Odejście pracownika z organizacji czy współpraca za porozumieniem stron?

W Twojej organizacji pracownicy rozchodzą się jak ciepłe bułeczki? Uciekają diamenty i silne jednostki, z miejscem pracy żegnają się szare osobistości, z hukiem drzwi wypadają pieniacze, bez słów, wypowiedzenia umowy składają osoby z wieloletnim stażem? A może rotacja nie jest wysoka, jednak zupełnie nie wiesz co jest powodem jej występowania?

No właśnie! Czy jako pracodawca, właściciel, bądź kierownik wiesz dlaczego? Dlaczego Twój pracownik chce odejść? Czy można na kogoś lub na coś zwalić winę? Czy można wyciągnąć jakiś wniosek? Czy zamiast wydania świadectwa pracy, można zrobić coś, aby go zatrzymać?

Jeżeli chcesz zrozumieć, a także zapobiegać, zostań tutaj z nami:

1. Dlaczego pracownik chce odejść z pracy?
2. Co do rezygnacji ma kultura organizacyjna?
3. Pracownik odchodzi – co powinien zrobić pracodawca
4. Dlaczego warto przeprowadzić Exit Interview z każdym pracownikiem?

Dlaczego pracownik chce odejść z pracy?

Zacznijmy od tego, że tym razem nie analizujemy przyczyn, które wynikają ze strony pracodawcy, ani zakończenia świadczenia pracy w wyniku przejścia na emeryturę czy rentę. Przyglądamy się jedynie płaszczyźnie, w której to pracownik decyduje się na rozwiązanie umowy.

Grup przyczyn może być kilka, a wśród nich należy wymienić:

• Poczucie braku dopasowania – w tę kategorię można wpleść tak naprawdę kilka sfer. Zacznijmy od niespełnionych oczekiwań. Pracownik przychodząc do pracy, bądź realizując jakiś długoterminowy projekt może mieć wizję na to jak jego praca będzie wyglądała obecnie, a także jaki będzie jej efekt w najbliższym czasie. W momencie rozjechania się dwóch wersji naturalnie narasta frustracja, która napędza negatywne emocje. To rozczarowanie może wynikać ze źle przeprowadzonej rekrutacji, bądź nieefektywnego onboardingu, gdzie nowy pracownik po prostu nie za bardzo wie dlaczego zdecydował się na tę pracę i nawet nie chodzi już o to czego on od niej oczekuje, ale czego oczekuje się od niego.

Natomiast w mierze regularnej pracy niespełnione oczekiwania mogą wynikać z luk komunikacyjnych, rozmytych założeń i celów, a także braku docenienia (co mieści się w późniejszej grupie). Niespełnienie oczekiwań można połączyć również z błędnym dopasowaniem cech i umiejętności do danego stanowiska. Jeśli operator nie ma zdolności manualnych, dyskomfortem będzie dla niego detaliczna praca montażowa. Jeśli inny potrafi tworzyć programy na maszyny CNC, dlaczego ktoś wepchnął go do odbierania produktów na końcu linii? Dalej idąc, jeśli na stanowisku reklamacji postawimy osobę introwertyczną i wrażliwą, nawet jeśli świetnie spisze się w analizie błędów, dzwoniący klienci mogą ją zjeść emocjonalnie. Na samym końcu w kategorii niedopasowania należy dodać jeszcze aspekt kultury organizacyjnej, a także atmosfery pracy. Relacje z pracownikami, funkcjonujące zasady, niepisane reguły oraz przyzwyczajenia również mogą być podłożem dyskomfortu.

• Blokada rozwoju osobistego i ambicji zawodowych – chyba nikt z nas nie chciałby całe życie stać w miejscu. Potrzeba spełnienia się na polu zawodowym, zdobywania nowych umiejętności oraz doświadczeń jest motorem motywacyjnym dla kadry. Brak takiej opcji, brak szkoleń, perspektyw awansu, możliwości wewnętrznej rotacji, a także brak warunków na uwierzenie w to, że pracodawca chce zainwestować w rozwój pracownika, staje się poważnym argumentem do wypowiedzenia umowy.

