Budowanie świadomości jakościowej pracowników

Czy Ty też natknąłeś się na podobne slogany i żarty produkcyjne w swoim przedsiębiorstwie?

• „Jakość to będzie…”

• „Świadomość jakości wyrobu? Nie… U nas panuje bylejakość”

• „wiecznie kontrola 200% ostatnimi czasy, czy to nie jest już nadjakość?”

• „od jakości jest Kontrola, ja się tym nie będę zajmował”

Częste używanie TEGO słowa nie świadczy jednak w żadnym stopniu o świadomości pracowników na temat tego czym jest jakość produktu, czy jakość procesu.

Czy jako właściciel, bądź kierownik firmy widzisz jak bardzo rzeczywistość odkleja się od wizji i planów? Jako firma borykacie się z:

• częstymi reklamacjami,
• wysokim odrzutem surowców,
• pękającymi w szwach izolatorami,
• niskim poziomem reakcji na niezgodności i problemy procesowe ze strony pracowników,
• brakiem poczucia odpowiedzialności za wytwarzane wyroby,
• zjawiskiem nie uczenia się na błędach i nie wyciągania wniosków?

Jeżeli, czytając to trafiłeś w swój czuły punkt, zostań z nami do końca. Wspólnie spróbujemy rozstrzygnąć:

1. Kogo dotyczy jakość?
2. W jaki sposób budować świadomość jakości?
3. Dlaczego świadomość jakościowa przekłada się na rozwój firmy?
4. Co mówią formalne normy i wytyczne o systemie zarządzania jakością?

Kogo dotyczy jakość?

Jeżeli, scedowałeś całą odpowiedzialność jakościową na operatorów, oznacza to, że popełniłeś kardynalny błąd!

Mówi się produkcja znów coś zawaliła, znowu ktoś czegoś nie dopatrzył, przekazali dalej niezatwierdzone komponenty i tak dalej, i tak dalej. Tu zupełnie nie chodzi o to, aby teraz budować parasol ochronny nad pracownikami produkcyjnymi, ale o postawienie nadrzędnej tezy:

Jakość dotyczy dokładnie każdego pracownika w przedsiębiorstwie.

Idąc od góry, dotyczy ona również Ciebie, jako przedstawiciela kadry zarządzającej oraz kierowniczej. Twoją rolą jest zadbanie o wpisanie świadomości jakościowej w strategię, a następnie kaskadowanie spójnych celów na poszczególne procesy oraz działy. A za szczególny punkt uwagi, weź to, że tożsamość przedsiębiorstwa będzie blaknąć jeśli misja oraz wizja nie będą powiązane z wymaganiami klienta. Bo to przecież dostarczanie wartości klientowi nadaje sens Waszej egzystencji.

Nikt nie mówił, że zarządzanie organizacją jest proste, szczególnie jeżeli trzeba połapać wiele obszarów i sprawić, że będą działać we wspólnym interesie. Tak też w procesie budowania jakości powinni również uczestniczyć:

• Dział Zakupów i Zaopatrzenia – zgodność jakościowa surowców oraz komponentów ma przecież bezpośrednie przełożenie na realizację właściwych procesów wytwórczych. Jeżeli pracownikom tego obszaru brakuje determinacji, bądź nawet nie przypuszczają, że ich zadaniem powinno być weryfikowanie dostawców, a także nadzorowanie zgodności otrzymanych materiałów, pod kątem tolerancji i wymagań technologicznych, to można powiedzieć o śmierci procesu jakościowego, zanim się jeszcze dobrze nie rozpoczął.
• Dział Logistyki i Magazynu – wkracza jako naturalny wynik prowadzonych działań przez Zakupy oraz Produkcję. W planowaniu transportów, pracy nad przepływem, odpowiednim składowaniu surowców oraz wyrobów gotowych, redukowaniu zapasów międzyoperacyjnych, również możemy wyłonić działania jakościowe.
• Dział Sprzedaży – jeżeli handlowcy chcą zbudować świadomość marki oraz reputację firmy na rynku, najpierw muszą skupić się na jakości oferowanych produktów. Przenosi się to na prezentowanie kontrahentom możliwości produkcyjnych, wypracowanych tolerancji oraz normatywów, ale także na współpracę z pozostałymi działami takimi jak Zakupy, czy Technologia. Czego efektem powinien być utworzony kanał komunikacji do pracowników, którzy powinni wiedzieć po co produkują, jak mają to robić oraz jakie są wymagania klienta.

