Jak wzbudzić ducha zespołu w pracy zdalnej

POWRÓĆ DO NAGRANIA Z NASZEGO SPOTKANIA LIVE:

DLA KOGO JEST TEN LIVE?

właścicieli firm

 

osób zarządzających zespołem

osób, które pracują lub planują pracować zdalnie

 

PODCZAS WEBINARU DOWIESZ SIĘ

jak nauczyć się funkcjonować w nowym środowisku pracy zdalnej

jak wykorzystać pracę zdalną do efektywnego zbudowania zespołu wykwalifikowanych pracowników

czy nieformalne spotkania zespołu online to strata czasu

jak przełamać barierę w przepływie komunikacji

dlaczego tylko 17,92% pracowników preferuje całkowite przejście na pracę zdalną

czy budżet na integrację zespołu to strata pieniędzy

jakie argumenty stały za tym, że tylko 52% firm umożliwiało pracownikom pracę zdalną przed pandemią

CO OTRZYMASZ?

 podsumowanie Live’a

pełny raport badania “Różnice w efektywności przy stosowaniu formy pracy zdalnej” stworzonego we współpracy ze Studenckim Kołem Nauk

fragment kursu “Skuteczny lider – budowa zespołu, komunikacja”

3 karty pracy związane z przystosowaniem do pracy zdalnej

Jak wzbudzić ducha zespołu w pracy zdalnej-podsumowanie
Pobierz całe podsumowanie

Jak wzbudzić ducha zespołu w pracy zdalnej

JAN ZBOROWSKI

Współzałożyciel SoftwareMill. Od ponad 10 lat udoskonala działanie pracy zdalnej, wprowadzając i testując nowe rozwiązania na własnej firmie.

Krzysztof Pawłowski: Cześć wszystkim, tutaj Krzysiek z Lean Action Plan. Witam Was w kolejnym naszym spotkaniu z serii Live Action Plan. Tym razem będziemy mówić o tym jak wzbudzić ducha zespołu podczas pracy zdalnej. To jest temat o tyle ważny, że już prawie 1,5 roku w większości pracujemy zdalnie. Nie wszyscy pracują zdalnie, część osób musi chodzić do pracy tak tradycyjnie, a część osób już całkowicie przeszłą na pracę zdalną. Dzisiaj będziemy o tym dość dużo dyskutować, ponieważ będę miał specjalnego gościa, którego firma pracuje w 100% zdalnie. Będzie dużo praktycznych wskazówek, dużo konkretnej wiedzy i przede wszystkim dużo takiego swojego doświadczenia jak efektywnie pracować zdalnie i wzbudzać tego ducha zespołu.

Na początku, jak zawsze, kilka ważnych kwestii, mianowicie nasze wartości, które wypracowaliśmy w Lean Action Plan. Przede wszystkim nie szukamy winnych, a rozwiązujemy problemy. Okazujemy szacunek, bo to nie wyścig szczurów i nie manipulujemy, a współpracujemy.

O czym dzisiaj będzie? Będziemy mówić o pracy zdalnej, o narzędziach, o tym jak ułożyć ten plan dnia. Jak pracować i pogodzić pracę w domu, a z punktu widzenia pracodawcy jak ją monitorować, nadzorować. No i trzeci obszar, taka integracja zespołu, czyli jak wspólnie ze sobą pracować, jakie są dobre praktyki w zakresie takiej integracji. Zobaczymy, jak to wygląda.

Dzisiaj coś specjalnego, bo moim gościem będzie Jan Zborowski, założyciel SoftwareMill, firmy, którą myślę, że przedstawi Wam dosyć fajnie, bo jest to trochę nietypowa firma jak na polskie warunki. Kto słyszał o turkusie, takim kolorze, to dzisiaj pewnie też Jan trochę powie na czym to polega, jak to u nich zrobili, o turkusowym zarządzaniu. Jednak przede wszystkim Jan jest moim gościem ze względu na to, że nie mają biura. Mają 70 osób i od zawsze pracują zdalnie. Jeżeli nie mylę się, od 2009 roku. Jan mnie poprawi jak coś. Jeszcze jest jedna ważna rzecz, już Jaśka tutaj wrzucam. Jasiek był na wakacjach, wrócił prosto z wakacji. Opowiedz, jak było na wakacjach.

Jan Zborowski: Cudownie było. Bez komputera, bez telefonu, więc wypoczęty wróciłem i z głową otwartą. No i cieszę się, że mogę się z Wami spotkać i podzielić naszymi praktykami, bo tak jak wspomniałeś, pracujemy zdalnie od 2009 roku. Nigdy nie mieliśmy biura, więc obecna sytuacja niczym się dla nas nie różni. Jak siedzieliśmy w domu, w kapciach, tak dalej siedzimy w kapciach i sobie dalej pracujemy.

