8 najczęstszych błędów przy opracowywaniu oraz kaskadowaniu strategii w firmie produkcyjnej MŚP

Przez ostatni czas zgłębialiśmy tajniki opracowywania strategii, jej kaskadowania oraz monitorowania. Publicystyka oraz pozycje książkowe dostępne na rynku podrzucają nam pod nos solidne zaplecze metodyczne, jednak zagłębienie się nawet w sporą ilość tych zasobów gruntuje w nas teorię, nieczęsto wskazując jak czegoś dokonać w praktyce. Co więcej materiały przygotowują nas, a potem szybko zostawią po etapie planowania. To błędne podejście! Zbudowanie strategii nie ma być sztuką, dla sztuki – to ogromne przedsięwzięcie, które przede wszystkim powinno odnosić się do faktycznej realizacji, czyli tego co ma się wydarzyć później.

Stąd właśnie w całym cyklu o zarządzaniu strategicznym, miałeś okazję z nami przejść przez serię pytań, które prowadzą do dalszej sprawczości przy określaniu i kultywowaniu misji oraz wizji, a także kreowaniu kierunków działania. Rozłożyliśmy wspólnie różne warianty modeli strategicznych (OGSM, OKR, Hoshin Kanri), abyś mógł zastanowić się, który będzie najbardziej przystępny dla Twojej organizacji. Analizowaliśmy również elementy zarządzania projektami, tworzenie wskaźników, podział odpowiedzialności (RASCI), istotę przywództwa, a także niezbędne monitorowanie postępów działań. Jeżeli masz potrzebę prześledzić to jeszcze raz, możesz to zrobić tutaj:

1. Jak opracować strategię dla firmy produkcyjnej? – Misja, wizja i tworzenie wartości
2. Jak wyznaczyć kierunki i cele strategiczne dla firmy produkcyjnej?
3. Kaskadowanie strategii w firmie produkcyjnej – OGSM, OKR, Hoshin Kanri
4. Jak połączyć strategię w spójne cele, wskaźniki i projekty dla różnych działów
5. Jak monitorować realizację strategii w firmie produkcyjnej?

Właścicielu, kierowniku, liderze to już ostatnie słowa w ramach serii o tworzeniu strategii dla Twojego przedsiębiorstwa. Są jednak niezwykle ważne, ponieważ dzisiaj chciałabym przedstawić Ci jakich błędów powinieneś się wystrzegać, aby wszystko czego wspólnie dokonacie nie zakończyło się fiaskiem. Chyba tego nie chcesz, więc wyciągnij wnioski z najczęstszych pomyłek jakie zdarzają się polskim, jak i zagranicznym firmom, zarówno w sektorze MSP, jak i w dużych korporacjach.

Przepis na porażkę strategiczną

• Jeżeli Ci nie zależy, to w ogóle nie zabieraj się za tworzenie czegoś takiego jak strategia.

• Jeśli chcesz mieć to z głowy, to określ ją samodzielnie, opierając się o przypuszczenia i zdecydowanie nie dziel się tym z resztą pracowników.

• Możesz również utworzyć pewien zamysł i szybko oddelegować go pozostałym liderom, nie martw się oni dadzą sobie radę, monitorowanie jest tu zbędne.

Można by tak jeszcze długo ciągnąć ten wątek, ale aż się włos jeży, a przynajmniej powinien. Mam nadzieję, że tego właśnie nie robisz.

8 błędów przy opracowywaniu oraz kaskadowaniu strategii w firmie

Stawiając sprawę jednak zupełnie poważnie, strategia oraz jej dalsza realizacja jest bardzo trudnym i żmudnym przedsięwzięciem. Nie ma co się tutaj łudzić, że wymaga to zabezpieczenia zasobów – nie tylko czasu i energii. Przy takim znaczącym projekcie dla przedsiębiorstwa nie trudno popełnić błąd. Wiedząc więc jakie kłody możecie razem spotkać pod nogami, spróbujcie ich uniknąć:

• 1. Samodzielne opracowanie strategii, bez współpracy z pracownikami
  2. Postrzeganie strategii jako zbędnej w obliczu walki z obecnymi porażkami
  3. Tworzenie strategii jako podkładki
  4. Nowy rok, nowi my – czyli niewykorzystywanie dotychczasowego potencjału
  5. Podążanie utartym szlakiem
  6. Nie podejmowanie wyzwań, bądź ich zbyt duża ilość
  7. Niewystarczające zasoby
  8. Brak monitorowania zaplanowanych działań strategicznych (Brak przywództwa)

To osiem porażek w pigułce. Spróbujmy je wspólnie rozpracować.

