Przyszła najwyższa pora na wbicie łyżki dziegciu.

Przerobiliśmy setki projektów i dużą część z nich możemy nazwać „sukcesem” – mniejszym, bądź większym. Nie oznacza to jednak, że w całej ścieżce naszego działania, nie wdarło się również nieco goryczy. Osiągnięte sukcesy nie byłyby możliwe bez wcześniejszych porażek.

Co oznacza dla nas porażka? To często nasze błędy, pojawiające się na różnych poziomach, to trudne współprace, ale przede wszystkim to także to, gdzie nie zrealizowaliśmy, w mniejszym lub większym stopniu, postawionych celów. I może to zabrzmi nieco górnolotnie, ale rzadko posługujemy się faktycznie mianem „porażki”. Zdecydowanie bardziej wolimy na to patrzeć jako na szansę, okazję do poprawy, czy pobudkę do odrobienia lekcji. Gdyby nie było tutaj tego elementu, z pewnością mógłbyś poczuć nutę hipokryzji… bo jak firma, która doradza innym jak zredukować problemy i poprawić organizację pracy, miałaby sama nie stosować również takich założeń względem siebie?

Nie chcemy funkcjonować w tonie niekończących się sukcesów, dlatego dzisiaj stawiamy kawę na ławę. Poniżej znajdziesz analizę kilku płaszczyzn, nad którymi musieliśmy popracować i w dalszym ciągu je szlifujemy. Czyli tak naprawdę będzie to lista zbiorcza wszystkiego, co potencjalnie może pójść nie tak.

Podzieliliśmy to na dwie kategorie:

1. Punkty zapalne dla błędów, które wystąpiły po naszej stronie i za które my bezpośrednio odpowiadamy
2.  Porażki w efekcie działań klienta, które również bierzemy na swoje barki, ponieważ występując w roli doradców, powinniśmy rozpoznawać i wyłapywać tego typu znaki oraz informować o tym osoby zaangażowane we współpracę

Błędy po naszej stronie

Pierwszą kategorię rozbiliśmy na 3 pomniejsze błędy: organizacyjne, popełnione podczas współpracy oraz interpersonalne.

Organizacyjne

Jak to teraz wygląda i na co dalej należy zwracać uwagę?

W fazie projektowej zakładamy pewien czas trwania oraz zaangażowanie konkretnych osób. Tyczy się to znowu dwóch stron – nas, a także właściciela i pracowników firmy, z którą podejmujemy współpracę. To naprawdę kluczowy element (o którym Ty też powinieneś pamiętać), aby dopasować się do obecnych możliwości klienta. Bardzo często słyszymy: „mamy tyle roboty”, „nie ma czasu na działania optymalizacji”, „znowu nie skończę swojej roboty”… Nauczeni tą sytuacją, bierzemy pod uwagę to, że pierwszy projekt niekoniecznie będzie, aż tak znaczący z perspektywy przedsiębiorstwa. Realizując drobnymi krokami ustalone cele, wyznaczamy równoległe zadanie uwolnienia czasu osób, których zadaniem jest i będzie wykonywanie tych kluczowych tematów. Biorąc na tapet konkretny przykład, często to kierownik otrzymuje główną odpowiedzialność za zadania optymalizacyjne, a w międzyczasie musi biegać, gasić pożary, dysponować pracę, przepisywać raporty. I to my musimy ten roller coaster zatrzymać i usprawnić, zidentyfikować punkty krytyczne, wprowadzić nowe rozwiązania, a następnie odzyskać go do systemowych działań.

Podstawą jest zabezpieczenie zasobów oraz usprawnienie realizowanych czynności

Z naszej strony wygląda to bardzo podobnie. Bazując na doświadczeniu, estymujemy ile czasu będzie nam potrzebne. Jednak zawsze może się okazać, że coś się wydłuży, pojawią się jakieś błędy, trzeba będzie wprowadzić poprawki, wpadnie istotna „wrzutka”. Tego chcemy unikać. Wyjściem naprzeciw takim niedogodnościom jest rozpoczęcie współpracy od diagnozy, a w przypadku projektów długoterminowych nawet dodatkowych „mini-diagnoz”, gdzie najlepszą opcją jest połączenie tego jeszcze z 1-dniowymi warsztatami. I to daje nam solidny grunt do tego, żeby wspólnie określić priorytety, komunikację, ramowy i szczegółowy plan działania. Mamy większą pewność co do celów, czasu trwania oraz zaangażowania, dzięki czemu i my możemy poprawnie zabezpieczyć nasze zasoby.