K.P.: Powiedz nam trochę czym się zajmujecie w SoftwareMill?

J.Z.:  Jesteśmy firmą, która pomaga przejść przez transformację cyfrową naszym klientom, bo mamy zespoły programistyczne i razem z klientami identyfikujemy wyzwania, które ich czekają. Często przekładamy ten biznes bardziej tradycyjny na ten cyfrowy i wspieramy się takimi nowymi rozwiązaniami technologicznymi jak blockchain, czy sztuczna inteligencja, która coraz mocniej wchodzi i pomaga chociażby naszym klientom z sektora medycznego, poprzez analizę obrazu, wynajdować choroby nowotworowe u pacjentów. To są bardziej przyziemne projekty. Współpracowaliśmy i tworzyliśmy jedną z większych gier do handlu kryptowalutami. To są systemy do dużych e-commerce’ów, więc rozrzut tutaj jest całkiem spory i też klienci z wielu stron świata, bo od Japonii, przez Europę Zachodnią, do Stanów Zjednoczonych.

K.P.: Możesz pochwalić się tym najciekawszym projektem, bo często o nim mówisz, powtarzasz przez telefon, a to są rzeczy, które zmieniają trochę świat, nie?

J.Z.: Myślę, że taki ważny dla nas projekt, bo mający bardzo pozytywny impact taki społeczny i dla ludzi, to rzeczywiście jest projekt, w którym wspieramy naszego klienta, to jest firma z branży farmaceutycznej, czy w ogóle bio-techu. Oni dysponują dużą ilością zdjęć medycznych, to są rentgeny, czy jakieś inne USG. Nasi inżynierowie opracowali model, który analizuje te zdjęcia i wyszukuje choroby nowotworowe u pacjentów. To jest bardzo ciężka praca. Po pierwsze to jest trudne wyzwanie jak to zrobić, jak zbudować taki algorytm, jak zbudować takie rozwiązanie, no i przetwarzać taką ilość danych. To wiąże się z tym, że diagnozujemy, nasze systemy diagnozują, rozpoznają takie ciężkie choroby, ale nadzieja jest taka, że im wcześniej rozpoznamy, tym większe szanse na wyleczenie. Są to też inne, także z tej branży bio-tech, systemy, np. mają za zadanie zebrać całą dokumentację medyczną pacjenta i też w sposób automatyczny znaleźć najbardziej istotne informacje, tudzież połączyć niektóre fakty, żeby podpowiedzieć lekarzowi jaka to może być choroba lub jakie badania dodatkowe trzeba zlecić pacjentowi. Ale tak jak wspominałem, w naszym portfolio są też projekty z branży e-commerce, fintechy, więc generalnie to co łączy te projekty, to przetwarzanie bardzo dużej ilości danych i duża skalowalność tych rozwiązań.

K.P.: Świetnie, myślę, że będziesz powoli zdradzał tajniki swojej firmy, jak realizujecie te projekty. Ja trochę powiem z naszej strony, z naszej historii. My też realizowaliśmy projekty głównie u klientów, w 90%, tak sprawdziłem, robiliśmy to u naszych klientów na miejscu. Teraz jest już 55%, mamy taki wskaźnik założony. To pokazało nam, że można tak pracować, firmom pokazało, że ta praca też jest efektywna. Co musieliśmy zrobić w trakcie pandemii, bo to też nie było takie łatwe? Musieliśmy zdecydowanie zwiększyć komunikację między sobą w zespole i z firmami, z którymi współpracujemy, ale też mieć taką większą zwinność w działaniach, które realizujemy. Obecnie trochę nam to przeszkadza, bo chcielibyśmy być tak zwinni jak w czasie pandemii, ale chcielibyśmy też realizować te projekty tak jak wcześniej. Rozumiem, że u Ciebie, tak jak wspomniałeś, tego problemu pandemii nie było, ale jaki miała wpływ zmiana sytuacji klientów na Waszą pracę?

