Rodzaje firm, w których Lean się nie sprawdzi

Nie będziemy dzisiaj rozmawiać o typach branż, zależnościach wynikających z wielkości zakładu, ilości zatrudnionego personelu, czy poziomu automatyzacji. Kwintesencja tego czy Lean się gdzieś sprawdzi, czy nie, leży zupełnie w innym miejscu i nie można dokonać tego typu oceny powierzchownie. Mam osobiste poczucie, że dywagacje na ten temat mają charakter bardziej koncepcyjny, ideologiczny, czy nawet filozoficzny. Nie chodzi tutaj bowiem o ranking możliwości wprowadzenia konkretnych metod czy narzędzi, a o budowanie systemu, kultury, zaangażowania ludzi na wszystkich poziomach struktury organizacyjnej. Ta myśl jest też spójna z rysem historycznym. Następstwem wielkiego sukcesu Toyoty, było rozpowszechnienie na świecie koncepcji opartej o japoński model. Ta ekspansja teorii i praktyk spowodowała zakrzywienie tego co działo się u źródła. Poniekąd to dobrze. Bo to właśnie powtarzali twórcy, a kolejno następcy realizujący Toyota Production System – jeżeli przedsiębiorstwa chcą osiągnąć podobne rezultaty, nie powinny na ślepo powielać rozwiązań, a spróbować przełożyć je na potrzeby własnej organizacji. I do tego właśnie sprowadza się kluczowa refleksja, nie da się pracować w stosunku 1:1, nie można wdrażać narzędzi bo tak, nie powinno się też wprowadzać jednostki, która będzie miała na sobie brzemię szerzenia kultury ciągłego doskonalenia – bo to po prostu nie zadziała.

Jak w takim razie nie robić Lean i gdzie na pewno ta koncepcja się nie sprawdzi? Zastanów się, czy nie warto odpuścić:

1. Jeśli chcesz wszystko zawsze kontrolować i nie chcesz mieć wolnego czasu na urlopie
2. Jeśli przekazujesz całą odpowiedzialność na konkretną osobę lub zespół i nie masz holistycznej perspektywy
3. Jeśli nie macie wspólnych celów w organizacji
4. Jeśli chcesz, żeby ludzie mogli Cię szantażować, że odejdą z pracy
5. Jeśli Twoi ludzie przychodzą tylko odbębnić zadania
6. Jeśli ścigasz się w ilości wykorzystanych narzędzi
7. Jeśli chodzi Ci po głowie myśl „My nie jesteśmy korporacją”

Tych myśli mogłoby tu być więcej, ale myślę, że czujesz o co tutaj chodzi. Spróbujmy pokrótce omówić część zagadnień z tej listy.

Szef kontrolujący, z kompletną władzą decyzyjną

Jeśli jesteś właścicielem lub kierownikiem firmy to taka sytuacja będzie dla Ciebie niekorzystna z dwóch perspektyw: funkcjonowania organizacji oraz osobistej. To, że masz potrzebę weryfikacji tego co się dzieje w zakładzie oraz chcesz wpływać na procesy decyzyjne oczywiście ma swoją niepodważalną słuszność. Jednak ta kwestia rozstrzyga się na granicy pomiędzy stanem, w którym ograniczasz kreatywność i odpowiedzialność swojego zespołu, a scenariuszem, w którym jesteś zaangażowany i współuczestniczysz w realizowanych przedsięwzięciach.

Model, w którym władza jest u szczytu hierarchii:

• Sprzyja centralizacji decyzji (tutaj jednak w negatywnym znaczeniu),
• Blokuje przepływ informacji, szczególnie od pracowników na dole struktury,
• Oddziela rzeczywistości: pracownicy zmagają się z codziennymi wyzwaniami realizacji i organizacji procesów, kierownicy mają pobieżną, wybrakowaną wiedzę na ten temat i nie uczestniczą w rozwiązywaniu kluczowych problemów,
• Sprawia, że pracownicy nie utożsamiają się z tworzoną wartością, nie chcą wziąć na siebie odpowiedzialności (ponieważ to nie do nich należą ostateczne decyzje), nie mają motywacji do twórczego działania oraz uczestniczenia w rozwoju przedsiębiorstwa,
• Problemy „dołu” bywają zamiatane pod dywan lub chowane w szufladzie biurka, ponieważ „góra” ma inną wizję i cele.

