Jak monitorować realizację strategii w firmie produkcyjnej?
Jeżeli w Twojej firmie została opracowana strategia oraz jej plan wdrożenia, ale nie zadbaliście o monitorowanie jej realizacji, nie wróży to nic dobrego. To wygląda co najmniej jakbyś przygotował wszystkie niezbędne dokumenty, kupił bilet na Bahamy, nawet się spakował, ale jednak nie poleciał… Właścicielu, Kierowniku nie wyskakuj z pędzącej kolejki na lotnisko, masz ważne zadanie do spełnienia. Poświęcony czas, energia, niejednokrotnie inne zasoby… to wszystko co włożyliście wspólnie w opracowanie, a następnie wykonanie projektów, wymaga sprawowania ciągłej pieczy nad nimi. Przeszliśmy wspólnie przez takie tematy jak:
- Jak opracować strategię dla firmy produkcyjnej? – Misja, wizja i tworzenie wartości
- Jak wyznaczyć kierunki i cele strategiczne dla firmy produkcyjnej?
- Kaskadowanie strategii w firmie produkcyjnej – OGSM, OKR, Hoshin Kanri
- Jak połączyć strategię w spójne cele, wskaźniki i projekty dla różnych działów
Jak w takim razie zabrać się do monitorowania realizacji strategii?
Podział wskaźników
Od tego zaczniemy, ponieważ posiadanie mierzalnego punktu odniesienia, pokazuje w którym miejscu stoi dany projekt, czy zespół zbliża się do celu, bądź czy pracownik przypadkiem nie wykonuje kompletnie nieistotnych zadań. Wsparciem w tym przypadku będzie utworzenie i monitorowanie wież wskaźnikowych dla poszczególnych projektów.
O tym jak zabrać się za określanie wskaźników możesz przeczytać w jednym z artykułów o zarządzaniu strategicznym – Jak połączyć strategię w spójne cele, wskaźniki i projekty dla różnych działów, a także w przewodniku o KPI – Kluczowe wskaźniki efektywności – KPI.
Natomiast skupiając się na samej istocie i wartości jaką niesie prowadzenie wieży, warto abyś wiedział, że:
To narzędzie, które pozwala na czytelną interpretację danych w perspektywie czasowej,
Umożliwia ona analizę przyczynowo – skutkową złożonych zadań w ramach konkretnego projektu lub działu,
Sprzyja komunikacji,
Wyznacza konkretny kierunek działań pracowników – nie mówi „mniej” „więcej” „bardziej” czy „mocniej”, tylko pokazuje „o ile należy…” (Dla przykładowego pracownika Działu Jakości, a także dla całej organizacji ma to przecież znaczenie. Co pokaże wynik i co zmotywuje do działania? Dyspozycja, że w ramach swoich obowiązków ma on doprowadzić do mniejszej ilości braków? Czy wypracowany punkt oceny, aby nie przekroczyć 3% brakowości produktu A w 1 i 2 kwartale, a w drugim półroczu zejść do 2%?).
Przejdźmy teraz do konkretów rozkładając wskaźniki rezultatu (RI) oraz efektywności (PI) dla przykładowych projektów. Załóżmy, że celem rocznym Twojej organizacji jest osiągnięcie przychodów netto na poziomie X. Udział w tym przedsięwzięciu mają oczywiście wszystkie działy, jednak razem rozpracujemy projekty Utrzymania Ruchu oraz Departamentu Handlowego.
Utrzymanie Ruchu
Chcąc zwiększyć efektywność parku maszynowego postanowiliście skupić się wprowadzeniu nowego planu prewencji. Harmonogram został rozpracowany na poszczególne kwartały oraz miesiące. Jego uzupełnieniem zostały wskaźniki rezultatu:
Kluczowe RI: liczba konserwacji kluczowych maszyn, czas konserwacji kluczowych maszyn oraz w konfrontacji liczba i czas awarii kluczowych maszyn,
RI: to te same wskaźniki jak KRI, jednak z uwzględnieniem całego parku maszynowego,
oraz wskaźniki efektywności:
Kluczowe PI: Liczba przeglądów maszyn zrealizowanych po terminie, średni czas do wystąpienia awarii,
PI: Liczba godzin pracowników przeznaczona na prewencyjne utrzymanie ruchu,
Dla każdego z tych punktów konieczne było przeanalizowanie posiadanych danych oraz wyznaczenie wyniku wiodącego do osiągnięcia celu. Biorąc pod uwagę, że łączny czas dyspozycji całej brygady UR w ciągu miesiąca to 750 godzin, ustaliście, że na usprawnienie pracy parku maszynowego wpłynie następujący podział w nowym planie prewencji:
- konserwacje stanowią 50% czasu,
- planowane przeglądy stanowią 39%,
- naprawy awarii stanowią 6%,
- pozostałe (w tym nieprzewidziane) czynności to 5%,
Co pozwoliło wyznaczyć, że miesięcznie na konserwacje należy poświęcić 375 h, na przeglądy 292 h, a naprawa awarii powinna potrwać nie dłużej niż 45 h.
