Sposoby kierownika produkcji na zwiększenie zaangażowania pracowników

Kierowniku, zastanawiałeś się kiedyś dlaczego Twój zespół nie jest zgrany i ciężko jest Ci nad nim zapanować? Pracownicy wykonują zadania po swojemu, po łebkach… gdy o coś pytasz to zwykle odburkują pod nosem, albo potakują dla świętego spokoju, a do tego jeszcze wiecznie na siebie nadają.

Tak się zdarza? Na pewno nie są to komfortowe warunki pracy.

Kto jest temu winny? – Złe pytanie, nie wytykajmy nikogo palcami.

W tym miejscu powinieneś jednak uwzględnić, że niezależnie od tego jakie cechy osobowości przejawiają pracownicy, a także jaka jest ich obecna postawa, to Ty masz decydujący wpływ na to jak będzie przebiegała ich (wasza) praca, jak będzie kształtowało się ich (wasze) nastawienie, a także jak będą kreowały się wzajemne relacje.

Co więcej, choćbyś nawet znał większość metodyk i technik zarządzania produkcją, mówił z pamięci zasady prawa pracy, znał na wylot specyfikację technologiczną maszyn, a także miał ścianę certyfikatów potwierdzających Twoje kwalifikacje, na samych umiejętnościach twardych daleko nie zajedziesz. To trochę paradoks prawda?

Do bycia dobrym kierownikiem produkcji potrzebujesz również odpowiednich umiejętności miękkich.  Ta grupa zdolności jest mocno osobista, trudna do weryfikacji i wręcz niemierzalna. Ciężko zatem dokonać precyzyjnej autoanalizy, ale spróbujmy!

Jakim kierownikiem powinieneś w takim razie być, aby odpowiednio zarządzać zespołem? Jakie umiejętności miękkie zwiększą Twój potencjał liderski?

Rozstrzygnijmy to, omawiając:

1. Świadomość kierownika odnośnie misji, wizji oraz strategii firmy
2. Umiejętności miękkie związane z organizacją pracy
3. Umiejętności interpersonalne
4. Umiejętności prezentujące proaktywność
5. Jak skutecznie komunikować się z załogą

Świadomość kierownika odnośnie misji, wizji oraz strategii firmy

To punkt wyjścia, który będzie się przekładał na wykorzystywanie poszczególnych umiejętności. Jako kierownik nie jesteś odpowiedzialny jedynie za wyniki swojej pracy, ale także wszystkich podopiecznych. Oznacza to, że wykonując swoje obowiązki, nosisz na sobie brzemię realizacji kierunku, w jakim zmierza organizacja.

Ku zwięzłemu przypomnieniu, misja mówi o tym dlaczego Wasza firma istnieje, wizja wskazuje do czego dąży, a strategia stanowi dalekosiężny plan realizacji celów oraz wartości.

W tym miejscu musimy zaznaczyć nadrzędną umiejętność jaką jest identyfikowanie potrzeb organizacji oraz dążenie do ich zaspokojenia z wykorzystaniem zasobów ludzkich. To od niej rozgałęzia się zapotrzebowanie na dalsze zdolności zarządzania zespołem, które możemy rozdzielić na trzy główne sfery o roboczych przydomkach: organizacji pracy, interpersonalne, a także proaktywności.

Bez takiego stanu świadomości ciężko Ci będzie wczuć się w rytm produkcyjnego organizmu i zaszczepić w reszcie podobne wibracje. Jeżeli jednak wiesz jak przełożyć wizję na praktykę, możemy zmierzać dalej.

Umiejętności miękkie związane z organizacją pracy

W pierwszym zestawie „must have” – umiejętności odnoszących się organizacji pracy możemy wyróżnić:

• zdolność do pracy pod presją czasu oraz odporność na stres,
• umiejętność organizacji obowiązków,
• delegowanie zadań i ich egzekwowanie.

Zastanawiałeś się czasem nad otoczką tzw. pracy pod presją czasu? Spróbujmy wyjść poza nią. Tu nie chodzi o dostosowanie się do takiego stanu, kiedy to radzisz sobie z gaszeniem pożarów, ciągle chwytasz kilka srok (projektów) za ogon i w taki sam pęd wprawiasz swoich pracowników. Wszystko sprowadza się do tego, aby zapanować nad świadomością kiedy presja czasu łączy się z pozytywnym stresem, mobilizującym dreszczykiem i motywacją, a kiedy obniża morale, zabija twórczość, wpływa na obniżenie samooceny i sprzyja popełnianiu błędów. W przypadku drugiego wariantu, Twoja zdolność przejawi się jeśli będziesz umiał powiedzieć stop – to zły kierunek, musimy z czymś zaparkować, dać sobie czas lub zmienić front działania. Oczywiście to nie jest takie proste, a z różnych stron będą atakować Cię czynniki wewnętrzne (to jak postrzegasz presję) oraz zewnętrzne (to jak układa się plan produkcji, jak kształtuje się rotacja pracowników itd.).