Nie chodzi tutaj o demonizowanie kadry kierowniczej. Ale jeśli działasz według takiego trybu, musisz mieć świadomość, że daleko Wam do założeń koncepcji Lean. Będziesz się do niej natomiast zbliżać jeśli odwrócisz te punkty i postawisz na to, aby jako lider słuchać problemów i sugestii pracowników, ponieważ to oni wytwarzając produkty mają największą wiedzę na ich temat, a także uczestniczą w generowaniu wartości dla klienta. Stąd wspierając ich, jesteś w stanie poprawić warunki ich pracy, jakość, ergonomię, dalej idąc, podchwytując ich opinie odnośnie konieczności wprowadzenia zmian, jesteś w stanie przekuć je w faktyczne działania. Oddając im częściowo decyzyjność, budujesz ich odpowiedzialność, pokazujesz sens wzajemnej konfrontacji oraz chęć podążania do wspólnego celu.

Wróćmy jeszcze jednak na chwilę do tego niekorzystnego obrazu sytuacji. Tak jak to wcześniej zostało powiedziane, kurczowe trzymanie się władzy wpłynie niekorzystnie na organizację oraz sferę osobistą. W przypadku funkcjonowania firmy będzie to groziło niedostrzeżeniem zarówno pozytywnych, jak i negatywnych perspektyw, a także będzie odbijało się szeroko pojętym spowolnieniem pracy. Wszystko to ze względu na oczekiwanie na ostateczną decyzję szefa. Tym samym ciągłe eskalacje będą nękać Cię również po pracy, jeśli w ogóle będzie można powiedzieć, że ją skończyłeś danego dnia albo tygodnia. Ale takie work life balance rozważymy jeszcze w punktach o Twoich podopiecznych.

Dział Lean i specjaliści ds. Lean Management na froncie

To może brzmieć trochę zaskakująco… jak to jest, że Lean może się nie sprawdzić w firmie, która posiada cały Dział Lean Manufacturing, bądź zatrudnia Specjalistę ds. Lean, Optymalizatora produkcji, Specjalistę ds. Ciągłego Doskonalenia, czy jeszcze inną osobę z wariacyjnym tytułem na temat tego stanowiska. Otóż to w tym przypadku nie zawsze sprawdzi się stwierdzenie, że niedaleko pada jabłko od jabłoni. Może spaść bardzo daleko : ) Ale oczywiście wcale nie oznacza to od razu, że jest to wina osoby zatrudnionej. Na tę sprawę również należy spojrzeć szerzej. Po pierwsze, z założenia Lean – nad ciągłym doskonaleniem pracy, a także budowaniem kultury i wzajemnych relacji powinni pracować wszyscy. Zakres ten obejmuje zarówno pracowników liniowych, specjalistów, kierowników, jak i kadrę zarządzającą.

Jeśli w takim razie jako pracodawca, zatrudniasz osobę odpowiedzialną za wprowadzenie Lean do waszej organizacji, bądź jesteś takim specjalistą, który został postawiony przed zadaniem przeprowadzenia transformacji – niech nikt z Was się nie łudzi, że za tym pomysłem nastanie wielka rewolucja.

Dział, bądź pracownik ds. Lean ma oczywiście swoją rację bytu w przedsiębiorstwie. Jednak do jego zadań nie powinno należeć samodzielne wdrażanie metod i narzędzi, rozpisywanie różnej maści instrukcji, wprowadzanie wskaźników po prostu żeby były, czy zgłaszanie kilkunastu kaizenów dziennie… Co więcej jego rolą nie jest również kumulowanie działań na rzecz poprawy wyniku finansowego. Ewentualna redukcja kosztów, bądź zwiększenie możliwości produkcyjnych to oczywiście bezpośrednie korzyści, ale ponownie powtórzę, że tutaj chodzi o coś więcej. W głównej mierze refleksja zmierza do tego, że działanie zgodnie z Lean nie jest zadaniem jednej osoby, czy konkretnego działu, jest zadaniem wszystkich. To znaczy również, że operator nie powinien „zajmować się jedynie produkcją”, a równorzędnie uczestniczyć w budowaniu standardów i rozwiązywaniu problemów.

Aby przybliżyć się nieco do tej koncepcji, powołany specjalista powinien być pewnego rodzaju mentorem oraz mediatorem, nastawionym na wieloletnią pracę nad rezultatami. W jej zakresie powinno znaleźć się m.in.: budowanie zaangażowania pracowników (na każdym szczeblu), dążenie do pracy popartej sprawdzonymi nawykami, wspólne standaryzowanie wspomnianych nawyków, budowanie systemu komunikacji oraz rozwiązywania problemów, przekształcanie sugestii w działania, a dalej przy tym wprowadzanie konkretnych rozwiązań opartych o zaplecze metodyczne i narzędziowe.