1. Dlaczego strategia robiona samodzielnie nie wypali?

Bardzo często zdarza się, że zarząd stawia się jedynie w pozycji autora, zrzekając się swojej roli wykonawczej. Co więcej, nie angażuje przy tym pracowników firmy. Tym sposobem traci niezwykle cenną perspektywę ludzi, którzy na co dzień pracują z danymi procesami, rozmawiają z dostawcami oraz klientami. Strategia może nieść za sobą poprawę obecnej kondycji, przetrwanie, czy rozwój, a w każdym z tych wariantów potrzebny jest głos osób, które znają obecne problemy i mają w zanadrzu swoje sugestie.

Idąc dalej opracowanie strategii wspólnie:

• daje rzetelne spektrum działania,
• wpływa na zaangażowanie,
• budzi poczucie odpowiedzialności oraz istotności pracowników w budowanie wartości przedsiębiorstwa,
• poprawia komunikację oraz kulturę pracy,
• wpływa na zrozumienie i komfort wykonywania codziennych obowiązków,
• pozwala na spójny podział projektów i ich dalsze kaskadowanie.

2. Czy strategia na pewno jest niepotrzebna kiedy odczuwamy presję gaszenia obecnych pożarów?

Gaszenie pożarów, sytuacje kryzysowe, porażki kontraktów to bardzo często pokłosie braku strategii. Oczywiście nie możemy wrzucić do tego worka każdego zdarzenia, które miało miejsce w firmie. Jednak duża część z nich ma swoje mocne powiązanie przyczynowo – skutkowe. W poprzednich artykułach miałeś okazję upewnić się, że to właśnie strategia pomaga w odpowiedzi na kluczowe pytania:

• w którym miejscu obecnie się znajdujecie?
• gdzie zmierzacie?
• jakie są wasze długofalowe plany?
• jak utrzymać konkurencyjność na rynku? itd.

Przedsiębiorstwo, które posiada drogowskaz działania, jest znacznie mniej narażone na czyhające zagrożenia. Jeśli przykładowo w pierwszych dwóch tygodniach nowego roku, będziecie zmuszeni do skumulowania wszystkich sił na inne przedsięwzięcie, będzie wam deptała po piętach niezamknięta inwentaryzacja czy inne okoliczności – zabierzcie się za budowanie celów strategicznych później. Jednak nie odwlekajcie tego i nie porzucajcie ważnego zadania. Nie poddawajcie się również ciągłym wymówkom presji codziennych działań. Jeżeli masz wrażenie, że ciężko Wam uporządkować ilość zadań w stosunku do ich wagi oraz priorytetu czasowego spróbujcie skorzystać z Macierzy Eisenhowera. Rozjaśni Wam się wtedy perspektywa na część projektów – czyli jak należy się ustosunkować do ich realizacji. Pewnie przy tym zdziwicie się jeśli powiem, że temat opracowania strategii będzie należało umieścić w ćwiartce matrycy z kategorią ważne i niepilne. Ale to tylko potwierdzenie, że w tak istotnej sprawie, po prostu to do Was należy zakasanie rękawów. Nikt tego za Was nie zrobi, a jednak poświęcenie czasu przyniesie Wam efekty i pozwoli uwolnić się z zamkniętej pętli. (Kontynuując wątek początku roku, nawet jeśli podejmiecie się opracowania w lutym, będzie to lepsze, niż pozostawienie planów na kolejny rok. Dalsze wykonanie też przecież nie będzie spoczywało tylko na Twoich barkach, masz do dyspozycji zarówno zespoły w obrębach działów, jak i konkretne jednostki).

3. Czy strategia tworzona na użytek instytucji wewnętrznych, a nie na potrzeby przedsiębiorstwa ma w ogóle sens?

To wręcz okrutne, ponieważ malowanie trawy na zielono przechodzi bez większych wyrzutów sumienia zarówno przy audytach klientów czy instytucji certyfikujących, jak i przy definiowaniu strategii na potrzeby wsparcia instytucji finansowych. Tutaj się zatrzymamy, pozostawiając Cię z własną refleksją. Dodam tylko, że malowanie trawy i tworzenie sztuki, dla sztuki nie spina się w spójną całość. Osiągnięcie tego celu zamyka klapki na oczach i niesie za sobą piętno porażki, ponieważ chyba nie powiesz, że przyznanie kredytu na nową linię produkcyjną to jedyny rezultat do jakiego dążysz?

4. Czy tylko to co nowe jest dobre dla funkcjonowania przedsiębiorstwa?

Podczas opracowywania strategii bardzo szybko możecie wpaść w tę pułapkę, która później na etapie realizacji konkretnych projektów przez różne działy może zebrać jeszcze większe żniwa. Absolutnie nie myśl, że będę Cię tutaj odwodzić od tworzenia nowych pomysłów.