Dążenie do osiągnięcia takich wyników w perspektywie miesiąca ma wpłynąć na poprawę organizacji pracy UR oraz redukcję ilości i czasu trwania awarii.
Dział Handlowy
W przypadku tego Departamentu ustaliliście pułap ilościowy sprzedaży produktu A w ciągu roku, rozkładając go również na mniejsze jednostki czasowe (prezentując pierwszy wskaźnik rezultatu). Aby ustalić ścieżkę dążenia do celu opracowaliście lejek marketingowo – sprzedażowy, analizując, które źródła i kanały prowadzą do pozyskania nowych klientów. Wspólnie określiliście, że:
- Chcecie pozyskać 100 klientów w kwartale,
- Konwersja z cold calling’u jest na poziomie 3%,
- Konwersja z cold mailing’u wynosi 5%.
Aby pozyskać połowę klientów z pierwszego źródła należałoby wykonać 1 667 telefonów [50 klientów / 3%] w kwartale.
Natomiast w przypadku cold maili należałoby wysłać ich 1 000, aby pozyskać drugą połowę klientów.
Ponieważ wieża wskaźnikowa została rozpracowana w ujęciu miesięcznym, aby rzetelnie monitorować postęp działań, powyższe wyniki podzielone zostały na 3, gdzie pracownicy działu Handlowego, aby wypracować cel powinni:
Wykonać 555 cold call oraz 333 cold maile w miesiącu.
Wieża wskaźnikowa powinna stanowić metaforyczną morską latarnię dla każdego z działów oraz zespołów podejmujących projekty. Pozwala ona skupić się na najbardziej istotnych działaniach, przynosi informację zwrotną – czy Twój zespół idzie w dobrym kierunku, czy zboczył z drogi, a także wpływa na zaangażowanie oraz poczucie odpowiedzialności.
Kurs Online
Planowanie produkcji
Wiedza na temat zakresu automatyzacji harmonogramowania produkcji
Znajomość podstawowych pojęć z obszaru zrządzania produkcją
Praktyczna wiedza na temat najczęstszych błędów popełnianych przy organizacji procesu
Macierz RASCI
No właśnie, a jak to wygląda u Was w firmie z braniem na siebie odpowiedzialności? Gdy podrzucasz pomysł albo właśnie przychodzi do rozdysponowania zadań w projektach strategicznych, czy od razu pojawia się las rąk? A może pracownicy niechętnie biorą na swoje barki takie obciążenie? Może to wynikać z podświadomego strachu, że jak za coś jestem odpowiedzialny, to muszę ponieść konsekwencje ewentualnej porażki, albo ze świadomości dysfunkcji komunikacyjnych w zespole – czyli klasycznej przepychanki w zadaniach, przekazywaniu informacji itd.. Tak naprawdę wspólnie jesteście w stanie rozwiązać ten problem, realizując przy tym z większą skutecznością zaplanowane zadania.
Słyszałeś o czymś takim jak macierz RASCI? Jest to pewnego rodzaju mapa prezentująca role i odpowiedzialności w procesie lub w projekcie. Sprawdzi się bardzo dobrze do zarządzania pracownikami, a także monitorowania postępu ich prac.
Nazwa macierzy bierze się od akronimu 4 lub 5 angielskich słów, w zależności od przyjętego wariantu:
R – Responsible – Osoba odpowiedzialna, to ona podejmuje się realizacji procesu (zadania), a także doprowadzenia do jego rezultatu (np.: produkt, formalny dokument). Jej główną rolą jest doprowadzenie do tego, aby projekt się rozpoczął, a także został wykonany.
A – Accountable – Osoba nadzorująca, sprawuje pieczę nad realizacją i zatwierdza wykonaną pracę, czy jest ona zgodna z wymaganiami i oczekiwaniami, zanim jej efekt zostanie wprowadzony w życie. Zwykle rolę Accountable pełni menadżer projektu, lider celu czy przedstawiciel kadry zarządzającej.
S – Support – Osoba wykonawcza – nie zawsze figuruje w układzie macierzy, będzie to pracownik, który wspomaga realizację celu osoby odpowiedzialnej.