• Dział Technologii – no właśnie, pracownicy produkcyjni powinni wiedzieć jak mają realizować czynności, aby zapewnić odpowiednią jakość produktu. Oznacza to, że w tym miejscu wkraczamy również na płaszczyznę jakości procesu. Jeżeli to Technologia prowadzi prace nad uruchomieniem stanowiska, a także określa standardy postępowania, to powinna dzielić również odpowiedzialność za wszelkie błędy i problemy z operatorami, w przypadku niezapewnienia odpowiednich warunków pracy. Jeśli operator ma niekompletną instrukcję, to skąd ma wiedzieć jak wykonać poprawny wyrób i z jakich narzędzi korzystać? A to oczywiście tylko jeden przykład.
• Dział Zapewnienia Jakości – czy są to kontrolerzy, inżynierzy, specjaliści, czy pełnomocnik ds. systemu zarządzania jakością, każda z tych osób nie powinna zamykać się tylko na dokumenty, instrukcje, czy oceny zgodności. Rolą tego działu, owszem, powinno być planowanie jakości, ale także otwieranie kanałów komunikacji jakościowej z pracownikami, aktywne rozwiązywanie problemów, a także monitorowanie i rozpowszechnianie danych.

• Dział Utrzymania Ruchu – tu wystarczy powiedzieć, że utrzymanie sprawności maszyn oraz obniżanie poziomu awaryjności parku, to także krok w zakresie jakości produktu oraz procesu.
• Komórka ds. BHP – jako, że poprawa warunków i bezpieczeństwa pracy również przekłada się na funkcjonowanie organizacji.

Na koniec zostaje największa rodzynka, czyli Wydział Produkcyjny, którego zadania w kontekście jakości zostaną omówione w kolejnym punkcie.

W jaki sposób budować świadomość jakości?

Już samo zdefiniowanie kogo w strukturze organizacyjnej dotyczy jakość, jest elementem budowania świadomości pracowników. W ten sposób odrzucane są puste oczekiwania odnośnie tego, że każdy się sam domyśli, a mamy do czynienia z transparentnym przekazem, który stawia wspólny cel bez względu na pełnione stanowisko.

Jak w takim razie powinny kształtować się kolejne „działania jakościowe”?

Sprecyzowanie i organizacja celów jakościowych

Operatorzy często myślą, że u nich „idzie się na ilość, a nie na jakość” albo „zrobi się więcej, gdyby coś się popsuło”. Ich domniemania oczywiście są słuszne, jeżeli jako kierownik, czy właściciel kreujesz taki trend. W momencie kiedy pracownicy pracują na akord, muszą wyrobić dzienne normy, bądź dopiero po ich przekroczeniu mogą liczyć na premię, nie licz na to, że będą w stanie skupić się jednocześnie na aspektach jakości wyrobu. Tutaj znowu, od razu należy zaznaczyć, że nie chodzi o to, że normowanie jest złe. Jednak powinno być skonfrontowane ze specyfiką produkcji, wszelkimi reworkami, a także czasem ewentualnej dodatkowej kontroli. Tak ustrukturyzowana norma daje szansę operatorowi na realizację procesu, który będzie zgodny i ilościowo, i jakościowo. Natomiast Tobie daje to orientację, jaka część pracy przeznaczana jest na dodatkowe czynności, a co tym samym stanowi szansę do refleksji, czy nie da się w tym miejscu wprowadzić pewnych usprawnień. W globalnym ujęciu jaki efekt to przynosi? Jakość wbudowaną w proces (choć i do tego należy jeszcze często dołożyć zmiany w insfrastrukturze).

W tym miejscu należy jeszcze poruszyć sam wątek komunikacji. Skoro nie tylko ilość się liczy, a cel jest bardziej wygórowany, trzeba również zadbać o to, aby było on jasny dla pracowników operacyjnych, a także przybierał konkretne wartości.

Jakie formy mogą przybierać cele jakościowe

• ilość sztuk niezgodnych wykonanych w danym interwale czasu,
• ilość reworków/napraw wykonanych w komponentach,
• ilość reklamacji wewnętrznych w miesiącu,
• ilość sztuk w izolatorze każdego tygodnia,
• wskaźniki takie jak FPY, DPU, DPMO
• wszystkie powyższe parametry wyrażone w procentach,
• jak poniesione straty przenoszą się na koszty przedsiębiorstwa (to też bardzo mocno uzmysłowi pracownikom wagę sprawy) itd.