2. Zmiana terminów

Co do zmiany terminów, oczywiście zdarzają się losowe sytuacje po obydwóch stronach, których nie da się uniknąć. Z tym należy w pewien sposób się pogodzić i tylko elastycznie się do nich dopasować. Są jednak też te, bez czynnika losowości, w których po prostu należy dokonać korekty grafiku. Aby po naszej stronie było jak najmniej podobnych zdarzeń, staramy się ustawiać terminy minimalnie z 2-tygodniowym wyprzedzeniem, zamrażając je na poczet współpracy. W przypadkach kiedy ilość pracy projektowej jest bardzo napięta, dokonujemy mrożenia nawet z miesięcznym wyprzedzeniem.

Współpraca, wdrażanie Lean w organizacji: potencjalne problemy

3. Błędne zrozumienie oczekiwań 

To punkt, który działa jak miecz obosieczny i może wprowadzić spory dysonans w nastrojach. Tak naprawdę może pojawić się już na samym początku, przy ofertowaniu.

4. Błędne zrozumienie oferty

Niemalże w parze z wcześniejszym zagrożeniem idą nieścisłości na etapie ofertowania. Co tutaj potencjalnie może pójść nie tak? Hipotetycznie, przedstawiciel handlowy może mocno przesadzić, zapowiadając Wam, jak wiele może zmienić u Was system Lean Management. Może wskazać, co da się zrobić, a także zmienić, dokonując przedwczesnego osądu na podstawie Waszych problemów, jednocześnie nie znając całej otoczki Waszej pracy oraz środowiska. Zapowie Wam wielką poprawę komunikacji i przekształcenie procesu wdrażania pracowników, natomiast konsultantowi powie, że chcecie tablicę oraz checklistę i na tym skończą się wielkie sukcesy w Lean. A co ma piernik…? I chociaż dokładnie ta historia nie wydarzyła się bezpośrednio u nas, wiemy, że to się zdarzyło i zdarza w niejednej firmie. Tym samym nie można się dziwić, że w takich przypadkach narasta frustracja i niechęć do współpracy z firmą Lean. Co więcej, nie można zaprzeczyć, że powoduje to ferment również po stronie doradców.

Co robimy na tym etapie?

Żeby zmniejszyć to ryzyko, trzymamy się precyzyjnych zasad rozpoznania na etapie ofertowania. Zaraz po badaniu potrzeb, dalej wkraczają również spotkania uruchamiające kick-off (konsultant doprecyzowuje zakres działań), diagnoza, a także właśnie warsztaty, które pobudzają do szerszej analizy potrzeb i priorytetów. Praktykujemy przy tym wewnętrzne spotkania na linii handlowiec – koordynowanie – doradca, aby już na samym początku wyeliminować braki zrozumienia, również po naszej stronie.

No i na koniec…nie zamykamy się na raz ustalony plan, to bez sensu! Sztywne postępowanie może okazać się większą porażką niż początkowe niedopasowanie oczekiwań.

5. Brak wspólnego języka

Przychodząc do firmy moglibyśmy wyśpiewać zasady Lean według Likera, wrzucać obcojęzyczne pojęcia specjalistyczne Lean Business, Lean Production System, albo przytaczać narzędzia Lean: Yamazumi, Heijunka, Poka-Yoke. Zdajemy sobie jednak sprawę z tego, że personelowi, który nie dość, że ma styczność z nowymi osobami, mogą dodatkowo ścierpnąć uszy od tych amerykańskich i japońskich półsłówek. A tak naprawdę to tylko kolejna bariera i kolejny potencjalny błąd.

Wdrażanie koncepcji w praktyce nie wymaga wcale używania innego słownictwa, wręcz przeciwnie, posługiwanie się uproszczoną nomenklaturą i utrzymanie wspólnego języka zwiększa skuteczność działania. Nie zmienia to jednak też pełnego zamysłu, że pracownicy i filozofia Lean mogą iść w parze. Dlatego nieagresywnie, a bardziej ewolucyjnie, przemycamy wiedzę, starając się podnosić kompetencje zarówno pracowników liniowych, kierowników, jak i kadry zarządzającej. Jednym z naszych narzędzi do tego celu jest platforma szkoleń online, do której przekazujemy dostęp. Tam natomiast znajduje się pełne spektrum różnych dziedzin, poprzez zasady Lean Manufacturing, zagadnienia techniczne, aż po budowanie umiejętności miękkich oraz zarządzanie.

Jak robić Lean?

6. Rozpoczęcie projektu w firmie 

Rozpoczęcie projektu w firmie może wnieść wszystkie wcześniej popełnione błędy, wpływając na zaangażowanie pracowników.