• Toksyczna relacja z kierownikiem lub menadżerem – to bardzo ogólna nazwa kategorii, ale wpleść można w nią zarówno wszelkie niewłaściwe zachowania lidera, jak i brak wzajemnego, spójnego kanału komunikacji. Na liście niewskazanych cech i zachowań przywódcy należy wyłonić: nieumiejętność słuchania, ignorowanie potrzeb komunikacyjnych, łamanie obietnic, wywyższanie się, wyniosłość, manipulowanie, łamanie przepisów, nieumiejętność docenienia, wywieranie bezpodstawnej presji emocjonalnej, przelewanie własnych negatywnych emocji na pracowników (wyżywanie się), sztywne postępowanie, a także wiele innych.
• Stres i brak równowagi – mówi się o tym, że dążymy do czegoś takiego jak work life balance. Jednak jakkolwiek nazwiemy ten stan, człowiek ma nierozrywalne prawo do budowania równowagi. Czasem samodzielnie, a czasem w wyniku presji pracodawcy i całego otoczenia firmowego, pracownik wpada w syndrom bycia niezastąpionym. To uruchamia kolejkę nadgodzin, przekładanych urlopów, telefonów po pracy, w weekendy i na nockach. Sytuacja staje się koszmarem…z którego również niejednokrotnie jedyną ucieczką wydaje się być rezygnacja z wykonywanej pracy.

Kolejne powody odejścia pracowników to między innymi sprawy finansowe. Choć może to zaskakujące, zwykle nie jest to jednak argument decydujący, bądź dominujący. Wiadomym jest, że praca stanowi źródła utrzymania, a tym samym staranie się o podwyżkę, bądź premię nie wybiega poza przyjęte standardy. Na pewno też znajdą się takie osoby, którym szczególnie będzie doskwierał pusty portfel pracodawcy, brak zapewnienia perspektyw, bądź brak funkcjonowania systemu premiowego.

Mimo to, jednak wszystkie wymienione wcześniej kategorie spinają się razem w jedno określenie jakim jest satysfakcja z pracy i to ona, a raczej jej brak jest najczęstszą przyczyną rozwiązania umowy.

Rozwiązanie umowy – dla kogo bardziej bolesne?

No właśnie, a jak już dojdzie co do czego, to kogo będzie to boleć bardziej?

Pracownik:

• z dużym prawdopodobieństwem mógł dostać inną ofertę pracy ( jesteśmy w końcu w czasach rynku pracownika…),
• jeśli nie to pewnie zdążył umówić się na kilka rozmów rekrutacyjnych,
• może też się okazać, że czeka go nieprzewidziana wcześniej pauza, której komfort zależy od zaoszczędzonych wcześniej środków, wsparcia rodziny, bądź programów socjalnych,
• może mu również doskwierać brak znajomych, jeśli w czasie pracy zawiązał wartościowe relacje,
• może się również okazać, że w nowej pracy znajdzie zarówno spełnienie, odpowiednie warunki, jak i towarzystwo.

Pracodawca:

• bazując na zrealizowanej przez nas już kiedyś analizie koszt wdrożenia jednego pracownika to około 35 000 PLN (pełne wyliczenia oraz komentarz możesz przeczytać tutaj, wiadomo, że proces ten może się okazać również nieco tańszy, ale także i znacznie droższy (w zależności od stanowiska),
• okres próbny jeszcze nie oznacza, że z pracownikiem zostanie zawarta kolejna, dalsza umowa (ryzyko),
• trzymiesięczny okres wypowiedzenia umowy to zwykle za krótki czas na przekazanie pełnej wiedzy oraz doświadczenia innym pracownikom, więc jeśli mówimy o odejściu cennej jednostki, z pewnością zabierze ona swoje zasoby ze sobą, pozostawiając bolesną lukę w organizacji,
• nadając skali już nawet tym dwóm punktom widać, jak duża jest to strata dla właściciela,
• wysoka rotacja jest nieprzyjacielem dla podtrzymywania standardów pracy oraz budowania kultury organizacyjnej, sprzyja popełnianiu błędów, niedokładnościom, brakowi zaangażowania oraz motywacji do działania.

Co do rezygnacji ma kultura organizacyjna?