Dalej idąc, w dostępnym czasie, Twoją rolą jest organizacja obowiązków – zarówno swoich własnych, jak i podwładnych. Poprawne prowadzenie tego procesu jak najbardziej można określić mianem umiejętności. Sprowadza się bowiem do:

• dynamicznego i elastycznego lokowania, a także zabezpieczania zasobów,
• określania struktury działań pod kątem priorytetów i pozostałych zadań,
• definiowania poziomu zaangażowania,
• doboru zadań pod kątem predyspozycji.

Bezpośrednio z tej zdolności, wynika kolejna, jaką jest umiejętność delegowania zadań oraz uprawnień, a także ich egzekwowania. Ponownie w tym przypadku, musisz wyjść poza zwyczajową interpretację. O posiadaniu tej umiejętności będzie świadczyć to, że trafnie dysponujesz zadania wśród swojego personelu, wskazując przy tym na oczekiwany rezultat, budując nieustannie zaangażowanie i poczucie istotności pracowników.  Z czym to się wiąże? Umiejętnością nie jest rzucanie hasła „masz zrobić to i to, powodzenia”. Jest nią natomiast zdefiniowanie celu, wskazanie kluczowych etapów, planowanych terminów realizacji, a także sposobu komunikacji. Co więcej, jest nią również chęć podzielenia się sukcesem. Jeżeli wbijesz się w nieprawidłowy schemat mikrozarządzania i będziesz starał się mieć przesadną kontrolę nad wszystkim, może Cię to zgubić i negatywnie wpłynąć na nastawienie pracowników. To, że jesteś odpowiedzialny za wyniki Twojego zespołu, nie znaczy, że oni sami również nie mogą czuć, że pracują dla konkretnego rezultatu. Pozwól im poczuć, że to Wasz wspólny interes.

W delegowaniu obowiązków będą wspierać Cię matryce umiejętności, grafiki urlopów oraz oczywiście plan produkcji. Jednak w tej instrumentalnej sferze, znowu należy znaleźć coś miękkiego. Jeżeli poszerzysz ten aspekt o zbieranie informacji zwrotnej od pracowników:

• jak pracuje im się na danym stanowisku,
• w jakich zespołach pracuje im się dogodnie (nie z perspektywy plotek, a efektywności i jakości pracy),
• jak dobierać do siebie skład uwzględniając bardziej oraz mniej doświadczonych operatorów,
• co można zrobić, aby poprawić warunki pracy,

możesz być pewny, że zyskasz u nich szacunek. Dlaczego? Ponieważ takie zachowanie świadczy o tym, że zależy Ci nie tylko na wyprodukowaniu, ale na ludziach, którzy produkują.

Łącząc tym samym trzy powyższe umiejętności jesteś w stanie – zarządzać zespołem w czasie, reagować na anomalie w obciążeniu pracy, budować zaangażowanie poprzez dzielenie się odpowiedzialnością, a także egzekwować oddelegowane zadania poprzez ich uprzednie i odpowiednie dopasowanie.

Umiejętności interpersonalne

Do drugiej kategorii umiejętności miękkich, a dokładnie interpersonalnych, czyli tych, które odnoszą się stosunków międzyludzkich, należy zaliczyć:

• inteligencję emocjonalną,
• umiejętność pracy zespołowej,
• umiejętność budowania pozytywnej atmosfery pracy,
• umiejętność łagodzenia konfliktów,
• umiejętność prowadzenia negocjacji i wypracowywania kompromisów,
• zdolność do motywowania ludzi.

Inteligencja emocjonalna, zwana również ilorazem emocjonalnym, ma szczególne znaczenie w pełnieniu roli przywódczej. Jest to zdolność to rozpoznawania stanów emocjonalnych oraz odpowiedniego wykorzystywania emocji, zarówno względem siebie samego, jak i osób trzecich. To z niej rozwijają się takie kompetencje jak samokontrola, empatia, asertywność, sumienność, motywacja, same w sobie zdolności przywódcze, a także umiejętność współpracy.

