Case Study Jardex

Sytuacja początkowa

Rozwój firmy i rozbudowa hali sprawiły, że dotychczasowy sposób organizacji pracy przestał odpowiadać skali działalności. Zakład miał potencjał do większej produkcji, ale procesy nie były jeszcze wystarczająco zsynchronizowane, aby ten potencjał wykorzystać bez zwiększania zatrudnienia i parku maszynowego.

Na produkcji brakowało jasno wyznaczonych stref i zasad przepływu. Materiały były często przemieszczane, a pracownicy tracili czas na szukanie komponentów i przygotowanie stanowisk. Rozbudowa hali oraz rosnąca liczba operacji sprawiły, że przepływ między lakiernią, tapicernią, krojownią i montażem wymagał nowego uporządkowania.

Kierownicy większość dnia poświęcali na awarie, braki materiałowe i bieżące problemy. Zamiast planować i zarządzać zespołami, zajmowali się „gaszeniem pożarów”.

Dodatkowymi problemami były niespójne systemy wynagradzania, nieuporządkowany proces zakupowy oraz brak właściwego powiązania magazynu z produkcją i Biurem Obsługi Klienta. Różnice między akordem a stawką godzinową powodowały ryzyko „wyrównywania w dół”, a brak ujednoliconego procesu zakupowego ograniczał kontrolę nad kosztami surowców.

Cele

Głównym wyzwaniem było zwiększenie produkcji z 300 do 500 krzeseł dziennie bez zwiększania zatrudnienia i parku maszynowego.

Wymagało to zsynchronizowania przepływu pomiędzy tapicernią, lakiernią i montażem, uporządkowania odpowiedzialności oraz zmiany sposobu pracy kierowników. Kluczowe było także ograniczenie strat związanych z oczekiwaniem, transportem, szukaniem komponentów, przekładaniem materiałów i nieplanowanymi przestojami. 

Ważnym kontekstem była również sukcesja. Właściciele potrzebowali samodzielnej kadry kierowniczej i organizacji opartej na standardach, a działającej niezależnie od ich bieżącej obecności na hali.

Rozwiązanie

Rozwiązanie

Krok 1: Diagnoza procesów i wąskich gardeł 

Projekt rozpoczęliśmy od dwudniowej diagnozy na hali produkcyjnej. Przeprowadziliśmy obserwacje, chronometraże i analizę fotografii dnia roboczego.

Pozwoliło to wskazać wąskie gardła na montażu i krojowni oraz straty związane z oczekiwaniem, transportem, szukaniem materiałów i nieplanowanymi przestojami. Diagnoza pokazała, że zwiększenie produkcji nie wymagało w pierwszej kolejności nowych maszyn, ale lepszego ustawienia przepływu, standardów pracy i odpowiedzialności liderów. 

Krok 2: Sześciomiesięczny projekt wdrożeniowy

Po diagnozie rozpoczęliśmy sześciomiesięczny projekt wdrożeniowy, realizowany w modelu abonamentowym. Dzięki temu współpraca nie kończyła się na rekomendacjach czy jednorazowym warsztacie – regularnie wracaliśmy na halę, sprawdzaliśmy efekty i wspieraliśmy zespół we wdrażaniu zmian w praktyce.

Pracowaliśmy w rytmie około dwóch dni miesięcznie, uzupełniając działania na miejscu konsultacjami online. Pozwalało to utrzymać tempo zmian, szybko reagować na problemy i na bieżąco wzmacniać nowe standardy.

Działania skoncentrowaliśmy na 4 obszarach o największym przełożeniu na wynik finansowy i płynność operacyjną:

1. Usprawnienie przepływu i odzyskanie przestrzeni

Uporządkowaliśmy przepływ produkcji i transportu wewnętrznego, wyznaczając jasne strefy wejścia i wyjścia oraz bufory min–max. Dzięki temu ograniczyliśmy zatory i zapasy międzyoperacyjne, skróciliśmy oczekiwanie na materiał oraz lepiej wykorzystaliśmy dostępną powierzchnię hali – bez konieczności kosztownej rozbudowy.

