Bóle wzrostowe firm produkcyjnych

Właścicielu, kierowniku…zwiększasz przychód, ale zyski wcale nie rosną tak jak przychody? Masz wrażenie, że Ty i Twoja firma pędzicie jak rozpędzona kolejka? A może Wasze działania przypominają bardziej jazdę bez trzymanki? Czy w tym, nazwijmy to – ferworze- widzicie ryzyko wykolejenia, bądź bolesnej wywrotki?

Jeśli tak,  to koniecznie przeczytaj to co poniżej.

Spróbujmy razem zapiąć pasy i przeanalizować kilka pomocnych kwestii. Zacznijmy od tego, że wysokie tempo wzrostu gospodarczego, bo z dużym prawdopodobieństwem właśnie stąd wynika ten ferwor – ma swoje dwie odsłony. Oczywiście tę pozytywną, która świadczy o sukcesach i rozwoju, a jednocześnie tę negatywną, która obnaża, że wiele firm działających na rynku po prostu nie umie sobie poradzić zarówno organizacyjnie, jak i finansowo z szybkim tempem wzrostu. I to uruchamia kluczowe pytanie: w jaki sposób zidentyfikować bóle wzrostowe, a następnie jak je zniwelować, aby ustabilizować sytuację?

Rozstrzygnijmy dylematy branży produkcyjnej:

1. Czym są bóle wzrostowe firmy?
2. Z czego wynikają bóle wzrostowe firm produkcyjnych?
3. Jak przełamać bariery wzrostu gospodarczego?

Czym są bóle wzrostowe firmy?

Ból wzrostowy, bądź bariera wzrostu to naprawdę bardzo trafne określenie zjawisk, które następują w wyniku niewspółmiernego rozwoju organizacji w relacji do skali biznesu oraz jego poziomu złożoności. Co to oznacza? Że firma się rozwija, podłożem tego są sukcesy na różnych płaszczyznach, ale jednocześnie jej wewnętrzne elementy takie jak kultura organizacyjna, systemy zarządzania, systemy operacyjne, wykorzystywane zasoby nie rozwijają się w sposób wystarczający (prawidłowy) to narzuconego tempa.

Proste przykłady:

Firma X przy wzroście wolumenu produkcji, wynikającym z nowych kontraktów, które miały przekonać nowych klientów, nie zdążyła jednocześnie przygotować całego frontu technologicznego. Wykonano preserie, przygotowano PPAP, jednak nie uwzględniono czasu na przygotowanie standardów, instrukcji, nowych stanowisk roboczych, a także konieczności zabezpieczenia czasu personelu. W momencie uruchomienia planowanych serii przeniesiono zasoby na nowe zlecenia, opóźniając procesy produkcyjne dla stałych klientów, jednocześnie przewyższając założone koszty z tytułu braku niezbędnej infrastruktury oraz narzędzi.

Firma Z należała do nietypowego sektora produkcyjnego posiadając na rynku niewielką konkurencję. Pierwsze projekty cechowały się wysokim poziomem jakości wykonania oraz precyzyjnie dotrzymanym terminem. Zainwestowanie w rozwój działu marketingu i sprzedaży przyniosło efekty w postaci zapytań firm działających za granicą. Po czasie wymusiło to dynamiczny rozwój nowych produktów. Wraz z nowymi produktami, zwiększyły się ilości, zatrudniony został nowy personel w składzie kilku brygad działających równolegle na różnych projektach, naturalnie zwiększyły się też ceny energii oraz pozostałych mediów, wzrosła ilość wykorzystywanych materiałów, a także oczywiście firma cieszyła się ze wzrostu obrotów (choć pamiętajmy obrót to nie zysk). Wszystko brzmi dobrze, ale problemy zaczął obnażać wydłużający się Lead Time. Zatrudniając kilka brygad jednocześnie firma nie posiadała jeszcze standardów w ramach procesów produkcyjnych, nie było więc odpowiednich podstaw do szkolenia oraz przekazania uniwersalnych wytycznych. Wcześniej, przy jednostkowej produkcji firma nie posiadała planu produkcyjnego, później stał się on niezbędny… jednak nie było go czym zasilić, ponieważ nie prowadzono raportowania. Uruchomienie nowych projektów wymusiło opracowanie technologii projektowej, gdzie tykający czas, wymusił skracanie drogi przez architektów, co wygenerowało błędy trudne do odwrócenia. Okres szybkiego wzrostu przyniósł również konieczność mrożenia kapitału na rzecz utrzymania adekwatnych stanów magazynowych. Zrobił się korek, wkradła się panika, brakowało osób do monitorowania i delegowania zadań, nie było dzielenia się odpowiedzialnością, brakowało zrozumienia do czego firma ma dążyć…to po prostu bolało!