Załóżmy, że przez ostatnie lata Twoja firma rzetelnie pracowała nad realizacją strategii i w perspektywie ostatnich 6 lat już mieliście szansę dwukrotnie wytyczyć nowe plany długoterminowe. W każdym z tych przypadków, również na niższych poziomach celów taktycznych i operacyjnych, za wszelką cenę braliście za punkt honoru, aby wymyśleć zupełnie inne niż dotychczas, nowe sposoby działania. A czy w tym wszystkim zastanawialiście się, czy każdy z nich jest dla Was na pewno odpowiedni? Czy nie masz wrażenia, że chociaż część z nich moglibyście zastąpić Waszym obecnym potencjałem?

Nowe inwestycje i przedsięwzięcia, wprowadzanie innych metod pracy, zmiana struktury organizacyjnej itd. – to wszystko może mieć naprawdę sens, ale zanim rzucicie się na głęboką wodę, zastanów się wspólnie z pracownikami, w czym teraz jesteście naprawdę dobrzy i gdzie możecie spożytkować dotychczas wypracowany potencjał.

To pozwoli Ci również zapewnić spójność – mierz dalej, patrz szerzej, ale korzystaj również z tego co już masz.

5. Dlaczego odrzucanie status quo może przynieść rozwój Twojej firmy?

Trzymanie się raz utartego szlaku i nadmierna formalizacja to dosyć częsta bolączka przedsiębiorstw. Nie chodzi o to, że droga, którą podążacie jest zła. Chodzi o to, że skupiając się na jednym schemacie wielokrotnie możecie nie dostrzegać innych, znacznie bardziej atrakcyjnych perspektyw działania (np.: uzyskanie przewagi rynkowej). To będzie się odnosiło zarówno definiowania strategii, jak i jej kaskadowania.

• Nie zawsze projekty zmierzające do realizacji celu taktycznego, bądź operacyjnego muszą być rozpracowane według działów, a może lepszym sposobem byłoby powołanie kilku zespołów multidyscyplinarnych, aby uwolnić pokłady nowych pytań i odpowiedzi?
• Może klasyczny action plan do zarządzania zadań zespołu warto by było zamienić na intuicyjną aplikację, która odsłoni przed Wami nowe możliwości monitorowania postępów, komunikacji, czy delegowania spraw?

To tylko przykłady. Mają Cię pobudzić do tego, abyś nakłonił samego siebie, jak i Twój zespół do zadawania pytań i mówienia „dlaczego?” „ale czy na pewno?” „a może zróbmy inaczej” „nie rozumiem”. Ciągłe zgadzanie się, przytakiwanie i sztywne postępowanie zabija kreatywność i twórcze działanie.

Co więcej, nad tym podejściem należy pracować nie tylko na etapie opracowywania strategii, ale przez cały okres jej realizacji. Nie przewidzisz przecież czy za dwa lata Twój największy konkurent ogłosi upadłość, albo jak zmieni się sytuacja na rynku w obliczu pandemii. Miej na uwadze, wraz ze swoimi pracownikami, aby w realizowanym planie znaleźć również miejsca na odstępstwa i konieczność wypracowania nowych rozwiązań. Kurczowe trzymanie się sztywnego postanowienia może Was bowiem pogrążyć, nie tylko w przypadku niespodziewanych zmian w otoczeniu.

6. Czy bez podejmowania wyzwań przedsiębiorstwu grozi stagnacja?

Odpowiedź jest prsosta: Tak!

Ten oraz wcześniejszy punkt są mocno ze sobą powiązane, stanowiąc zagrożenie popełnienia krytycznego błędu. Teoretycznym wyjątkiem będzie strategia, której celem jest przetrwanie przedsiębiorstwa. Wtedy możemy powiedzieć o pewnego rodzaju zatrzymaniu, jednak wcale nie będzie to zwalniało nikogo z możliwości (konieczności) podjęcia wyzwania.

Idźmy do celu: Czy nie masz wrażenia, że czasem dajesz się owładnąć nadmiernej zachowawczości? Chcąc zapewnić rozwój, prowadzić ekspansję na nowe rynki i utrzymać swoją silną, konkurencyjną pozycję, powinieneś czasem powiedzieć „Nie chcę wzrostu przychodów o 10%, chcę żeby to było 30%” „Nie chcę zwiększenia sprzedaży o 15%, chcę aby to było 115%” „Chcę zwiększyć możliwości produkcyjne o 1000%”.