J.Z.: Był taki tydzień w kwietniu zeszłego roku, kiedy wymagało to naprawdę żelaznych nerwów, bo do 10 rano dzwonili klienci z Azji, żeby powiedzieć, że pandemia i tutaj musimy się jakoś przeorganizować, być może wstrzymać pracę. Później między 9, a 17 klienci europejscy dzwonili, że pandemia i niewykluczone, że tutaj jakieś zmiany będą zachodzić, a po 16 klienci ze Stanów dzwonili z takimi informacjami. Na szczęście, dla naszej firmy i naszej branży ta pandemia szybciej się skończyła niż się zaczęła, bo większość osób i przedsiębiorstw zdała sobie sprawę, że jeżeli nie działali cyfrowo do tej pory, to muszą zacząć korzystać z rozwiązań IT i ich biznesy muszą być oparte o rozwiązania cyfrowe. Stąd też te telefony, które mówiły o wstrzymaniu prac, ewentualnie o zamrożeniu współpracy, po tygodniu zmieniły się w telefony czy możemy dołączyć więcej osób do zespołu, zwiększyć zatrudnienie, bo te biznesy zaczynają przyspieszać i są coraz bardziej zależne od rozwiązań IT. To, że pracowaliśmy zdalnie już wcześniej spowodowało, że dużo łatwiej nam się pracowało z klientem, bo klienci też zaczęli pracować zdalnie, bo oni byli zdalni dla nas, ale sami często pracowali z biura i ta komunikacja bardzo się poprawiła w związku z tym, bo zaczęli korzystać z tych narzędzi, by zorganizować się w tego typu pracy. Podpowiadaliśmy z jakich narzędzi skorzystać, jak organizować sobie pracę, bo to było dużym wyzwaniem dla naszych klientów, a dla nas to było dużym komfortem. Też mieliśmy przygotowane materiały o pracy zdalnej, bo przed pandemią edukowaliśmy rynek i naszych potencjalnych pracowników jak w taki sposób pracować, stąd też szybko odnaleźliśmy się w tej sytuacji.

K.P.: To świetnie, to dobrze, że Was oszczędziło. Ja przejdę do takiego naszego meritum, czyli tej pracy zdalnej. Podzieliłem to na takie kluczowe elementy, 3. Czyli jak zacząć, czyli trochę o narzędziach, o sposobach pracy zdalnej, jak pogodzić pracę zdalną w domu, z całym otoczeniem i jak żyć, czyli jak integrować zespół, jak ze sobą współpracować.

Zaczniemy od tego jak zacząć tę naszą pracę zdalną. Tutaj pytaliśmy w badaniu naszych ankietowanych czy istniała możliwość pracy zdalnej przed pandemią. Co się okazuje, w ponad połowie firm taka możliwość istniała. Pytanie Jaśku do Ciebie. Dlaczego w sumie wybraliście taką drogę? Bez biura, 100% zdalnie, nie mieliście też takiego momentu zachwiania w czasie pracy, rozwoju tej firmy? Że może jednak to biuro by nam się przydało? Dlaczego taka decyzja i jak na to patrzysz z takiej perspektywy już ponad 10 lat?

J.Z.: Wiesz co, to była dla nas całkiem naturalna droga. Z moich wspólników, tylko ja pracowałem w biurze i to chyba przez 3 miesiące w swoim życiu, przed założeniem firmy. Moi wspólnicy bodajże nigdy nie pracowali z biura. Zawsze pracowali zdalnie, więc dla nich to było, dla mnie zresztą też, dość naturalne, że możemy to kontynuować. Zresztą zakładając firmę nie szukamy sposobu, żeby generować koszty, tylko staramy się ograniczyć ryzyko, a wynajęcie biura w dużym mieście to są całkiem spore koszty na sam początek. Szybko się przekonaliśmy, że to nie jest jedyny aspekt i w ogóle oszczędność tutaj nie jest kluczowa, a kluczowy jest tutaj dostęp do specjalistów. Pracując zdalnie, mamy dużo lepsze możliwości pozyskiwania specjalistów z całego rynku i nie byliśmy ograniczeni. Akurat my jesteśmy z Warszawy, więc nie byliśmy ograniczeni tylko do warszawskiego rynku, który jest niezwykle konkurencyjny. Myślę też, że praca zdalna, którą oferowaliśmy te 12 lat temu, była bardzo dużym wyróżnikiem na rynku pracy. Rynek w branży IT to jest rynek pracownika, a nie pracodawcy, więc też szukaliśmy sposobów na wyróżnienie się jako nowa firma na rynku, młoda. Ta praca zdalna to był zdecydowanie wyróżnik, który troszeczkę podczas pandemii utraciliśmy, niemniej coraz więcej osób się przekonuje, że praca z domu, siedzenie w domu, to niekoniecznie oznacza, że cała firma jest zdalna, bo jest jeszcze parę innych aspektów, które na to wpływają, żeby ta firma dobrze funkcjonowała.

K.P.: Powiedz mi jeszcze, tutaj wrzuciłem takiego screen’a, jak wygląda taki dzień w pracy zdalnej? Ja tu wrzuciłem takiego Waszego codziennego call’a o 10:00. To jest jeden z elementów tego Waszego życia. Jak sobie ludzie układają taki dzień? Jak planują?