2. Ograniczenie przestojów i problemów jakościowych

Usprawniliśmy pracę krojowni, tapicerni i montażu, wdrażając 5S oraz czytelne instrukcje stanowiskowe. Pozwoliło to ograniczyć czas tracony na szukanie narzędzi i materiałów, zmniejszyć ryzyko kosztownych pomyłek oraz przyspieszyć wdrażanie nowych pracowników. Uporządkowanie procesu zakupowego zwiększyło również kontrolę nad dostępnością i kosztami materiałów.

3. Większa wydajność dzięki silniejszej roli liderów

Uporządkowaliśmy role, odpowiedzialności i sposób pracy kadry kierowniczej. Macierze kompetencji, checklisty liderów oraz jasne zakresy odpowiedzialności pozwoliły przesunąć uwagę kierowników z bieżącego „gaszenia pożarów” na zarządzanie ludźmi, realizacją planu i rozwojem zespołu.

4. Większa przewidywalność i szybsze rozwiązywanie problemów

Wdrożyliśmy codzienne raportowanie produktywności i przestojów oraz tablice wizualne, dzięki którym odchylenia od planu stały się szybko widoczne i można było reagować na nie zanim przełożyły się na opóźnienia. Metody Problem Solving i 8D pomogły usuwać źródłowe przyczyny problemów, zamiast jedynie reagować na ich skutki. Usprawnienie współpracy na linii BOK – Magazyn – Produkcja poprawiło przepływ informacji i przewidywalność realizacji zamówień.

Zmiana była widoczna nie tylko w danych, ale też w codziennej pracy ludzi. Na produkcji pojawiło się więcej porządku i przewidywalności. Pracownicy wiedzieli, co mają robić, gdzie odkładać materiały i kiedy ich część procesu powinna być gotowa. Zamiast ciągłego szukania, przenoszenia i reagowania na chaos, zespoły zaczęły pracować w bardziej uporządkowanym rytmie.

Jak zauważyła jedna z osób z organizacji, na hali pojawiło się nawet wrażenie, że „zamówień jest mniej”, bo pracuje się spokojniej – mimo że w rzeczywistości było ich więcej niż rok wcześniej.

Krok 3: Długoterminowa współpraca

Po osiągnięciu celu 500 krzeseł dziennie klient zobaczył, że uporządkowanie produkcji otwiera przestrzeń na kolejne usprawnienia. Odblokowanie mocy produkcyjnych zwiększyło apetyt na dalszy rozwój i pokazało, że podobny potencjał może znajdować się także poza samą halą produkcyjną.

Dlatego współpraca jest kontynuowana w modelu abonamentowym. Wspólnie patrzymy teraz na to, jak połączyć efekty wypracowane na produkcji z dalszą optymalizacją magazynu, zakupów i Biura Obsługi Klienta.

Kolejne działania obejmują reorganizację magazynu, uporządkowanie gospodarki materiałowej, usprawnienie BOK, wdrożenie standardu zakupów oraz KPI dla kluczowych procesów. Priorytetem jest utrwalenie struktury organizacyjnej, dalsze wzmacnianie średniego szczebla oraz budowanie systemu zarządzania, który będzie działał niezależnie od codziennej obecności właścicieli. 

Podsumowanie

Podsumowanie

Najważniejszym rezultatem projektu był wzrost wydajności o 66% – z około 300 do 500 krzeseł dziennie przy tych samych zasobach.

Jardex zsynchronizował pracę tapicerni, lakierni i montażu. Stałe strefy buforowe i zasady Kanban pozwoliły ograniczyć zapasy międzyoperacyjne i lepiej wykorzystać dostępną przestrzeń hali.

Ograniczono czas tracony na szukanie, chodzenie i przekładanie materiałów, a uporządkowanie pracy pozwoliło zwiększyć przepustowość bez dokładania kolejnych ludzi i maszyn. Przygotowane procedury zakupowe wskazały również potencjał do obniżenia kosztów surowców o 15–30%.

Zmieniła się także rola kierowników. Zamiast reagować wyłącznie na bieżące problemy, zaczęli planować pracę, analizować wyniki i rozwijać zespoły. Firma zyskała bardziej przewidywalny sposób zarządzania produkcją oraz fundament pod dalsze skalowanie i sukcesję.