Zastanów się, czy takie czynniki wzrostu również Ciebie dotyczą? Czy podobne sytuacje również Was dopadły?

I zgodnie z tymi case’ami, które miały miejsce w rzeczywistości, wróćmy jeszcze do tego bólu. Otóż to definicja, a także teoria analizy i przeciwdziałania ma swojego autora. Jest nim prof. Eric Flamholtz. To on również sformułował 10 podstawowych symptomów bólów wzrostowych, których nie trzeba parafrazować, a po prostu warto tu wymienić. Odczytując je możesz wyobrazić sobie checklistę. Które bariery rozwoju byś odhaczył?

• Pracownicy mają poczucie, że dzień jest za krótki na wykonanie wszystkich zleconych zadań
• Pracownicy spędzają zbyt dużo czasu na „gaszeniu pożarów”
• Wielu pracowników nie wie, co robią inni
• Pracownicy nie wiedzą, w jakim kierunku zmierza firma
• Jest za mało dobrych menedżerów
• Panuje ogólne przekonanie, że „jeśli chcę, żeby coś było zrobione dobrze, muszę to zrobić sam”
• Większość uważa, że spotkania są stratą czasu
• Choć tworzy się plany, nie są wcielane w życie, zadania nie są realizowane
• Część pracowników jest niepewna swojego miejsca w firmie
• Wzrost sprzedaży nie idzie w parze ze wzrostem zysków

Z czego wynikają bóle wzrostowe firm produkcyjnych?

Łącząc teraz kilka z powyższych punktów:

Podejście pracowników wynika między innymi z tego w jaki sposób swoją rolę pełni lider. Po pierwsze to czy jest, po drugie czy potrafi delegować obowiązki, a następnie to czy potrafi otworzyć tę miękką sferę: komunikacji, motywowania, wskazywania celu, współpracy itd. Na to jednak nakładają się jeszcze szersze warstwy: system zarządzania oraz kultura organizacyjna.

Podstawą tych dwóch elementów jest określenie misji, wizji, wartości firmy, a także oczywiście strategii. To całe zamieszanie, któremu towarzyszy szybkie tempo wzrostu, bardzo często wynika z tego, że pracownicy, a w tym i kadra zarządzająca nie mają jasno zdefiniowanych punktów: dlaczego istniejemy, do czego dążymy, co chcemy uzyskać i jak chcemy to osiągnąć (oraz w jaki sposób będziemy weryfikować postęp). A to jeszcze bardziej rozmywa się gdy pali się ogon i trzeba wypracować wzrost efektywności pracy.

I znowu to czy firmy produkcyjne podejmą się wyzwania strategicznego…wcale nie musi ono prowadzić do innowacyjnych technologii, nowych standardów na rynku pracy, czy powstania perpetuum mobile. To nie wygląda tak, że tylko to wyskokowe rozwiązanie nie ograniczy wzrostu firmy. Rozwiązanie bólów może przynieść próba wypracowania doskonałości operacyjnej, czyli wyprostowania tych pozornie podstawowych elementów związanych z wdrożeniem i dalszym prowadzeniem pracowników, organizacją procesów produkcyjnych, planowaniem przepływu, udrożnieniem łańcucha dostaw, terminową wysyłką, zmniejszeniem ilości odrzutów. Tak, to też później może objawić się we wzroście wartości w sferze finansowej firmy.

Wracając do punktów Pana Flamholtza – to, że pracownicy ulegają pętli gaszenia pożarów, że każdy chce/nie chce/ bądź jest niezastąpiony, a tym samym nie podejmuje się współpracy i musi wszystko robić sam – wynika również z nieodpowiedniego zabezpieczenia zasobów firm produkcyjnych. Zarządzanie sobą w czasie, umiejętność delegowania, ale także podstawnego odmawiania jest punktem do którego nieustannie należy wracać, jeśli został nadwątlony. Im wcześniej jako przełożony nauczysz się reagować na takie zjawiska, tym sprawniej wyeliminujesz ryzyko powstawania silosów, konfliktów międzywydziałowych, a także luk komunikacyjnych. Nie ukrywajmy też, że takie sytuacje wpływają na poczucie dyskomfortu, a to tylko kolejny punkt do zwiększenia wskaźnika rotacji.

