź poddawać się w wyniku przytłaczającego niezadowolenia innych, spróbuj postawić się w ich sytuacji – zrozumienie.
3. Możesz zredukować opór na zmianę, jeżeli sam będziesz rozumieć jej kontekst, a także uzasadnisz reszcie po co ma być ona wprowadzona, co wam przyniesie, jak zmieni się system pracy, co należy wykonać i zachęcisz również do poczynienia pierwszych działań.
4. Podstawą do zaangażowania pracowników oraz zbudowania ich zaufania jest komunikacja.
5. Przekaz opieraj o proste słownictwo, kieruj się językiem korzyści – zarówno w przypadku pracowników, jak i przełożonych.
6. Dbaj o podtrzymanie komunikacji (informacja zwrotna) niezależnie od efektów wprowadzonych zmian. To będzie podstawą do dalszej pracy.

Czy na pewno musisz być jednostką?

Jeżeli masz wrażenie, że w Twojej firmie jesteś sam jak palec i to do Ciebie należy rola, aby przekonać resztę do zmian, na zakończenie, zadaj sobie jeszcze jedno pytanie:

Czy na pewno musisz być jednostką?

Czy z Twojego ziarenka, nie może wyrosnąć więcej plonów? A czy nawet kosztem dłuższych ram czasowych projektu, nie warto podzielić się odpowiedzialnością, bądź raczej zachęcić jeszcze kogoś do takiego podziału?

Dalej idąc, nawet jeśli Ty jesteś inicjatorem, ale uda Ci się przekonać kilku pracowników do podjęcia i kultywowania prowadzonej zmiany, nie będziesz już sam. A może to bycie jednostką, to po prostu też element wewnętrznego oporu? W końcu w tej bolączce, czasem przyjemnie pobyć bohaterem.

Na koniec, odwracając jeszcze kota ogonem, niezależnie od tego czy działałbyś sam, czy zespołowo, pojawia się jeszcze jedna myśl…a co jeżeli naprawdę nie da się przekonać reszty do zmian, a opór jest zbyt duży, żeby go przezwyciężyć? Niekiedy mimo naprawdę wielkich wysiłków może się tak zdarzyć i nie ma zaprzeczać, że takie sytuacje się nie zdarzają. I co należy zrobić w takim przypadku?

O tym pomówimy osobno, już wkrótce. Stay tooned!

Uzyskaj personalizowaną ścieżkę rozwoju kompetencji!

Widzisz — czasem trzeba zakwestionować status quo, przejąć odpowiedzialność, zaangażować się, ukierunkować na cel.

Indywidualna Analiza Możliwości Rozwojowych to badanie prowadzone przez naszych ekspertów, gdzie nie tylko rekomendujemy dalsze kroki rozwoju, ale także wskazujemy konkretne miejsca do tego.