Wąskie gardło, jako przeszkoda do ciągłego pokonywania

Co spowalnia nasz biznes? Jakie punkty są kluczowe, aby go przyśpieszyć? Właśnie na te pytania odpowiada tematyka wąskiego gardła.

Wąskim gardłem można nazwać punkt, który determinuje zarówno wydajność całego strumienia wartości, jak i całego systemu. Dlatego skupienie się na nim jest kluczem w udrażnianiu firmy i jej rozwoju.

Dosadne porównanie można znaleźć w książce „Cel 1” Goldratt’a. Pokazuje on dane zagadnienie w postaci wycieczki górskiej, idącej gęsiego. Punktem, który wymusza tempo chodu, a tym samym jest wąskim gardłem w tym procesie, jest jedna osoba. Podczas gdy chłopiec szedł z tyłu, cały szyk się rozprasza. Dzieje się to z powodu tych, co szli na czele, ponieważ szli dużo szybciej od „wąskiego gardła”. Opiekun (główny bohater książki) zdecydował, że to właśnie wąskie gardło będzie wyznaczało tępo chodu, przez co ustawił chłopca na przodzie. To rozwiązało problem utrzymania szyku. Kolejnymi krokami była pomoc chłopcu, aby go odciążyć i przyśpieszyć jego chód. To wszystko przekładało się na tempo wycieczki. Te same zasady można zastosować w procesach występujących w firmie, namierzać wąskie gardła i przyśpieszać jego wydajność, wpływając tym samym na działanie całego systemu.

Jednym ze sposobów wizualizacji danych, które umożliwiają znalezienie wąskich gardeł, jest wykres słupkowy. Poniżej prezentujemy przykładowy wykres Yamazumi, przedstawiający poszczególne procesy pod kątem wydajności. Proces z najmniejszym słupkiem jest wąskim gardłem. Jest to jeden z kroków transformacji strumienia wartości, nawiązując do koncepcji Lean.

Można podejść do definiowania wąskiego gardła w różnych perspektywach. Gdy popatrzymy na niego w skali całej firmy, wąskim gardłem możemy nazwać dział sprzedaży, który nie potrafi zagospodarować całego dostępnego czasu na produkcji. Jak i odwrotnie, dział sprzedaży sprzedaje więcej niż produkcja może wyprodukować.

Można także przejść do skali mikro, przedstawiając przebieg procesu pod kątem przepływu czynności i wyznaczenie tych, które są kluczowe w jego wydajności.

TOC (Theory of Constraints – Teoria ograniczeń) mówi o pracy nad wąskim gardłem w kilku krokach:

1. Określ ograniczenie systemu
2. Dostosowanie tempa innych procesów pod ograniczenie
3. Eliminacja ograniczeń
4. Zaostrzenie wymagań

Jednak nie tylko za pomocą tych działań możemy pracować nad wąskimi gardłami.

Idealnie do ich optymalizacji pasuje metodyka Kaizen oparta na warsztatach doskonalenia, na bazie których analizowany jest stan obecny, a następnie określany jest plan działania, który jest następnie później wdrażamy.

Warsztaty Kaizen, jest to kilkudniowy cykl, który ma na celu wdrożenie rozwiązań eliminujących marnotrawstwa. Dzieje się to na bazie pracy ludzi z różnych działów, którzy stosując narzędzia i metody lean, wdrażają doskonalenia procesu, eliminujący tym samym marnotrawstwo.

Aby działania opierały się na podejściu naukowym, niezbędne jest wdrażanie zmian za pomocą cyklu PDCA:

1. Plan – analiza stanu obecnego i planowanie działań
2. Do – wdrożenie działań na obszarze pilotażowym
3. Control – weryfikacja efektów działań
4. Act – wdrożenie we wszystkich obszarach i standaryzacja procesu

Przechodząc te kroki, możemy być pewni, że nasze działania przynoszą efekty. Bardzo ważny jest również czynnik nauki uczestników rozwiązywania problemów, pracy zespołowej oraz stosowania metod i narzędzi Lean.

TOC i Lean w zakresie wąskich gardeł ma bardzo dużo podobieństw. Metody, którymi kierują się obie koncepcje, opierają się na bliźniaczych zasadach. Jedyną różnicę, którą można zaobserwować jest to, że TOC działa bardziej jak karabin snajperski, Lean bardziej jak karabin maszynowy, eliminując wszystkie marnotrawstwa. Niemniej jednak obie powinny ze sobą współgrać i być stosowane tworząc synergię w procesie ciągłego doskonalenia.

Udrażnianie wąskiego gardła powinno opierać się na działaniach systemowych. Każdy strumień wartości powinien funkcjonować, dostosowując się do wąskiego gardła, w leanie przedstawione jest to na bazie zasady ssania. Działania weryfikujące wąskie gardła powinny przebiegać cyklicznie, na bazie standardowych  sprawdzonych metod. Następnie poprzez prowadzenie cyklicznych warsztatów Kaizen, należy optymalizować te punkty.

Przedstawienie podejścia systemowego do prowadzenia działań Kaizen, które powinny opierać się na wąskich gardłach znajdzie w naszym kursie.

Jest to bardzo ważna zasada pokazująca, że nie trzeba się brać za wszystkie punkty na raz aby osiągać duże rezultaty. Są punkty kluczowe, między innymi wąskie gardła, nad którymi należy pracować, aby zwiększać efektywność funkcjonowania całego systemu.