Dalej idąc, w żargonie nie tylko dużych polskich przedsiębiorstw, ale teraz nawet i w mniejszych rodzinnych firmach, królują żarty na temat piramidy priorytetów w pracy. Zwykle na samej górze są faktycznie codzienne obowiązki. Później jednak jest spotkanie, a potem spotkanie o spotkaniu, planowanie i przeplanowanie spotkań, przygotowanie do spotkań, przerwa po spotkaniu, a potem w celu wzrostu jakości pracy, podsumowująca wiadomość mailowa ratująca przed kolejnym spotkaniem. Czy to jest takie śmieszne? Smutno-śmieszne jest, jeśli faktycznie nic to nie przynosi. Jako właściciel lub kierownik stoisz przed decyzją, które spotkania przynoszą sens. W jej podjęciu pomoże Ci wiedza na temat tego: czy spotkanie ma agendę, jak ona brzmi i czy Cię dotyczy, do jakiego poziomu w strukturze odnosi się to spotkanie, jaki jest podział odpowiedzialności, a także jak wygląda monitoring postępów. Według takich wytycznych powinny być również organizowane wszelkie pozostałe dyskusje na poziomach taktycznych, operacyjnych, czy wykonawczych. A jak wiadomo są one bardzo potrzebne, ponieważ systematyczność w rozwiązywaniu problemów pozwala rozwiązywać bariery rozwoju gospodarczego.

Na sam koniec tej analizy, chciałabym dodać jeszcze punkt 11 lub 0. Lepiej zerowy.

Firmy produkcyjne stoją przed widmem jeszcze jednej, wielkiej bolączki, która łączy się z pozostałymi. Jest nią brak danych. Może on wynikać z braku wiedzy, że konkretne informacje są potrzebne i mają wpływ na kondycję funkcjonowania przedsiębiorstwa, może być to braku raportowania, mogą być to luki informacyjne, bądź też zaniedbania. Dlaczego to jest takie ważne? Nie monitorując fluktuacji cen, a w tym np.: wzrostu kosztów energii, bądź innych surowców, brakuje Ci potwierdzenia ile wynosi techniczny koszt wytworzenia – co jeśli się okaże, że produkcja przestaje być rentowna? Przechodząc do kolejnych ważnych zasobów firm produkcyjnych jakimi są ludzie – nie analizując wskaźnika rotacji oraz dostępności, możesz nie domyślić się dlaczego pracownicy masowo biorą wolne w wakacje (bo akurat to nie wypoczynek, ale żniwa!) lub skąd ostatnio było tyle rezygnacji wartościowych pracowników. Przechodząc jeszcze poprzez procesy produkcyjne – znajomość wskaźników takich wydajność, pracochłonność, awaryjność maszyn, liczba niezgodności – to wszystko daje Ci odpowiedź i ewentualną kontrę – czy możecie zwiększać volumeny, czy macie do tego zdolności, a także jak do tego się przygotować.

Jak przełamać bariery wzrostu gospodarczego?

Wzrost przedsiębiorstw ujawnia potrzebę ich poukładania. I to jest chyba podstawowy, nadrzędny wniosek.

Jeśli chcesz podjąć pierwsze kroki, zapraszam Cię do przewodników, które rozwiązują poszczególne płaszczyzny bóli wzrostowych, w zakresie:

1. Fundamentu poukładania

2. Zarządzania strategicznego

Jak opracować strategię dla firmy produkcyjnej?– Misja, wizja i tworzenie wartości

Jak opracować strategię dla firmy produkcyjnej? – Misja, wizja i tworzenie wartości

Jak połączyć strategię w spójne cele, wskaźniki i projekty dla różnych działów

Kaskadowanie strategii w firmie produkcyjnej – OGSM, OKR, Hoshin Kanri

Jak monitorować realizację strategii w firmie produkcyjnej?

8 najczęstszych błędów przy opracowywaniu oraz kaskadowaniu strategii w firmie produkcyjnej MŚP

3. Przywództwa

4 obszary zarządzania menadżerów, które blokują rozwój firmy

Niezastąpiony Kierownik Produkcji

4. Zarządzania personelem

Budowanie świadomości jakościowej pracowników

Rozwój pracowników – korzyści dla pracodawcy

Jak zmniejszyć rotację pracowników produkcji?

Na co zwrócić uwagę przy wyborze szkoleń Lean?

Edytuj kod! – digitalizacja firm produkcyjnych z aplikacją

Spróbuj poukładać swoją firmę bez ręcznego raportowania, przepisywania danych i głuchego telefonu – sprawdź ile czasu możesz zaoszczędzić, a także ilu błędów mogą uniknąć Twoi pracownicy korzystając z aplikacji.