C – Consult – Osoba konsultująca, również nie ma roli wykonawczej, jej zadaniem jest przekazanie wiedzy, dostarczenie informacji, a także doradztwo podczas realizacji.
I – Inform – Osoba informowana lub zespół informowany, to pozostałe podmioty, dla których dane projektu lub status jego realizacji będzie miał wpływ na wykonywane procesy.
Przeszliście przez opracowanie strategii, kaskadowanie celów, określanie wskaźników, a to kolejny dobry krok, który ułatwi kontrolę oraz komunikację.
Skoro znasz już podział ról, jak zabrać się do wykonania takiej macierzy?
W ramach każdego z projektów wykorzystajcie przygotowaną listę zadań (jeśli jej jeszcze nie macie, czas najwyższy ją stworzyć!)
- Określcie skład osobowy, który bierze udział w projekcie.
- Wspólnie rozdzielcie role względem zadań i osób.
- Zweryfikujcie poprawność zapisu informacji.
- Podsumujcie podział, doprecyzowując przy tym specyficzne wymagania oraz terminy.
Dla kategorii Pracownicy:
Określone zostały cele roczne, które mają przyczynić się do podniesienia kompetencji oraz rozwoju kultury pracy.
Zaangażowany został Dział HR, a także zespół multidyscyplinarny składający się z przedstawicieli Działu Jakości, Technologii, Utrzymania Ruchu, a także Kierownika Produkcji i Kierowników zmian. Zarówno w Dziale HR, jak i w nowym zespole powołany został Lider celu.
W ramach przyjętego celu rocznego został opracowany plan działania, rozpisany przy pomocy Action Plan’u, a także ustalone zostały terminy spotkań operacyjnych.
Plan wymagał również określenia niezbędnych wskaźników, które posłużą do pomiaru postępów prac.
W podobny sposób określone zostały projekty dla pozostałych kategorii, a także harmonogram spotkań taktycznych, w celu zapewnienia spójności działań we wszystkich poziomach organizacji.
Chciałabym przy tym podkreślić, że najważniejsza jest idea podziału ról i obowiązków. Jeżeli wspólnie uznacie, że forma graficzna macierzy nie jest dla Was dogodna, możecie spisać zwykła listę, zachowując przy tym sens RASCI.
Dlaczego RASCI przyda się w monitorowaniu strategii?
Zabezpieczasz swoje zasoby ( dowiedz się więcej – Jak połączyć strategię w spójne cele, wskaźniki i projekty dla różnych działów)
Uzyskujesz spójność we wzajemnych wymaganiach oraz oczekiwaniach – co mocno zbliża Cię do realizacji celu.
Jeżeli połączysz dane z Action Plan’u z listą odpowiedzialności, możesz łatwo reagować na ewentualne problemy oraz konieczność wprowadzania zmian.
Eliminujesz powielanie się obowiązków między pracownikami lub ryzyko nieprzypisania zadania do żadnego z nich.
Wpływasz prostym narzędziem na komunikację między członkami projektu oraz między wydziałami firmy.
Właściciele projektów
Rozpracowaliśmy temat podziału odpowiedzialności, który dobrze sprawdzi się w delegowaniu ról i zadań dla poszczególnych projektów. Ale dlaczego by nie skorzystać z wariancji macierzy RASCI, pomijając skład wykonawczy (S – Support), dla ustalenia kluczowych osób odpowiedzialnych na przykład za cele taktyczne? Śmiało możesz to zrobić.
Niezależnie od poziomu złożoności przedsięwzięcia powinniście wspólnie wypracować:
- Kto odpowiada za projekt – jest jego menadżerem
- W jaki sposób ma go monitorować – przy pomocy jakich narzędzi
- Co ma monitorować – wskaźniki, kamienie milowe realizacji, etapy, terminowość, jakość wykonania itd.
- Kiedy i z jaką częstotliwością powinien realizować działania kontrolne
- W jaki sposób ma raportować postępy
Spotkania raportujące
Spotkania to bolączka dla wielu firm, a przede wszystkim dla pracowników. Zastanawiałeś się ile spotkań odbywa się bez celu, lub kompletnie nic nie wnosi w dalszą perspektywę, ponieważ po obradach brakuje sprawczości? W przypadku realizacji strategii element konfrontacji między kadrą kierowniczą, pracownikami jest naprawdę kluczowy.
Chcąc jak najwięcej zaczerpnąć ze wspólnego spotkania warto, abyście trzymali się kilku zasad:
Ustalcie podział spotkań raportujących według kryterium: podsumowania pomniejszych projektów, operacyjnych, taktycznych oraz strategicznych.
