Case Study Izar

Sytuacja początkowa

Mimo blisko 30-osobowego zespołu firma wciąż działała w modelu przypominającym mały warsztat z początków działalności. Właściciel był główną osobą decyzyjną praktycznie w każdym obszarze-od strategicznych tematów handlowych po bieżące problemy na produkcji.

Zespół posiadał duże doświadczenie techniczne, ale przez lata został przyzwyczajony do pracy w modelu, w którym większość decyzji wraca do właściciela. Pracownicy czekali na instrukcje zamiast samodzielnie prowadzić procesy i brać odpowiedzialność za swoje obszary.

Dodatkowym wyzwaniem był system SAP, który funkcjonował bardziej jako narzędzie administracyjne niż realne wsparcie dla zarządzania produkcją. Firma nie miała spójnego raportowania pracy w czasie rzeczywistym ani prostych danych pozwalających szybko ocenić sytuację operacyjną.

Cele

Celem współpracy było przede wszystkim zmniejszenie ilości czasu, jaki właściciel poświęcał na działania operacyjne i przejście do modelu zarządzania opartego bardziej na wyniku niż obecności na hali.

Równolegle skupiliśmy się na budowie większej odpowiedzialności zespołu, poprawie komunikacji między obszarami oraz uproszczeniu procesów organizacyjnych. Ważnym elementem było również przygotowanie firmy do dalszego wzrostu przy zachowaniu kontroli nad marżą i stabilnością operacyjną.

Rozwiązanie

Krok 1: Diagnoza i identyfikacja „wąskich gardeł”

Współpracę rozpoczęliśmy od dokładnej diagnozy procesów i sposobu zarządzania firmą. Analizowaliśmy przepływ informacji i materiałów w obszarach produkcji, magazynu, zakupów i jakości, jednocześnie mapując zadania oraz decyzje, w które angażowany był właściciel.

Już na tym etapie było widać, że największym ograniczeniem nie są kompetencje techniczne zespołu, ale brak jasno zdefiniowanych ról, odpowiedzialności i standardowego przepływu informacji. Problemem był również sposób wykorzystania systemu SAP, który nie wspierał liderów bieżącymi danymi potrzebnymi do zarządzania produkcją.

Diagnoza pozwoliła określić priorytety i przygotować plan działań łączący zmiany strategiczne z usprawnieniami operacyjnymi.

Krok 2: Uporządkowanie struktury i procesów

Na bazie wniosków z diagnozy opracowaliśmy docelowy model zarządzania firmą. Zaprojektowaliśmy nową strukturę organizacyjną i doprecyzowaliśmy kluczowe role, w tym funkcję Kierownika Produkcji, Inżyniera Procesu oraz Magazyniera, określając ich zakres odpowiedzialności i sposób współpracy.

Kluczowe było precyzyjne zdefiniowanie ról i odpowiedzialności. Pracownicy otrzymali konkretne narzędzia do rozwiązywania problemów, których wcześniej nie potrafili nazwać. Dzięki Matrycy Kompetencji po raz pierwszy od 25 lat zyskali jasność, do kogo zgłaszać konkretne problemy.

Równolegle wdrożyliśmy system regularnych spotkań i odpraw produkcyjnych, które zastąpiły doraźne pytania do właściciela uporządkowanym przepływem informacji. Firma wypracowała rytm codziennych i tygodniowych spotkań międzydziałowych, pozwalających szybciej rozwiązywać problemy i utrzymywać ciągłość pracy.

W tym samym czasie prowadziliśmy działania operacyjne na hali produkcyjnej. Wspólnie z pracownikami uporządkowaliśmy stanowiska, usunęliśmy zbędne materiały, udrożniliśmy drogi komunikacyjne i zaczęliśmy budować standardy organizacji pracy. W efekcie firma odzyskała cenne miejsce na hali, poprawiła bezpieczeństwo, ergonomię oraz organizację codziennej pracy.

Krok 3: Zarządzanie przez dane i budowa samodzielności zespołu

Kolejnym etapem było uporządkowanie sposobu monitorowania wyników i przygotowanie firmy do bardziej świadomego zarządzania procesami.

Rozpoczęliśmy standaryzację procesu zarządzania zleceniami i ich realizacji oraz określiliśmy kluczowe wskaźniki, takie jak terminowość realizacji i rotacja materiałów. Prace nad raportowaniem zaczęliśmy od podstaw, czyli od uporządkowania źródeł danych.

Dzięki wdrożeniu planu produkcyjnego firma może śledzić status każdego zamówienia na poszczególnych etapach technologicznych. Nowy rejestr reklamacji pozwala kontrolować koszty błędów i działania naprawcze. Zaczęliśmy również mierzyć czasy operacyjne maszyn oraz przygotowywać raporty tygodniowe i miesięczne. Te narzędzia już teraz wspierają codzienne planowanie, a docelowo pozwolą stworzyć dashboard zarządczy do zdalnego nadzoru nad firmą.

Równolegle stworzyliśmy mapę drogową dla danych w SAP, określając, w jaki sposób system powinien wspierać rzeczywisty przepływ pracy i wiarygodne raportowanie. Dzięki temu SAP ma pełnić funkcję praktycznego narzędzia zarządzania procesami, a nie wyłącznie systemu administracyjnego.

Najważniejsza zmiana dotyczyła jednak zespołu. Firma zaczęła przechodzić z modelu, w którym większość decyzji wracała do właściciela, do organizacji, w której odpowiedzialność jest coraz bardziej rozłożona pomiędzy liderów i poszczególne obszary.

Efekty współpracy

Projekt jest nadal rozwijany, jednak już po pierwszych etapach współpracy firma zyskała znacznie większą przejrzystość działania i bardziej uporządkowany sposób zarządzania.

Wypracowano regularny rytm spotkań (w tym codzienną poranną rutynę dla Kierownika produkcji), uporządkowano odpowiedzialności oraz rozpoczęto budowę standardów pracy i zarządzania przez wskaźniki.  Na samej hali produkcyjnej zaczęły powstawać standardy od dbania o porządek, przez zarządzanie wizualne, aż po tworzenie lekcji jednopunktowych.

Zespół zaczął stopniowo przejmować część decyzji operacyjnych. Dużym ułatwieniem w codziennym planowaniu stał się nowy plan produkcyjny monitorujący etapy zamówień oraz rejestr reklamacji pilnujący kosztów i działań korygujących. Co tydzień powstaje też zestawienie harmonogramu pracy dopasowane do realnych potrzeb kadrowych i ustawienia zmian. Dzięki temu właściciel odzyskał większą przestrzeń do pracy nad rozwojem firmy zamiast gaszenia bieżących problemów.

Równolegle firma przygotowuje się do dalszego wykorzystania danych (w tym zbieranych czasów operacyjnych maszyn) i systemów IT w codziennym zarządzaniu produkcją, co ma pozwolić jeszcze bardziej zwiększyć przewidywalność działania organizacji.

Podsumowanie

IZAR nie potrzebował kolejnych pojedynczych usprawnień. Potrzebował zmiany sposobu działania firmy po 25 latach rozwoju.

Ta współpraca pokazuje, że wraz ze wzrostem organizacji największym wyzwaniem często nie jest sama produkcja, ale odejście od modelu, w którym właściciel staje się centrum wszystkich decyzji. Dopiero uporządkowanie odpowiedzialności, komunikacji i zarządzania przez dane pozwala budować firmę, która może rozwijać się bez dokładania chaosu i przeciążenia właściciela.