Zmniejszenie niepewności klienta, oporu, a także przekonanie o słuszności, to oczywiście niezmienny element pierwszych projektów. Ale w tym miejscu musimy podkreślić jak dużą rolę pełni rozwiązywanie problemów poprzez wcześniej wymienione działania takie jak kick-off, czy diagnoza. To w tym czasie ustalamy wspólnie kto, kiedy i w jaki sposób ma być zaangażowany, a to otwiera szansę na owocną współpracę i samodzielne, dalsze działania firmy.

7. Efekty po projekcie

Właściwie w tym przypadku najgorszym co może się zdarzyć, jest brak efektów. Mamy procesy w dużej firmie, budowanie systemu, eliminowanie przyczyn zmienności…i było dużo działań, ale w zasadzie „nic” z tego nie ma.

Czasem jednak to „nic” to bardzo dużo i kryje za sobą wiele wprowadzonych zmian. Może być to zmiana postaw, zmiana wykorzystania, bądź funkcjonalności narzędzi, które w długoterminowej mierze przynoszą rezultaty. Oczywiście może okazać się, że to nie przełożyło się bezpośrednio na rezultat, którego Ty oczekiwałeś z pracownikami. I szczególnie dotkliwym przypadkiem będzie sytuacja, w której skupiliśmy się na twardych rezultatach, np.: redukcja kosztów o 5%, wzrost wydajności o 10%.

Pod pojęciem relacji nie kryje się to, że od razu mamy się ze sobą lubić. Jednak nie stawiając na budowanie zaufania oraz znalezienie wspólnego języka, moglibyśmy od razu położyć większość projektów. Bierzemy to mocno do siebie i nie tylko na początku, ale również przez cały tok współpracy staramy się pokazać jako partner, zarówno dla właściciela, jak i pracowników. Zdajemy sobie sprawę, jak dużą wagę w postępie prac ma odpowiednie nastawienie oraz (kolokwialnie) nadawanie na tych samych falach w rozmowach z kadrą zarządzającą. Przechodząc niżej w strukturze, tak samo współpraca i relacje z pracownikami, powinny być zbudowane o szybkie zrozumienie procesu, problemów czy oczekiwań, uważniając tym samym ich pracę, a nam przygotowując fundament do działania.

Może się jednak okazać tak, że rola konsultanta zostanie błędnie zrozumiana. Taka osoba może być doradcą, może być szkoleniowcem, może być inżynierem. Czasem musi wchodzić w naprawdę mocno specjalistyczne buty inżynierów procesów czy analityków dla zupełnie odmiennych branż. I to jest OK, jeśli tym sposobem uzupełnia luki kompetencyjne w organizacji, które potrzebne są do realizacji projektu. Jednocześnie nie oznacza to, że musi posiadać książkową wiedzę z najgłębszych zakamarków każdej produkcji, od razu, bez zastanowienia rozumieć wszystkie zależności procesowe, czy wykonywać każde zadanie w pojedynkę.

Bywa tak, że konsultant, niezależnie od branży w której świadczy usługi, zbierając swoje doświadczenie, buduje również fasadę pychy i nadmiernej pewności siebie. Przychodząc do firmy wskazuje palcem, że to jest źle i jeszcze to, i to… Nie zawsze przy tym pyta o to, jakimi sposobami pracownicy radzą sobie z ich problemami, bądź pytania zawierają w sobie już jakąś tezę. Zarówno jedno, jak i drugie podejście buduje gruby mur do kontynuacji współpracy. Stąd wcale nie ma się co dziwić, że personel, ale też i kadra zarządzająca może funkcjonować w przekonaniu, że jeśli przyjedzie do nich ktoś z zewnątrz, to będzie się tylko czepiał i wytykał im palcami. Nawet jeśli takich przypadków zdarza się 1 na 50, to istnieje ryzyko, że zadufany konsultant zepsuje projekt już na samym początku, albo firma bojąc się takich zachowań, niesłusznie zahamuje realizację działań, mimo, że specjalista będzie dokładał wszelkich starań do ich kontynuacji.

Do czego się to sprowadza?

Po naszej stronie, w budowaniu doświadczenia oczywiście bardzo ważne jest zachowanie pokory i niespoczywanie na laurach. Ale co więcej, to naszym zadaniem jest również przekonanie klienta, że konsultant przychodzi z góry określonym celem. Ma oczywiście dzielić się sugestiami co robić lepiej, jak ulepszyć pracę, pokazać dobre praktyki, skuteczność działania. Ale do tego tym bardziej potrzebuje współpracy, poznania opinii pracowników, szczegółów procesów, otwarcia się na wizję osób, które najlepiej znają swoją firmę. To on jest odpowiedzialny za przekonanie do zmiany, prób, testów, ale też potwierdzenie „Tak, Wasz pomysł był słuszny, idźmy razem tą drogą.”