Brak wspólnych celów w organizacji

W jednym z modeli zarządzania strategicznego Hoshin Kanri mowa jest o prawdziwej Północy do której powinna dążyć organizacja. Nie będziemy się teraz skupiać na założeniach tej koncepcji, przywołuję to określenie jedynie w wymiarze symbolicznym. Świadome, bogate w wiedzę przedsiębiorstwo jest w stanie określić w jakim miejscu się znajduje, dokąd zmierza, jakie wartości wyznaje, a także jakie kroki przybliżą je do celu. Stąd w krwiobiegu firmy nie będzie znamion Lean jeśli:

• Nie będzie ona posiadała strategii, która została wypracowana wspólnymi siłami,
• Wyznaczona misja oraz wizja będzie pustym słowem na papierze,
• Będzie brakowało transparentnego i konsekwentnego podziału odpowiedzialności,
• Będzie brakowało systemu kaskadowania projektów oraz ich celów,
• Działy nie będą ze sobą współpracować – zamykając się na indywidualne cele, odłączone od głównego kierunku organizacji,
• Będzie panowała atmosfera egoizmu i odbębniania obowiązków.

Jeżeli kadra zarządzająca i kierownicza nie będzie znać sensu funkcjonowania przedsiębiorstwa, ten stan przejmą również pracownicy.

Bałagan w relacjach z pracownikami

„Robię się chora jak myślę, że muszę iść do pracy”,

„Nienawidzę poniedziałków”,

„Byle do piątku”.

Gdybyśmy chcieli spisać listę wymówek i haseł, które odzwierciedlają frustrację spowodowaną chodzeniem do pracy, zapełnilibyśmy sporą część Internetu, a ten jest wielki. Dlaczego tak się dzieje? Choć to nie pora na przeprowadzenie badania i wnikliwej analizy, możemy sobie jednak pozwolić na kilka teorii. Wśród grupy ludzi wyłączmy tych, którzy niefortunnie znaleźli się nie na tym stanowisku co chcieli, ale prężnie działają żeby to zmienić, a także tych, których faktycznie rozkłada choróbsko i sądzą tak tymczasowo ze względu na gorszy stan zdrowia. Wśród reszty głosów z pewnością znalazłyby się osoby, które:

• Nie odczuwają satysfakcji ze swojej pracy,
• Mają problemy ze swoim przełożonym,
• Odczuwają nadmierną presję,
• Nie mogą się wyrobić z codzienną listą obowiązków, zostają po godzinach, a praca zostaje w ich głowach do wieczora, bądź zabierają ją ze sobą do domu,
• Nie widzą sensu wykonywanych zadań,
• Nie mają motywacji i chęci do twórczego działania,
• Czują się niedocenieni,
• A także i oczywiście Ci, którzy mają tendencję do myślenia problemowego i malkontenctwa.

Tak też ta grupa po prostu przychodzi do roboty. Chce wykonać zadania i potem o nich zapomnieć. Bardzo często tyczy się to także samych przełożonych, których dosłownie męczy codzienna egzystencja.  I wcale nie można się tu dziwić, że w trakcie konfrontacji z pracownikami pojawiają się szantaże, że Ci odejdą z pracy.

Dlaczego firma, w której pracownicy mają „myśli pracobójcze” nie ma wiele wspólnego z Lean Management?

Bowiem brakuje w niej prawdziwych przywódców, którzy wskażą pracownikom kierunek działania, określą cel realizowanych prac, a także zaznaczą jak istotną rolę pełnią poszczególne jednostki i zespoły. Ponieważ nie ma liderów, którzy chcą się zaangażować i wzbudzić podobne zaangażowanie wśród reszty. Ponieważ ludzie są niesłuchani i mało kto reaguje na ich problemy oraz chęć wprowadzania zmian. Dalej, bo ludzie chcą się spełniać, ale nie mają do tego warunków, nie mają motywacji do tego, aby te warunku sobie stworzyć, bądź są ograniczani. Na koniec, ponieważ nie została zbudowana świadomość zespołowa odnośnie tego czym jest Lean, jak ważna jest komunikacja oraz budowanie relacji.

Puste wdrażanie narzędzi Lean

Analizując ten punkt musimy cofnąć się do samego początku artykułu i jeszcze raz zwrócić uwagę na kontekst rysu historycznego. Refleksja, że nie da się pracować 1:1(z wzorcowym Toyota Production System) i że warto odchodzić od źródła na rzecz poszukiwania rozwiązań najlepszych dla organizacji, ma sens. Największy paradoks jednak polega na tym, że w tym przekładaniu na swoje potrzeby, ludzie zapomnieli, że nie wszystko przecież jest im potrzebne. Lean został zakrzywiony w zwierciadle, a firmy zaczęły wdrażać 5S, SMED, Kaizeny i inne cuda. Optymalizacja nie równa się Lean.