Tak jak już kiedyś debatowaliśmy, kultura nie jest samą aurą, ani tchnieniem, które można odczuć po wejściu do firmy. Stanowi ona jednak zespół zasad, norm i wartości, a także założeń (wzór Schein’a). A pod tymi elementami mieszą się strategia, rozumienie misji oraz wizji, regulaminy, standardy, dress-code, idea współpracy, kształtowanie bezpieczeństwa, odpowiednie warunki pracy, budowanie zdrowej atmosfery, ujednolicanie komunikacji, eliminowanie ryzyka silosów, a także tworzenie granic.

Kultura organizacyjna buduje mechanizmy relacji między pracownikami, ale także między pracownikiem i pracodawcą oraz pracownikiem i organizacją (jako zespołem wszystkich pracowników oraz jej klientami). Osoba, który widzi sens swojej pracy, która jest zaopiekowana, a także utożsamia się z celami przedsiębiorstwa, oddaje mu również swoją część, przykładając się do tworzenia wartości dodanej oraz traktując za klienta nie tylko konsumenta zewnętrznego, ale również swoich współpracowników.

Brzmi to górnolotnie. Ale sęk w tym, że pracownik sam z siebie nie przyjdzie do nowej pracy i nie poświęci się dla dobra organizacji od tak. Trzeba mu wyjść na przeciw i podjąć kooperację.

A tą kooperacją jest badanie satysfakcji z pracy i wdrażanie działań w związku jej podtrzymaniem.

Dlaczego o tym teraz rozmawiamy? Bo gdy pracownik rozwiązuje umowę, to nie jest czas na ocucenie HR, kierownika oraz właściciela, żeby spytać o jego poczucie satysfakcji. Odpowiednio zbudowana kultura organizacyjna dąży do tego, aby być przygotowanym na pytanie o nią w okresie próbnym, podczas regularnej pracy pracownika, a także finalnie, z jego ostatnim dniem pracy.

Przejdźmy teraz jeszcze do konkretnego narzędzia. Instytut Gallupa na podstawie swoich wieloletnich prac przygotował formułę badania, a dokładnie 12 pytań oceniających satysfakcję. Co ciekawe, założeniem analizy cyklicznych odpowiedzi jest hierarchiczne podejście do rozwiązywania problemów. Aby odnieść sukces, najpierw należy wprowadzić działania naprawcze dla pierwszego kroku, tak aby pracownicy udzielili pozytywne odpowiedzi. Mając wykonany ten krok, dopiero wtedy można przejść do działań naprawczych dla drugiego punktu, również dążąc do zadowolenia respondentów itd.

Jeśli chcesz dokładnie przeanalizować te pytania, a nawet pobrać gotowy plik do analizy, przejdź do kolejnych materiałów.

Rola lidera

Skoro wcześniej toksyczna relacja z kierownikiem była wymieniona jako powód rozwiązania stosunku pracy, teraz choć na chwilę powinniśmy wrócić do jego roli. Bycie liderem to prawdziwie trudne zadanie, wymaga ono połączenia ze sobą skrajnych cech takich jak otwartość, a jednocześnie stanowczość, asertywność i w kontrze poczucie obfitości, dzielenie się sukcesami i zaszczepianie wizji. O tym jakie umiejętności warto kształtować, a także które z nich szczególnie mają wpływ na budowanie zaangażowania pracowników możesz przeczytać w poradniku:

Sposoby dla kierownika produkcji na zwiększenie zaangażowania pracowników

Nie zapominajmy o tym, że oprócz samej postawy, lider powinien spełniać również obowiązki wobec pracowników, chcąc utrzymać ich przy sobie. A do nich należy:

• zgodnie z powyższym realizacja badania satysfakcji z pracy oraz uczestniczenie w działaniach korygujących,
• doraźne zbieranie feedbacku (rozmowa, konsultacje, audyt kulturowy),
• rozwiązywanie problemów,
• uczestniczenie w wybranych inicjatywach takich jak koła jakości, kliniki jakości, czy spotkania projektowe,
• umiejętne nagradzanie, motywowanie, ale także karanie.

Pracownik odchodzi – co powinien zrobić pracodawca?

Jak powinien zareagować przełożony, gdy pracownik rzuca pracę?

Cóż tu wiele mówić… pracownik ma prawo być niezadowolony, nie zabrania tego kodeks pracy, ale wszystko sprowadza się do tego, aby takich głosów było jak najmniej.