Przejawem Twojej inteligencji emocjonalnej może być nie tylko to, że potrafisz zapanować nad stresem, radzić sobie z presją bodźców zewnętrznych, bądź, że znasz swoją wartość, a także swoje możliwości i ograniczenia. To może być znacznie więcej, szczególnie patrząc przez pryzmat Twoich podopiecznych.

• Czy zwracasz uwagę na to kto w Twojej załodze jest introwertykiem oraz jak należy dobrać takiej osobie towarzystwo i obowiązki?
• Czy umiesz odpowiednio poprowadzić rozmowę z bardzo nieśmiałą osobą?
• Czy wiesz jak przekazać negatywną opinię, bądź złą nowinę osobie, która przejawia cechy osobowości choleryka?
• Czy potrafisz tak zakomunikować zadanie melancholikowi, bądź flegmatykowi, że znajdą oni w sobie iskrę motywacji?
• Czy w ogóle dostrzegasz różne emocje i cechy osobowości pracowników?

Jako lider, właśnie na to powinieneś zwracać uwagę, ponieważ to fundament do zbudowania autorytetu i poczucia lojalności względem Ciebie. Świadczy to o Twoim zrozumieniu i elastycznym zarządzaniu zespołem.

Dalej idąc, taka świadomość idzie niemalże w parze z umiejętnością budowania pozytywnej atmosfery pracy. Nie sztuką jest chodzić po hali, wydawać polecenia, czasem zerknąć na ręce operatorów, bądź skarcić ich za niestaranność. Umiejętnością jest tworzenie kultury i zacieśnianie relacji, nawet poprzez najprostsze gesty i słowa:

• przywitanie się z pracownikami (wraz z uściskiem dłoni – co z powrotem wchodzi w nawyk po wyciszeniu pandemii),
• zapytanie o ich obecne wrażenia z wykonywanej pracy oraz samopoczucie,
• dokładniejsze przyjrzenie się procesom,
• zachęcenie do wspólnego rozwiązania problemu, bądź wprowadzenia zmiany, czy usprawnienia,
• wysłuchanie zagwostek i dylematów,
• ale także udzielenie konstruktywnej krytyki, czy nawet reprymendy, która nie jest gestem upokorzenia, a koniecznością wyjaśnienia sytuacji i wypracowania zmiany działania, bądź postawy.

Wśród powyższych umiejętności interpersonalnych jest też wymieniona zdolność do pracy zespołowej. Zdziwiłbyś się, ale wiele kierowników zachowuje się jak wolne elektrony. Dobrzy w poleceniach, kiepscy we współpracy. W tym miejscu znowu łączy się ze sobą zbiorowa odpowiedzialność za wyniki, chęć dzielenia się sukcesami, dążenie do jednego kierunku oraz rozwiązywania wszelkich problemów napotkanych na drodze, wzajemne poczucie zaufania i znaczenia dla organizacji. Choć niekiedy może będzie Cię to kosztować wyjściem z formy (jak w „Ferdydurke”), to Twoje zaangażowanie, poprzez przetestowanie operacji z pracownikami, wspólne rozstrzygnięcie niepoprawnej metody pracy, bądź wypracowanie nowego standardu, przyniesie Ci coś bardzo ważnego – autentyczność.

Słowo autentyczność – budzi respekt. Jeśli kiedykolwiek usłyszysz od pracownika takie określenie względem Twojej osoby, to powinno być najprawdziwszym miodem na Twoje kierownicze serce.

Poprzez swoje kwalifikacje związane z wiedzą specjalistyczną możesz zbudować autorytet, jednak nie zbudujesz tym więzi. Nikt oczywiście też nie mówi o byciu najlepszym kumplem i o nadmiernym spoufalaniu się z pracownikami. Natomiast znajdując balans, z pewnością zbudujesz zarówno autorytet, jak i więź, jeżeli będziesz w stanie rozwiązywać sytuacje konfliktowe w zespole oraz wypracowywać kompromisy.

To zupełnie naturalne, że wśród pracowników może dojść do sporów i niesnasek. O ile jest to pod kontrolą, może stanowić nawet zjawisko pozytywne, które posłuży wypracowaniu nowych pomysłów i rozwiązań. Jeżeli natomiast spotka się to z Twoją ignorancją, bądź nie będziesz sobie radził w zarządzaniu takimi sytuacjami, może wpłynąć destrukcyjnie na kondycję zespołu, jak i firmy. W tym miejscu, kierownikowi potrzebne są cenne umiejętności negocjacyjne i mediacyjne, pozwalające na adekwatną reakcję, a także dobranie takich środków, które doprowadzą do polubownego rozwiązania. Nie chodzi też o to, abyś rozmyślał o różnych wariantach prawdopodobnych konfliktów i poszukiwał w głowie możliwych odpowiedzi. Pierwszymi, bardzo dobrymi krokami, świadczącymi o posiadaniu takich umiejętności, będzie zdolność do zidentyfikowania sytuacji, a także uruchomienia kanału komunikacji.