Dla każdego z nich określcie częstotliwość.
Przypiszcie skład osobowy (w tym pomoże również RASCI).
Drobniejsze spotkania projektowe powinny przyjąć charakter odprawy, odbywać się na stojąco (utrzymanie dynamiki i zwięzłości) i nie przekraczać czasu 30 minut.
Spotkania o wyższej randze powinny być zaplanowane z wyprzedzeniem, aby uniknąć ich przesuwania, a także zabezpieczyć skład uczestników.
Właściciel projektu powinien przygotować stałą agendę z ramami czasowymi i względem niej prowadzić spotkanie – to pozwoli na wyeliminowanie wątków pobocznych i rozwlekanie w czasie.
Aby zapewnić wgląd do wcześniejszych, jak i przyszłych etapów działania, warto raportować postępy przy pomocy najprostszych arkuszy kalkulacyjnych lub prezentacji. Zapomnij i nie dopuść do tego, aby którykolwiek z menadżerów pisał raporty realizacji celów na kartce! Weźmy pod uwagę przykład prezentacji: Jeżeli spotkania odbywają się cyklicznie ich wątki oraz wskaźniki można rozpisać na poszczególnych slajdach. Załóżmy, że na pierwszym slajdzie rozpiszecie zadania do wykonania w ramach projektu, na drugim poziom wskaźników, a na trzecim sugestie oraz problemy. Gdy przyjdzie pora na kolejne spotkanie menadżer projektu powinien skopiować wyznaczone trzy slajdy, dopisać obecną datę, a następnie względem potrzeb oznaczać co zostało zrealizowane, co jest opóźnione, czy wskaźnik utrzymał się na danym poziomie, bądź odnotowano jego spadek, czy problemy zgłoszone wcześniej udało się rozwiązać. Tak powielany schemat działania pozwoli na rzetelne monitorowanie postępów prac, możliwość cofnięcia się wstecz do dowolnego momentu, a także ewidencję tego co zostało dokonane, w razie konieczności powielenia danego działania. Prezentacja może być oczywiście odpowiednio dostosowana do potrzeb zespołu, a jej prostota pozwoli na szybkie wdrożenie się w plan postępowania. To również dobre narzędzie do dystrybucji informacji, menadżer projektu może przekazać cały zakres prac jednym plikiem do pozostałych liderów.
Świetnym narzędziem do raportowania kluczowych danych (wskaźniki, postęp realizacji) będą tablice. Dashboard’y uwielbiają zarządzanie wizualne, a to z kolei bardzo ułatwia pracę i komunikację zespołów. Aktualizacja danych na tablicach powinna być spójna z realizacją cyklicznych spotkań.
To jednak nie koniec opcji na spotkania raportujące.
Aplikacje do zarządzania projektami
W prowadzeniu oraz podsumowaniu projektów pomogą Ci również ogólnodostępne aplikacje. Polecam Ci zapoznać się z następującymi alternatywami:
Każde z tych narzędzi ma nieco inny schemat obsługi, jednak pozwala na osadzenie kluczowych informacji takich jak: główne projekty, które można skaskadować na pomniejsze zadania, śledzenie ich postępu, podział odpowiedzialności, deadline’y. Oprócz tego umożliwiają one na prowadzenie korespondencji między pracownikami względem konkretnych wątków tematycznych, a także w niektórych przypadkach monitorowanie czasu poświęconego na zadanie i wprowadzenie pomocniczych wskaźników.
Jeżeli jesteś zaciekawiony, spróbuj zlecić wykonanie pilotażu menadżerom projektów. Bardzo możliwe, że aplikacja zostanie z Wami na dłużej, już nie tylko do realizacji działań strategicznych.
Czy dostrzegasz teraz jak dużą rolę w monitorowaniu realizacji strategii odgrywa odpowiednie zarządzanie zasobami ludzkimi? Jakąkolwiek drogę obierzesz, a także z których narzędzi skorzystasz, wszystko będzie sprowadzało Cię do kluczowego słowa jakim jest odpowiedzialność. To ona przekłada się na terminowość, egzekwowanie zadań, podejmowanie wyzwań, rzetelność wskaźników oraz wzajemną komunikację.
Zobacz pozostałe artykuły z cyklu o zarządzaniu strategicznym.
Zaplanuj dzień z Lean Action Plan!
Doba każdego z nas ma 24 godziny i jedyne co możemy robić, to odpowiednio konsumować nasz czas, tak aby kontrolować coraz to większą część otaczającej nas rzeczywistości.