Zakładając, że wewnętrznie prowadzicie monitoring satysfakcji, jego dopełnieniem w tym przypadku powinna być tak zwana procedura Exit Interview. Jest to nic innego jak wywiad z odchodzącym pracownikiem, który może powielać standardowe pytania (z badania) i jednocześnie weryfikować przyczyny. Na poprawkę należy oczywiście wziąć fakt, że nie każda osoba będzie chciała wyjaśniać szczegóły swojej decyzji.

Skupmy się jeszcze na samym narzędziu.

Jakie pytanie można zadać w Exit Interview?

• Czy możesz podać powód swojego odejścia?
• Czy uważasz, że Twoje wynagrodzenie było adekwatne do wykonywanej pracy?
• Czy wiedziałeś/aś, czego oczekują od Ciebie w pracy?
• Czy miałeś/aś do dyspozycji narzędzia niezbędne do dobrego wykonania pracy?
• Czy czułeś/aś się bezpiecznie w miejscu pracy (zagrożenia na hali w związku z BHP)?
• Czy odczuwałeś/aś, że szefowi lub komuś innemu w pracy na Tobie zależy?
• Czy ktokolwiek w pracy zachęcał Cię, abyś się dalej rozwijał/a?
• Czy odczuwałeś/aś, że w pracy liczyło się Twoje zdanie?
• Czy w ciągu ostatnich 6 miesięcy rozmawiałeś/aś z kimś o postępach, jakie poczyniłeś?
• Czy miałeś/aś w pracy możliwość dokształcania się i rozwoju?

Jak widzisz część z nich ma kontekst ogólny, a część nawiązuje bezpośrednio do propozycji z Instytutu Gallupa, robiąc tym samym klamrę.

HR i Kierownicy – okres wypowiedzenia umowy

Zakładając, że to Dział HR realizuje Exit Interview, w formularzu warto dodać również informacje o rodzaju stanowiska, a także o stażu pracy pracownika – zarówno na danym miejscu, jak podczas swojej pełnej obecności w organizacji (zmiana stanowisk). Poszerzy to aspekt dotychczasowej analityki i połączy się z ogólnym wskaźnikiem rotacji.

Na tym jednak jeszcze nie koniec. Wywiad odejścia powinien być również przeprowadzony z bezpośrednim przełożonym. W tym przypadku kierownik jednak nie musi stawiać już na przesadny formalizm. Rozmowa bowiem ma na celu zebranie feedbacku, a także ma wymiar symboliczny wobec pracownika- wskazania, że jest on dalej istotny w strukturze organizacji.

Dane zbierane z Exit Interview powinny być tak samo cyklicznie analizowane, jak te z badania satysfakcji.

Dlaczego warto przeprowadzić Exit Interview z każdym pracownikiem?

No dobrze, podsumowując, po co Wam/Tobie takie przedsięwzięcie?

• Jest to nic innego jak kolejna bramka, która nakłania do przeanalizowania w jakich obszarach firma może poprawić swoje funkcjonowanie.
• Dalej idąc jest to również działanie prewencyjne przed przygotowywaniem kolejnego świadectwa pracy.
• Jako pracodawca pamiętaj, że rynek pracy jest otwarty i ma uszy. Podejmując rozmowę z pracownikiem wykonujesz prosty gest oraz pokazujesz swoje zainteresowanie. Poświęcając mu czas przed odejściem możesz wskazać, że nie jest Ci to obojętne, co tym samym pozostawi Was w dobrej relacji (i zmniejszy ryzyko wylewu frustracji do osób trzecich, bądź na portalach pracowniczych).
• Praca ma cieszyć prawda? Ale robiąc fikołka do tyłu, łącząc to, że kultura organizacyjna wskazuje również granice jakich należy nie przekraczać, aby firma odpowiednio funkcjonowała, a Exit Interview może obnażyć przyczynę rezygnacji…czasem odejście jest po prostu dobrym rozwiązaniem dla dwóch stron. Nie każdy pracownik będzie pasował do Twojej firmy i to jest w porządku.

W porządku jest też to, że wiedząc kto pasuje do Twojej organizacji działasz na obopólną korzyść.