Po stronie klienta, pracowników, stoi odpowiedzialność nieoceniania książki po okładce oraz przyjęcia pytań, dyskusji i rozmów nie jako atak, ale chęć wypracowania rozwiązania.

Dopasowanie do specyfiki firmy

Na koniec płaszczyzny interpersonalnej jeszcze jedna szansa do wpadki. Bardzo duże znaczenie ma odpowiednie dopasowanie konsultanta do specyfiki firmy. Jeśli jesteście z sektora MŚP i trafisz na przedstawiciela pracującego zwykle w korporacyjnym środowisku, możesz się bardzo zaskoczyć. MŚP to „tu i teraz”, obfitość w działaniach, bez 2-3 miesięcznych analiz i przygotowań. Z naszej strony, przed rozpoczęciem współpracy, wewnętrznie, zawsze profilujemy odpowiednich kandydatów.

Błędy po stronie klienta

Jak nie robić Lean Management w przedsiębiorstwie: powszechne błędy

Choć prawda jest brutalna, potencjalne ryzyko niepowodzenia nie leży tylko po naszej stronie. Dlatego na samym początku drugiej kategorii chcielibyśmy zachęcić Cię do zapoznania się z naszą analizą. To zbiór refleksji na temat tego czy wdrażanie Lean w organizacji ma sens, czy można to czasem tak w ogóle nazywać i przede wszystkim, czy trzeba. W tym miejscu będziesz mógł się zastanowić czy faktycznie potrzebujesz mieć narzędzia, czy bardziej chodzi o system, kulturę oraz zaangażowanie pracowników.

Przechodząc jednak do sedna, określmy kilka punktów zapalnych.

Lean Management po co mi to? Czyli brak zaangażowania

Brak zaangażowania do współpracy może objawić się w trzech wariantach:

• Właściciel chce, ale pracownicy nie – gdzie wtedy może przybrać to formę narzucania z góry, która rodzi jeszcze większe problemy, ponieważ powoduje strach, niepokój oraz opór pracowników
• Właściciel chce, ale działa jednostka – wsparcie pracodawcy jest niezwykle istotne, ale jeśli tylko oddelegowana jednostka jest wykonawcą i osobą chętną do działania, może zakłócać to proces zmian, a wśród reszty może panować opór i założenie, że to tylko „kolejne widzimisię szefa” do którego nie trzeba się przykładać
• Pracownicy chcą, ale właściciel jest przeciwny – oczywiście w założeniu, że wyraził zgodę na inicjatywę pracowników, jednak nie wspiera, a wręcz wyłącza się na proces zmian

W każdym z tych przypadków naszą rolą jest współprowadzenie pierwszych projektów oraz uruchomienie odpowiedniej komunikacji: Po co to wszystko? Jaki jest cel? Kto i za co jest odpowiedzialny? Po co my jesteśmy zaangażowani? Co może się z nami zmienić?

Brak zabezpieczenia zasobów

Niemalże równolegle z samym zaangażowaniem, liczy się również odpowiednie zabezpieczenie zasobów po stronie klienta. Tak jak w naszym przypadku wspominaliśmy o koniecznej estymacji godzin, mrożeniu terminarza, wielokrotnie przyszło nam się zmierzyć z frontem „przyjechaliście, ale my nie mamy dzisiaj na to czasu”, „nie zdążyliśmy tego przygotować przez ten tydzień” itd.. To prowadzi do ciągnących się ogonów w realizowanych projektach, rozmywania odpowiedzialności oraz nadwątlenia poczucia sensu działania w procesie zmian. Jako właściciel musisz zdawać sobie sprawę z tego, że Twoi pracownicy, wykonując wszystkie standardowe obowiązki mogą naprawdę nie mieć czasu na przyjęcie kolejnych na swoje barki, co będzie powodowało, że prędzej czy później w któryś zadaniach pojawią się niedociągnięcia. A nawet jeśli okaże się, że posiadają odpowiednią dyspozycyjność do podjęcia dodatkowych czynności, do Ciebie należy rola podkreślenia, że dajesz przyzwolenie na to, aby ten czas został poświęcony na współpracę z nami oraz wewnętrzne kroki optymalizacyjne.