Na koniec, pozostała zdolność do motywowania ludzi. O tym, że posiadasz tę umiejętność nie będzie oczywiście świadczyć uprawnienie do przydzielania premii finansowej, a to, że:

• zauważasz i doceniasz słowem starania pracowników,
• potrafisz kierować komunikację na nowe wyzwania oraz cele do zrealizowania,
• wspierasz pracowników,
• przedstawiasz im jasno i rzetelnie plan działania, dzięki czemu zwiększasz ich poczucie komfortu pracy,
• potrafisz planować ich ścieżkę rozwoju, biorąc pod uwagę ich potencjał oraz ambicje.

Umiejętności prezentujące proaktywność

Już na samym początku, wymieniając kategorie umiejętności miękkich, padło określenie „roboczych przydomków”. W szczególności odnosi się to tej odnogi. W literaturze, ani w żadnych propagowanych metodykach nie ma takiej grupy. Została ona stworzona na rzecz naszej wspólnej analizy. A umiejętność kreatywnego, twórczego i innowacyjnego myślenia ma ścisłe powiązanie z postawą proaktywną kierownika.

Sama w sobie proaktywność to postawa jednostki, która jest odpowiedzialna za swoje życie poprzez dokonywanie wyborów. W przełożeniu na płaszczyznę kierownika produkcji oznacza to, że stawia on czoła wszelkim wyzwaniom, odrzuca zwłokę, nie czeka na samoistny rozwój spraw, a nawet wręcz bierze los we własne ręce. Nie obejdzie się to jednak bez zapału twórczego oraz kreatywności. Chcąc realizować wyznaczony kierunek organizacji, powinieneś mieć w sobie coś z wizjonera, który jednocześnie twardo stąpa po hali. Swoimi pomysłami możesz napędzać zespół, otwierać przed nimi szanse rozwoju, a także motywować do efektywnej, wydajnej oraz jakościowej pracy.

Mam głęboką nadzieję, że zauważyłeś, że omówione umiejętności to nie jest marketingowe TOP 10, a rzeczywisty obraz najbardziej pożądanych zdolności, które odzwierciedlają rolę prawdziwie dobrego kierownika produkcji. Ich posiadanie pozwoli Ci na stworzenie równie dobrego zespołu – zaangażowanego, oddanego i komunikatywnego.

Jak skutecznie komunikować się z załogą?

Na sam koniec, należy Ci się jeszcze mały dodatek. Będąc świadomym swoich umiejętności, możesz wykorzystać ich potencjał do podnoszenia jakości wzajemnej komunikacji z pracownikami. Aby zwiększyć skuteczność swoich słów, postaraj się:

• tworzyć zrozumiałe komunikaty (umiejętność delegowania zadań),
• nie opierać się o przypuszczenia, tylko sprawdzone fakty oraz dane (bliskie kontekstowi umiejętności organizacji obowiązków),
• zadbać o odpowiednie warunki rozmowy, a także kanały komunikacji, np.: rozmowa bezpośrednia, grupowa, mail, pismo itd. (umiejętność budowania pozytywnej atmosfery pracy),
• swoim nastawieniem wskazywać na chęć współpracy (umiejętność pracy zespołowej),
• być świadomym swoich emocji w momencie rozmowy, nie decydując się na jej rozpoczęcie w chwili nadmiernego stresu, bądź wzburzenia (inteligencja emocjonalna) – tak samo mając to na względzie w przypadku współrozmówcy,
• nie oceniać pochopnie,
• nie skupiać się jedynie na tym, co Ty masz do powiedzenia,
• aktywnie słuchać pracowników (umiejętność budowania pozytywnej atmosfery pracy oraz motywowania),
• sprawdzić, czy jesteś dobrze zrozumiany.

To tylko kilka wskazówek. Ale jak sam pewnie zauważyłeś, większość z nich wręcz wpisuje się w omawiany kanon.

Czy na tej podstawie jesteś w stanie dokonać autoanalizy? Jak to u Ciebie wygląda?