Zespołowa konfrontacja jakościowa

Zebranie liczb nie zmieni raczej zbyt wiele w myśleniu pracowników. Jednak wspólne omówienie, wymagające pewnego zaangażowania, może mieć dużo większy wpływ. Taka zespołowa konfrontacja może przyjąć formę krótkich spotkań cyklicznych, codziennych porannych odpraw, bądź też celowych burz mózgów przy maszynie. Znowu, nie chodzi tutaj o nagminne odrywanie pracowników od regularnej pracy, a o zbudowanie okazji do refleksji, wyciągnięcia wniosków, zebrania problemów, pomysłów, czy propozycji usprawnień.

W tym miejscu wplotę krótką anegdotkę. W jednej z firm operatorzy stali na bakier z tematami jakości i raczej opornie podchodzili do wspólnych spotkań. Jeszcze bardziej przerazili się gdy na ich wydziałowych dashboardach pojawiły puste szablony wykresów z podziałem na: ilość w pionie oraz dni i zmiany w poziomie. Otrzymali bojowe zadanie. Po każdej zmianie, szef obszaru miał zaznaczyć pisakiem dwie kropki: ilość przetworzonych wyrobów oraz ilość niezgodności. Ktoś kazał mu rysować?! A to przecież nie jest przedszkole!

Co ciekawe, po pierwszych mękach, z dnia na dzień opór słabł, a pracownicy schodząc na przerwę ukradkiem łypali okiem na tablice innych działów. Po miesiącu zrobiliśmy wspólne podsumowanie, łącząc ze sobą kropki. Powstał wykres, ale przyszły też refleksje. Szef działu i jego pracownicy byli w stanie określić co, którego dnia poszło nie tak. Kolejny miesiąc i jeszcze kolejny przynosiły zmianę. Nie spowodowało to kompletnej redukcji braków jakościowych, za to zupełnie przestroiło sposób myślenia pracowników, którzy wspólnie zaangażowali się w badanie własnej pracy.

Na koniec tego wątku zachęcam Cię do zapoznania się z:

• formułą codziennych spotkań, na których można rozstrzygać tematy jakościowe przedsiębiorstwa – Asaichi
• nieco szerszym, między-strukturalnym programem pracowniczego procesu zarządzania jakością – Koło Jakości

Transparentne procedury postępowania

Zmiany świadomości pracowników możesz również dokonać poprzez wyznaczenie im jasnej ścieżki postępowania. Możesz sprawić, aby procedury i schematyczne działania budowały zaufanie. Co to znaczy?

Pracownik, który nie wie gdzie i do kogo ma zgłosić problem, może go przemilczeć, a w najgorszym wariacie przepuścić wątpliwy wyrób dalej. To samo dotyczy również planistów, inżynierów, specjalistów ds. jakości, brygadzistów itd.

Komunikacja działań jakościowych, ale nie tylko tych, powinna mieć swoją strukturę w każdym z działów przedsiębiorstwa.

Skupiając się teraz tylko na operatorach, powinni mieć zapewnione takie warunki aby wiedzieć:

• kogo wezwać jeżeli jakość wyrobu jest na pograniczu tolerancji,
• w jaki sposób konfrontować produkty ze wzorcem,
• jak uzupełniać raporty i arkusze kontrolne. W kwestii sprawnego raportowania mogą okazać się narzędzia, takie jak aplikacja Karty Pracy – raportowanie na produkcji.
• do kogo zgłosić nowo pojawiający się brak, który może stać się podstawą do stworzenia alertów jakościowych dla reszty pracowników,
• komu przekazać, że instrukcja postępowania jest niekompletna lub posiada błędy,
• kogo wezwać jeżeli maszyna szwankuje i wypuszcza wadliwe detale itd.

Budowanie wiedzy i doświadczenia

Wzmacnianie świadomości jakościowej pracowników poprzez szkolenia to również jeden z podstawowych kroków. Nawiązuje to bezpośrednio do znajomości wcześniej omówionych standardów pracy, ale także pozwala na zagłębienie się w specyfikę procesów przedsiębiorstwa. A wiedza w tym zakresie, również powinna wpisywać się w ramy monitorowania rozwoju pracowników przy pomocy matrycy umiejętności.