J.Z.: Przede wszystkim wychodzimy z założenia, że po to ludzie pracują zdalnie, żeby lepiej i elastyczniej dostosowywać pracę do swojego trybu życia. Zaczynamy od tego, że unikamy mocnego ingerowania kto, w których godzinach pracuje, ale dążymy do tego, żeby mieć wspólnie jakiś czas pracy, ale to od każdego zespołu zależy jak pracuje. Na ogół tendencja jest taka, że osoby, które mają dzieci zaczynają dzień pracy wcześniej, a osoby które nie mają dzieci ten dzień pracy zaczynają trochę później. Dążymy do tego, żeby codziennie była taka możliwość, kiedy można się spotkać z innymi osobami z firmy. W tym celu organizujemy codziennie takiego call’a integracyjnego o 10:00, dla wszystkich osób z firmy. To jest w zastępstwie takiej przysłowiowej „kuchni”, która jest w biurze, gdzie przy kawie ludzie się spotykają, mogą wymienić się różnymi informacjami, bardziej mniej oficjalnymi, niż oficjalnymi. Jest to miejsce, w którym ludzie lepiej się poznają i integrują. My wprowadziliśmy właśnie takie spotkanie, ono trwa 15, czasami 25 minut, na które może przyjść każdy z firmy i żeby nadać trochę rytmu temu spotkaniu codziennie wybieramy sobie jakieś pytanie, na które każda osoba uczestnicząca w spotkaniu może odpowiedzieć. To są pytania typu: Jaką książkę przeczytałeś? Jak spędziłeś weekend? Gdzie jedziesz na wakacje? Dzisiaj było pytanie czy kawa Inka, a może herbata z mlekiem? Takie bardzo prozaiczne, często związane z takim humorem wewnętrznym, firmowym pytanie. Odpowiedź na to pytanie pozwala nam się lepiej poznać. Właśnie to spotkanie o 10:00 poświęcamy na to, że każdy kto chce, może przyjść na to spotkanie, opowiedzieć coś. Też mamy kolegę, który jest kawalarzem i codziennie takie spotkanie kończy jakimś sucharem, co daje nam sygnał, że należy już wracać do pracy. Jest to pewien rytuał, ale też niesamowita możliwość poznawania ludzi i to ludzi z różnych obszarów w firmie. Na ogół jest tak, że ludzie integrują się w ramach działów, w których pracują, a pracując zdalnie nie mamy tych fizycznych podziałów. Możemy się spotkać z ludźmi z dowolnego działu w firmie.

K.P.: Super. Jeszcze zapytam o te godziny pracy, bo takie pytanie mieliśmy na Instagramie. Trochę tu na zapleczu rozmawialiśmy o tym, ale może postarasz się odpowiedzieć. Rozumiem, że u Ciebie pracy po południu nie ma tak do końca. Czy uważasz, że ona może być mniej efektywna niż praca w trybie porannym?

J.Z.: Ja myślę, że są osoby, które wolą rano pracować, są osoby, które wolą popołudniu. Ważne jest dla nas nie tyle kto, kiedy pracuje, ale jak się dogadał z zespołem. To zespół pracuje z klientem i to zespołowi ma odpowiadać. Wychodzimy z założenia, że to musi być dogadane w zespole. Jest to ważna informacja dla mnie jako osoby, która zajmuje się m.in. działaniami sprzedażowymi, żeby np. osoby, która lubi wstawać wcześnie rano nie angażować do projektu dla klienta z zachodniego wybrzeża Stanów Zjednoczonych, bo tam jest ten rozjazd czasowy całkiem spory. Znajdą się natomiast osoby u nas w firmie, które wolą pracować bardziej wieczorem i taki projekt i taki klient może być dla nich wymarzony.

K.P.: Ja mam tutaj jeszcze takie pytanie dotyczące tych działań projektowych. Rozumiem, że po takim call’u lub przed, ludzie nadal zostają w takich grupkach projektowych. Też na kamerze, też na call’u, też działają rozumiem, czy po prostu każdy ma swoje zadania i kiedy muszą spotykają się już tylko projektowo?