Dobór metod i narzędzi bardzo często nie ma pokrycia w rzeczywistości i nie przynosi spodziewanych rezultatów. W głównej mierze, ze względu na to, że w dalszym ciągu nie ma przygotowanego podłoża, brakuje zidentyfikowania potrzeb, świadomości o istocie działania oraz zespołowego zaangażowania.

Znowu w tym przypadku, nie chodzi o to, że wybrane instrumenty są nieskuteczne, lecz o sposób w jaki zostanie dokonana ocena o słuszności ich wprowadzenia, a także jak będzie wyglądało wdrożenie i utrzymanie nowego stanu. Tak więc nie ma nic złego w stosowaniu metod i narzędzi takich jak – 5S, SMED, VSM, czy innych. Ale nie nazywajmy tego od razu Leanem, tylko po prostu zwykłą optymalizacją, obniżaniem kosztów lub poprawą wydajności. Wprowadzamy konkretne zabiegi, do konkretnych problemów.

Dlatego nieco głębiej rozwijając ten wątek ważne w tym miejscu jest jeszcze jedno stwierdzenie, Lean to nie są same narzędzia, ale w głównej mierze podejście do pracy i styl myślenia ukierunkowany na prawdziwe przywództwo, które w kooperacji z zaangażowanymi pracownikami dąży do eliminacji marnotrawstwa.

My nie jesteśmy korporacją

Ten punkt to wisienka na torcie w kategorii gdzie Lean się nie sprawdzi. Jest to również powszechna bariera wejściowa. Bardzo często zdarza się tak, że przedsiębiorstwo posiada wysokie predyspozycje, a bijący potencjał wręcz sam prosi się o wprowadzenie konkretnych rozwiązań koncepcji Lean Manufacturing. Nagle jednak, w głowie kluczowych, decyzyjnych osób pojawia się sygnał „my nie jesteśmy korporacją” – to znaczy, że u nas nie sprawdzą się systemowe działania, u nas nie ma miejsca na standardy, metodyczne podejście, a także wprowadzanie regułkowych metod czy narzędzi. Oczywiście to błędne myślenie. Choć część uwarunkowań otoczenia zewnętrznego oraz wewnętrznego może mieć wpływ na to czy w większej firmie będzie prościej wprowadzić tego typu rozwiązania, niż w mniejszej. Jednak absolutnie nie przekreśla to możliwości żadnego przedsiębiorstwa.

Stąd też tutaj pojawia się prosta konkluzja, jeśli dasz sobie wmówić, że Lean ma rację bytu jedynie w korporacjach, a Ty w niej nie pracujesz, to z takim stylem myślenia faktycznie nic z tego nie wyjdzie.

Natomiast jeżeli chcesz dać się przekonać o stojących przed Tobą alternatywach, możesz kontynuować ten wątek w artykule Jak wdrożyć Lean w sektorze MŚP.

Ostatnia faza wdrożenia powinna odbywać się w oparciu o szczegółowy plan uwzględniający terminy, odpowiedzialność konkretnych osób lub zespołów oraz poziom wydatków. W tym kroku konieczne jest dopełnienie wszelkich akceptacji, zgód formalnych oraz niezbędnych procedur do wykonania faktycznej zmiany. Niejednokrotnie będzie się to wiązało również z aranżacją finalnych odbiorów technicznych. Co więcej, jeżeli jest to możliwe, harmonogram rozpoczęcia prac warto skonfrontować z informacjami o sezonowości popytu, a także warunkami atmosferycznymi (pora roku), aby maksymalnie ograniczyć negatywny wpływ na możliwości produkcyjne.

Na zakończenie należy się jeszcze dodatkowa refleksja dla właścicieli, kierowników, a także osób odpowiedzialnych za „wprowadzanie” Lean. W tym temacie kluczowa jest jakość, a nie ilość. W pojedynkę wiele nie zawojujecie. Jednak mając wszystkie ręce na pokładzie i patrząc z perspektywy długofalowej na każde pomniejsze działania, z pewnością będziecie mieli czym się wykazać. Powodzenia!

Jeśli czujesz natomiast, że masz potrzebę przedyskutować jak te tematy przekładają się na obecne funkcjonowanie Twojej organizacji, zgłoś się na bezpłatną konsultację. Niezobowiązująca konfrontacja z pracownikiem w tej dziedzinie, z pewnością przyniesie Ci nowe spostrzeżenia.