Motywowanie i zachęcanie do dzielenia się pomysłami

Pamiętaj o tym, że to pracownicy posiadają największą wiedzę o specyfice procesów oraz produktów. Tak samo jak i handlowcy o sprzedaży, inżynierowie procesu o technologii, czy magazynierzy o składowaniu wyrobów i ich wysyłce. Poprzez działania na stanowisku konfrontują się z różnorakimi sytuacjami, które rodzą problemy, jak i pomysły. Budowanie zaufania oraz zaangażowania sprowadza się do stworzenia im szans na wypowiedzenie własnego zdania. Słuchaj i zachęcaj. Reaguj na ich zgłoszenia nie tylko słowem, ale także czynem.

W tym miejscu, jako dodatkowe zabiegi wspomagające należy wyłonić:

• kultywowanie systemu sugestii, który żyje i jest otwarty na wszystkie głosy w zakresie jakości, bezpieczeństwa pracy i pozostałych usprawnień,
• premiowanie niefinansowe i finansowe (jednak niekoniecznie w kontekście osiągnięcia celu, a właśnie w perspektywie pomysłów na poprawienie jakości wyrobu, czy procesu).

Dlaczego świadomość jakościowa przekłada się na rozwój firmy?

Jeżeli chcesz mówić o rozwoju firmy, to nie możesz pozwolić sobie na malowanie trawy na zielono. Działania jakościowe przedsiębiorstwa to nie sztuczna inscenizacja pod audyt, czy ekspresowa reorganizacja pod spełnienie warunków dotacji. Chęć budowania reputacji firmy na grząskim gruncie, nie sprawdzi się.

Świadomość roli działań jakościowych sprowadza się do:

• kompleksowego zarządzania jakością,
• budowania systemu szybkich reakcji,
• zespołowego rozwiązywania problemów,
• ustrukturyzowania kanałów komunikacji,
• planowania jakości,
• stawiania na prewencję,
• posiadania kontroli nad danymi,
• budowania jakości pracy,
• świadomości bezpieczeństwa pracy,
• wpisania jakości w tożsamość przedsiębiorstwa, czyli kulturę organizacji,
• budowania relacji z klientami oraz dostawcami w ramach prowadzonych działań jakościowych.

Rozwój organizacji jest naturalnie wpisany w każdy z powyższych elementów. I dokładnie każdy z nich wpływa pośrednio lub bezpośrednio na poprawę organizacji procesów, podniesienie morale pracowników, poczucie istotności w dostarczaniu wartości dla klienta, właściwą poprawę jakości, kształtowanie reputacji firmy, a także ogólne zarządzanie organizacją.

Co mówią formalne normy i wytyczne o systemie zarządzania jakością?

Wieńcząc temat zmiany świadomości pracowników w kontekście jakości, warto dodać, że nie jest to tylko ulotna myśl, czy potrzeba prezesa, a element, który jest wpisany w normatywy europejskie i światowe.

Przytaczając ogólnikowo i po krótce:

ISO 9001:2015 – zakłada orientację na klienta, przywództwo, ale także właśnie zaangażowanie jednostek zatrudnionych w organizacji.

Standard IATF 16949 – mówi o roli najwyższego kierownictwa w kontekście zarządzania strategicznego, a także kaskadowania celów (również w kontekście jakościowym) na poszczególne procesy oraz działy, które mają być spójne i powiązane z oczekiwaniami klienta.

Jeżeli jesteś zainteresowany kontynuowaniem tego wątku, odsyłam Cię do dwóch nagrań webinarowych Lean Action Plan, w których dowiesz się jak projektować wspólną strategię jakościową firmy, po co redukować zmienność w procesach, jak wysokie mogą być koszty jakości, a także jak jakość wpisuje się światowe standardy:

• Jak zbudować świadomość jakościową w całej firmie i spełnić 99,9997% oczekiwań klienta bez ciągłej „walki z wiatrakami”
• Jak stać się wszechstronnym inżynierem jakości

Na koniec, może chodzą Ci po głowie wątpliwości, dlaczego wśród podejmowanych działań jakościowych, było tak mało o samych pracownikach działu jakości. Oczywiście ich rola jest bardzo mocno wpisana w funkcjonowanie organizacji, jednak zakres ich obowiązków wymaga poruszenia tego w osobnym artykule, który pojawi się już wkrótce.

Tym czasem odwołam Cię do dwóch dodatkowych źródeł, które mogą stać się podstawą rozwoju umiejętności Twoich podopiecznych w ramach zarządzania jakością, a także poszerzania świadomości jakościowej organizacji:

• Wszechstronny Inżynier Jakości 
• Kierownik Jakości