J.Z.: To jest tak, że to spotkanie, które mamy o 10:00, to jest na kamerkach i dla wszystkich, ale później każdy idzie w swoją stronę, zresztą wcześniej też. Przede wszystkim w pracy zdalnej niezwykle ważna jest komunikacja, która jest dużo trudniejsza niż w takim naturalnym sposobie, bo jesteśmy pozbawieni często tej sfery wizualnej. Często też pisząc trudniej jest odczytać intencje, bo nie ma modulacji głosem. Stąd też dążymy do tego, żeby imitować trochę te komunikację.  W jaki sposób? Można dać przede wszystkim narzędzia, które na to pozwalają. My korzystamy ze Slacka, na którym mamy kanały projektowe i każdy może przechodzić po tych kanałach jak chce. Wiadomo, że osoby, które pracują na stałe w jakimś projekcie, to są na danym kanale, mają swój własny kanał, na którym rozmawiają o rzeczach związanych z projektem, ale także niekoniecznie. To co ważne, mamy bardzo dużą ilość kanałów, które nie są tak naprawdę związane z pracą. Dlaczego? Bo ludzie lubią ze sobą rozmawiać i chcemy dać im taką możliwość. Jeżeli ktoś lubi psy, to znajdzie u nas kanał dla psiarzy. Jeżeli ktoś gra w piłkę nożną, tudzież obserwuje ją, tak jak teraz mieliśmy mistrzostwa, to także powstał oddzielny kanał, gdzie można było się komunikować, umawiać czy komentować na bieżąco mecze. Pracując zdalnie nie chcemy odzierać ludzi z tego aspektu socjalnego, a wydaje mi się, że wiele organizacji postawiło na komunikację czysto biznesową, tylko kanałami biznesowymi. To powoduje, że ludzie chcąc komunikować się na tematy nie firmowe, zaczynają uciekać na inne komunikatory, które zaczynają ich bardziej rozpraszać. Co więcej, zaczynają rozmawiać z innymi osobami spoza organizacji i to też nie powoduje budowania więzi z firmą.  Tak jak wspominałem, pracując zdalnie, ja jako pracodawca mam dostęp do większej puli talentów, no i są firmy, które tylko czyhają, żeby ten pracownik poczuł się mniej związany z firmą i żeby taką osobę przejąć do współpracy. Mi jako pracodawcy, bardzo zależy, żeby osoby które z nami pracują wiedziały, że pracują z moją firmą i czuły związek z tą organizacją. To jest jedno, bardzo duża ilość kanałów. Mamy też na Slack’u dużo ikonek własnych, które są spersonalizowane, czy coś oznaczają, bo są związane z kulturą naszej organizacji. To także powoduje zalążek budowania kultury organizacyjnej. Innym narzędziem jest TEAMSPEAK. To jest narzędzie, które wywodzi się ze świata gamingowego. Gracze często w tych grach drużynowych grają i komunikują się nawzajem. Są w różnych pokojach wirtualnych i tam się komunikują. A jak się komunikują? Będąc na tym kanale działają na zasadzie „push to talk”, czyli wciskają jakieś klawisze na klawiaturze i uruchamiają w ten sposób mikrofon. Wszystkie osoby, które są w danym, wirtualnym pokoju, słyszą daną osobę. To jest sposób na imitowanie tego, że jesteśmy w jednym pomieszczeniu. Po prostu wchodzę do takiego pokoju, wciskam dane klawisze, zaczynam mówić, inne osoby mnie słyszą i mogą szybko odpowiadać. Unikamy kwestii, że dzwonimy do kogoś, ktoś musi odebrać, wyskakują mu jakieś dodatkowe okienka, tylko możemy coś szybko załatwić. Jeśli chcemy coś szybko skonsultować np. ja kogoś potrzebuję, to mogę wpaść na taki kanał „Hej! Czy macie 5 min?”. Mogą mi odpowiedzieć „tak” albo „nie”, możemy szybko załatwić sprawę, nie trzeba umawiać dodatkowego spotkania, a tak jak widziałem tutaj w badaniu spotkania są zmorą. W pracy zdalnej tych spotkań zaczęło się robić strasznie dużo, bo właśnie, żeby omówić daną rzecz, ludzie poszukują dodatkowych spotkań. Podczas gdy wystarczy tylko wpaść na kanał lub zadać pytanie w zespole projektowym, szybko dostać odpowiedź i można pracować dalej.

K.P.: Jeśli dobrze zrozumiałem, to jesteście w tym TEAMSPEAKU na nasłuchu trochę.

J.Z.: Dokładnie tak. Z drugiej strony to nie jest taka ingerencja jak ku przerażeniu widziałem niektóre firmy proponują. Podgląd na pracownika tudzież mikrofony włączone 24 godziny. Nie, to nie o to chodzi. To ty decydujesz czy jesteś w tym pokoju, co więcej, decydujesz czy chcesz odpowiadać czy nie i można się też tam wyciszyć, jeśli ma się jakąś pracę, która wymaga większego skupienia. To także jest super, bo widzę, jeśli ktoś wychodzi na lunch. Ustawia sobie tryb, że jest niedostępny i ja wtedy wiem, że nie mam co pisać, dobijać się do tej osoby, bo po prostu ta osoba jest zajęta, robi coś i muszę poczekać na swoją kolej.

K.P.: Z tego co słyszałem to macie tam różne pokoje: jest ławeczka, jest kuchnia.

J.Z.: Mamy tam „kuchnię”, mamy „taras na dachu”, mamy „składzik na szczotki” gdzie można się schować, żeby nikt nie przeszkadzał. Pokój typu „przerwa”. Znowu, nie mamy fizycznych ograniczeń. Możemy to doskonale wykorzystać do tego, żeby dać upust swojej wyobraźni i stworzyć to biuro jakoś dowolnie. Te dodatkowe pokoje służą temu, że możemy szybko zdzwonić się z osobami z różnych działów, one mogą wyskoczyć z tych swoich pokoi wirtualnych, projektowych i wskoczyć na jakiś inny kanał i możemy też szybko coś ustalić, porozmawiać i rozejść się później w swoją stronę.