Łatwo powiedzieć, trudniej zrobić prawda? Ale właśnie w tym tkwi sęk, że wyższe wyniki są wielkim motorem napędowym, wymagają nowych rozwiązań, niejednokrotnie inwestycji, dużej dawki cierpliwości oraz czasu. Nie nakłaniam Cię do tego, abyś razem z zespołem tworzył wyimaginowane wizje. Bardzo możliwe, że nieświadomie popełniacie błąd i zostajecie w tyle, mimo tego, że macie znacznie większe możliwości.

Z drugiej strony zbyt duża presja realizacji wyzwań i nadmiernej ilości projektów podziała na Was jak miecz obosieczny. I jak tu mówić o balansie? Miej po prostu na uwadze, że jeśli rozplanujecie ilość przedsięwzięć, która miażdżąco przewyższa Wasze możliwości, nie uda Wam się osiągnąć celu.

7. Dlaczego brak zasobów może zrujnować każdy projekt?

Czy zdajesz sobie sprawę z tego jak ważne jest zabezpieczenie zasobów? Jeżeli nie jesteś pewien co dokładnie mam na myśli, chciałabym Cię odwołać do wcześniejszego wątku Jak połączyć strategię w spójne cele, wskaźniki i projekty dla różnych działów. Realizowane zadania, które łączą się później w projekty zespołowe, wpływające następnie na projekty całego obszaru, który dąży do wykonania założeń jednego z elementów celu taktycznego… – to wszystko wykonują ludzie. Pracownicy, którzy poświęcają swój czas i posiadają konkretne kompetencje. Mało który z nich będzie miał jak lub zgodzi się na wykonywanie sporej ilości dodatkowych obowiązków, którym towarzyszy realizacja strategii. I nie chodzi tutaj teraz o bunt.

8. Dlaczego monitorowanie przebiegu działań ma wpływ na osiągnięcie celów?

Tym pytaniem trochę Cię podpuszczam. Z pewnością dobrze wiesz. Ale jednak mimo tego, że wydaje się to tak logiczne, wiele właścicieli, kierowników, czy liderów projektów zupełnie o tym zapomina lub o to nie dba. Ten błąd niesie za sobą falę kolejnych niepowodzeń takich jak:

• Brak mierzalnego punktu odniesienia (czy idziecie w dobrym kierunku, czy może przypadkowo zboczyliście z wyznaczonej ścieżki),
• Brak możliwości wiarygodnej oceny,
• Brak możliwości ewaluacji,
• Rozmycie się odpowiedzialności między pracownikami,
• Nieprzydzielenie części zadań,
• Błędy w komunikacji (niedopowiedzenia, pominięcia ważnych wątków),
• Niedostrzeżenie problemów, a co za tym idzie brak ich rozwiązania.

Jak widzisz, wiele możecie stracić. Odpowiednio dobrane wskaźniki, ich ciągła weryfikacja, kompleksowy podział odpowiedzialności, a także oczywiście sposób prowadzenia spotkań i raportowania postępów, to wszystko składa się w całość i pozwala zapewnić spójność działania.

Na koniec przejdźmy na chwilę do tematu braku przywództwa. Mógłby to być 9 punkt na naszej liście błędów przy opracowywaniu i realizacji strategii. Jednak tak naprawdę, istotę przywództwa znajdziesz w każdym z poprzednich ośmiu. We wszystkich dowiesz się ile możesz stracić, jeżeli nie będziesz dbał o wzajemną komunikację i zaangażowanie. Jeśli nie weźmiesz na swoje barki odpowiedzialności, nie będziesz otwarty na pomysły oraz problemy pracowników i po prostu wyłączysz się z wszelkich działań, możesz być pewien, że scenariusz na porażkę się spełni.

Już teraz wiesz, że możesz wpływać na powodzenie przedsięwzięcia jakim jest realizacja strategii. Z pewnością większość z omówionych aspektów była Ci dobrze znana. Jednak jak wielką moc ma złączenie wszystkich elementów w całość i dokonanie bezwzględnej oceny! Zastanów się ile z tych zachowań i założeń przejawiasz świadomie, bądź nieświadomie? Wystrzegaj się ich popełnienia lub powtórzenia. To da Ci potencjał, aby wyznaczony przez Was drogowskaz zaprowadził Was w miejsce do którego zmierzacie. Może faktycznie będzie to Prawdziwa Północ? :)

Zaplanuj dzień z Lean Action Plan!

Doba każdego z nas ma 24 godziny i jedyne co możemy robić, to odpowiednio konsumować nasz czas, tak aby kontrolować coraz to większą część otaczającej nas rzeczywistości.