Brak wiedzy: kto i co wie w firmie

Tylko w krótkim uzupełnieniu, kolejnym elementem, który może zaprowadzić Ciebie oraz Twoich pracowników w kozi róg, jest brak wzajemnej wiedzy na temat tego, kto co wie, kto się czym zajmuje, kto ma dostęp do informacji oraz zasobów. I to nie tyczy się tylko etapu współpracy z firmą doradczą, ale również bieżącej działalności. Sprowadza się to do pozycji, w której Ty jako właściciel nie wiesz, czego nie wiesz, a pracownicy nie wiedzą, do kogo mają się udać w konkretnej sprawie. Wtedy robi się klincz.

Oczywiście jako doradcy staramy się zintegrować wzajemną komunikację i wspólnie pracujemy nad utorowaniem przepływu informacji, jednak to bardzo ważne, abyś wiedział, jak dużo zależy od Was na tym etapie.

Specyficzna branża

To chyba standard i nie dziwimy się, słysząc często „nasza branża jest specyficzna”. Jednak tak naprawdę każda firma jest specyficzna, nie ze względu na procesy, ale ludzi, którzy w niej pracują. I oczywiście możemy mówić o pewnych niszowych branżach, gdzie w tym przypadku często przełożeni oczekują pojawienia się konsultanta – specjalisty dokładnie w tej dziedzinie. To może się jednak nie wydarzyć i stawać się elementem rozczarowania, ponieważ często po prostu nie ma osób o takich kompetencjach.

Jednak tak naprawdę w tym przypadku najważniejszy jest proces i umiejętne podejście do jego zrozumienia oraz występujących współzależności.

Brak wspólnych celów

Czasem zdarza się tak, że działy w firmie mają swoje indywidualne cele. Dajmy na to, zakupy mają cel minimalizacji kosztów zakupu, a w ramach naszej współpracy wynika, że żeby zredukować liczbę braków jakościowych, trzeba zdecydować się na droższego dostawcę. Dla całej firmy to się kalkuluje, ponieważ spadek braków, pokryje różnicę kosztów zakupu. Jednak Zakupy mają konflikt z innymi działami i są niezmiennie na „NIE”.

Punktowe stosowanie narzędzi

Tak jak dokonując oceny potencjalnych błędów z naszej perspektywy, wspominaliśmy o ryzyku braku wspólnego języka, a także że staramy się unikać specjalistycznej, obcojęzycznej nomenklatury, to płaszczyzna językowa również może dotknąć Waszej strony – jednak w nieco innym wydźwięku. Stosowanie pojedynczych narzędzi jeszcze wcale nie oznacza, że wy „już macie Lean”. Oczywiście przypisanie takiej broszki może być elementem korzyści wizerunkowej dla firmy, jednak nie oddaje prawdziwego stanu rzeczy. Dalej idąc, jeśli zasłyszałeś, że w innych firmach mają 5-Sy, Kaizen’y, TPM-y i całą masę innych metod i narzędzi – to nie oznacza, że wy również wszystkie z nich musicie mieć, w dokładnie takiej samej formie. Wszystkie prace projektowe powinny być odpowiedzią na zbadane i nazwane potrzeby Waszej organizacji. I żeby okazały się one skuteczne, wcale nie muszą figurować jako „Lean”, a być optymalizacją procesów. Najważniejszy powinien być dla Ciebie, dla Was – efekt, a nie nazwa.

Ukrywanie „czegoś”

Każdy z tych przypadków wymaga od nas odpowiedniego przygotowania. To znowu łączenie wcześniej poznanych potrzeb, z rzeczywistym obrazem środowiska pracy, a także określonym wspólnie celem do realizacji. I jest to naprawdę trudne zadanie.

Lean management w praktyce też można zepsuć

Dlaczego o tym mówimy? Dlaczego tak wiele tutaj płaszczyzn i jeszcze więcej szczegółów?

Ponieważ nie chcemy, żebyś patrzył na naszą współpracę przez różowe okulary.

Czy to będzie Lean Manufacturing, czy nazwiemy to inaczej – poukładaniem firmy, transformacją, wspomaganiem organizacji pracy – zależy nam na transparentnym działaniu. Bez woalowania, z jasno postawionym stwierdzeniem, że przy każdej firmie musimy się tak samo bardzo starać, przekuwając każde porażki i sukcesy w nowe doświadczenie. Nie chcemy przy tym ukrywać, że oczekujemy również zaangażowania z Twojej strony, a także od Twoich pracowników, ponieważ to współpraca przy wspólnym celu przynosi prawdziwe rezultaty.