K.P.: Ja tu widzę po prostu takie odzwierciedlenie biura. Ja mogłem podejść do kogoś do biurka, zagadać po prostu, bo tak samo jest; nie wiem co on robi czy jest zajęty czy nie, mogę podejść „Cześć. Masz chwilę?”, ktoś się odwróci „Tak, mam chwilę.” „Może pójdziemy gdzieś indziej?” To ktoś wychodzi na korytarz, idą do kuchni. Rozumiem, to jest ta sama idea.

J.Z.: Dokładnie tak. To jest niesamowite uproszczenie w funkcjonowaniu.

K.P.: Świetna sprawa. Bez zaproszeń, bez spotkania, wysyłania linków, dogadywania się, zapraszania, odklikiwania itd. „Cześć, jestem.” „Jestem.” Rozmawiamy. No to właśnie było z takiego sposobu uproszczenia sobie pracy.

Chciałbym się teraz zastanowić jak pogodzić tę pracę w domu, bo jednak wielu naszych ankietowanych odpowiedziało, że w przerwach robi wiele rzeczy, przede wszystkim gotowanie i przygotowanie posiłków. To jest czynność, którą w większości wykonują osoby w domu. Widać, że się często pojawiała po prostu „rozmowa z osobami współmieszkającymi”. Widać, że ludzie pracują zdalnie i są też inni towarzysze. Nikt nie siedzi sam w domu. Tutaj mam do ciebie pytanie. Zespół szeroki, 70 osób, każdy ma swoje życie, dzieci, nie dzieci, różne zainteresowania. Ktoś siedzi w bloku, w domu, w różnych miejscach. Jaśku, robisz pranie w ciągu godzin pracy?

J.Z.: Oczywiście że tak i uważam, że to jest świetny przerywnik, bo to nie zajmuje dużo czasu, jest też trochę związane z gimnastyką, bo trzeba tam się do tej pralki nachylić, powrzucać tego prania, tego proszku nasypać czy coś albo wywiesić pranie. Jest to strasznie szybkie zadanie, krótkie i pozwalające na taką higienę zwykłego oderwania się od komputera. Z drugiej strony chciałbym zaznaczyć, że praca z domu jest wciąż pracą i to nie jest tak jak romantycznie sobie pewnie dużo osób wyobrażało jeszcze przed pandemią. „Co ja bym zrobił, gdybym pracował zdalnie?” Nie, priorytetem jest praca. Pranie to jest tylko pretekst, żeby się oderwać od komputera. Doskonale sobie zdaję sprawę i pewnie jak to widać po tych odpowiedziach, wiele osób ma problem, żeby się oderwać od komputera. Warto znaleźć sobie jakiś taki pretekst, żeby zrobić coś takiego pożytecznego. Na pewno należy ustalić sobie, że w godzinach pracy, praca jest priorytetem. To nie jest tak, że coś mnie oderwie, bo sąsiadka przyszła, coś trzeba zagadać, herbatki się napić, coś tam. Nie. Tu są godziny pracy. Myślę, że coraz więcej osób, coraz lepiej sobie z tym radzi, ale wiem, że często też to idzie w drugą stronę. Przez to, że nas nie widać w biurze, nie widać jak często pracujemy, to ludzie próbują nadgodzinami wykazać swoje zaangażowanie. Przynajmniej jak robimy badanie w firmie, wśród osób, które nie pracowały zdalnie, a zaczęły pracować zdalnie u nas w organizacji, to wszyscy powiedzieli, że są dużo bardziej wydajni. Z jednej strony, bo są lepiej zorganizowani i pracują w taki sposób jaki jest dla nich wygodniejszy, ale też z początku jest taka tendencja do zbyt długiego siedzenia przed komputerem i zbyt rzadkiego robienia sobie przerw. Też to nasze spotkanie o 10:00 jest takim wymuszonym troszeczkę przerywnikiem. Wiele osób może powiedzieć: „Ojej, ale jak to? Spędzać czas na to, żeby nie pracować?” Zwróćcie uwagę, że mamy to spotkanie o 10:00, w związku z tym dla wielu osób te pierwsze dwie godziny, bo większość osób przychodzi u nas na 8:00 do pracy, są takim momentem wytężonej pracy, żeby jak najwięcej rzeczy dopiąć do tej 10:00, żeby później wyskoczyć na to spotkanie i to spotkanie rozluźnia atmosferę. Jest także miejscem do tego, żeby te wszystkie uwagi, pogaduchy nieformalne pozałatwiać i później można znowu wskoczyć do skupionej pracy. A nie tak że mamy niby cały dzień na pracę, ale co chwilę ktoś wpada „a mam śmieszny żart do opowiedzenia” „a słyszałeś o czymś”. Właśnie po to organizujemy to spotkanie, żeby dać upust temu i w tym czasie to zrobić, a później znowu się spiąć i skupić na takiej wytężonej pracy.

K.P.: Tak jak opowiadasz, to taka jedna myśl matematyczna mi przyszła. 70 osób, zakładam, że nie wszyscy przychodzą na to spotkanie, nie ma części osób, ktoś nie może, jest jednak tam zajęty. 10, 15, 20 min. Załóżmy, że gdyby tak zebrać ten czas wszystkich osób, to myślę, że tak z 8 godzin sumarycznie uzbieramy. Z perspektywy miesiąca, jeden etat jest poświęcony na te spotkania. On Ci nie przynosi zysku bezpośredniego, nie zarabia na siebie to spotkanie i ten jeden etat jest zagwarantowany po to właśnie, żeby te osoby mogły się zintegrować i dobrze czuć po prostu w tej pracy. Te osoby oddają, można tak powiedzieć, że „oddają” ten etat dzięki większej efektywności. W sumie to też jest ciekawe, że do tej 10:00 jest ten deadline pierwszy. Coś trzeba skończyć, jakąś pracę.

J.Z.: Tak. Jedno to jest dużo lepsza efektywność pracy, a druga rzecz, że ludzie czują się zintegrowani z firmą i jej nie zmieniają w związku z tym. To jest olbrzymi koszt utraty pracownika, wyszkolenia nowej osoby, włączenia osoby do zespołu. Dużo osób myśli: „Praca zdalna to jest sposób na oszczędność. Nie mam biura, ludzie siedzą w domu i po prostu jedziemy”. Ja rozumiem, pierwsze miesiące pandemii były takie, że wszyscy byli spięci. Nikt nie wiedział co nas czeka i naprawdę każdy dawał z siebie, ile mógł dać. Było widać olbrzymie zaangażowanie i nie tylko mówię o naszej firmie, ale także jak rozmawiałem z innymi przedsiębiorcami, to naprawdę byli pod olbrzymim wrażeniem jak zespół był zaangażowany w tym trudnym momencie, bardzo stresującym. Ta praca byłą bardzo karykaturalna w pierwszych tygodniach. To były całe rodziny nagle, z dnia na dzień w domu pozamykane i to nie miało nic wspólnego z pracą zdalną. To po prostu były ciężkie warunki dla wszystkich. Walka o przetrwanie. Ja się śmieję, że poniekąd dobrze, że tyle ta pandemia potrwała, bo z takiego olbrzymiego chaosu każdy się już przeorganizował i pewnie, gdyby przeprowadzić badanie nt. pracy zdalnej po 2,3, nawet 4 pierwszych tygodniach po lockdownie, to by wszyscy marzyli o powrocie do biura. Przez to, że trwała tak długo, to wszyscy się przeorganizowali, nauczyli rodzinę, że jak się jest przed komputerem, to się jest w pracy. Znajomi opowiadali, że mają taki drewniany klocek. Jeżeli jest odwrócony w jedną stronę, to znaczy, że jest się na spotkaniu, bo mieli cały czas słuchawki na uszach, bo słuchali muzyki i nie było wiadomo, czy są na spotkaniu, czy słuchają muzyki. W ten sposób się komunikują, żeby tam ktoś nie przechodził w tle, nie przeszkadzał, nie odrywał i tak sobie zorganizowali już pracę, że nie chcą wracać do biura, bo widzą jak bardzo komfort ich życia wzrósł w tym czasie i nie są gotowi z tego rezygnować.

K.P.: Zdecydowanie. Nawet mogę ze swojej strony powiedzieć; córka do żłobka idzie, wiesz 5 min do żłobka. Zaprowadzasz, nie musisz jechać, spinać się czy o 8:30, czy 8:40, bo korek, bo trzeba jechać, tylko po prostu wiesz, że zaprowadzisz na spokojnie. Też temu dziecku można dać przestrzeń. Każdy wie, wyjście z dzieckiem nie jest łatwą sprawą, więc trochę trzeba tej przestrzeni. Właśnie też pytaliśmy o to, czy ludzie potrafią oddzielić to życie prywatne od tego zawodowego. Co ciekawe, tak. Może to jest to co mówiłeś, że ta część osób nauczyła się z tym żyć, że te 70 % osób wskazało, że tak. Masz rację, pewnie ten procent ludzi byłby zdecydowanie mniejszy na początku pandemii i ta trudność byłaby duża. Wy wypracowaliście też pewne ciekawe metody i sposoby. Pozwoliłem sobie wrzucić screen’a, mam nadzieję, że trochę o tym opowiesz. Jak umilić to życie i pracę w domu jako firma?

J.Z.: Jedno to umilić i troszeczkę też rozpieścić zespół. Zadaliśmy pytanie naszemu zespołowi, który pracował już zdalnie bardzo długo, tym niemniej zostaliśmy pozbawieni bardzo ważnego aspektu naszej kultury organizacyjnej, mianowicie my raz na miesiąc się spotykamy na żywo. To znaczy spotykaliśmy się jak to było możliwe i teraz wracamy do tych spotkań. Co więcej, raz do roku mamy wyjazd integracyjny całej firmy i mieliśmy samolot zarezerwowany do Czarnobyla, całą firmą mieliśmy polecieć i to wszystko musieliśmy odwołać. Te spotkania się nie odbywały. Tak jak wspomniałem, pierwsze tygodnie pandemii to była nagle cała rodzina w domu, która wcześniej była w pracy, czy w placówkach oświatowych, no i był trudny, stresujący czas. Zespół powiedział, że chciałby po ludzku poczuć się doceniony i rozpieszczony. Stąd też zamówiliśmy kolekcję klapek pewnej znanej firmy, w których każdy sobie siedzi w domu i w nich pracuje, a co więcej, każdy dostał komplecik dresów, no bo w pracy zdalnej, jak wiadomo, najwygodniej się siedzi w dresiku. Mieliśmy jakieś skarpetki firmowe i też organizujemy spotkania integracyjne online, o tym chyba będziemy mówić w dalszej części, żeby właśnie trochę tę pracę umilić i dodać jej tego ludzkiego aspektu, a nie tylko tego myślenia o wydajności. Tak, żeby zbudować jakieś relacje, poznać się i żeby ta praca wiązała się z takim miłym aspektem przebywania po prostu z innymi ludźmi, a nie tylko ze skupianiem się na jakiś bezdusznych cyferkach.

K.P.: A jednak o te bezduszne cyferki muszę Cię zapytać. Z punktu widzenia wielu pracodawców, już to wspomniałeś; mikrofony, nagrania, włączone kamery non-stop. Jednak w głowach wielu pracodawców nie byłoby to wyobrażalne, żeby dać pracownikowi przestrzeń pracy w domu i w sumie nie mieć nad nim kontroli, może tak brzydko powiem. Wasza organizacja jest inna i inna w stylu zarządzania, niż taki tradycyjny układ, jednak wiele z tych firm tak pracuje i ci pracodawcy muszą w pewien sposób monitorować tę pracę. Myślę, że Wy też pewnie rozliczacie się z godzin, z efektywności, projektów, postępów itd. Dużo tych osób, które tutaj pytaliśmy, czy mają możliwość dopasowania do tego grafiku, to większość odpowiadała, że tak, że jest możliwość dopasowania do godzin pracy itd. Czyli jakby ta dyskusja pracodawca – pracownik umożliwiła dla większości dostosowanie się do tego stylu pracy, życia itd. Jak wy „nadzorujecie”, monitorujecie tę pracę? Te cyferki gdzieś się tam muszą u Was też pojawić, prawda, no bo z tego też żyjecie.

J.Z.: No my mamy dość nietypowe podejście, tak jak wspomniałeś, do budowy kultury organizacyjnej i do zarządzania tą kulturą, ponieważ jesteśmy firmą, jak się okazało, turkusową. To jest firma, która opiera się na zaufaniu i wychodzimy z założenia, że w skrócie „z niewolnika nie ma pracownika”. Chodzi o to, że traktujemy u nas wszystkich jak osoby dorosłe i samodzielne i wychodzimy z założenia, że są w stanie podejmować samodzielnie decyzje. Żeby podejmować te decyzje, potrzebują takiego narzędzia jakim jest transparentność, rozumiana jako dostęp do informacji. My jesteśmy firmą, która ma wszystko jawne dla naszego zespołu. Chodzi o decyzje jakie są podejmowane, ale także dostęp do finansów firmy, zarówno tego ile kto zarabia, a także jaki jest wynik finansowy organizacji. Mając to narzędzie, dostęp do informacji, każdy może podejmować decyzje. My dążymy do tego, żeby decyzje zapadały na jak najniższym szczeblu. W związku z tym to nie ja decyduję kto w jakich godzinach pracuje, tylko zespół. Zespół wie z jakiej części świata jest klient, z klientem rozmawia bezpośrednio, jeżeli się dogada z klientem tak, żeby i klient był zadowolony i zespół, no to nic mi do tego. Na jakie inne aspekty się to przekłada? Chociażby, jeśli chodzi o sprzęt to jest bardzo ciekawy case, jeśli chodzi o kupowanie sprzętu firmowego, czy udział w szkoleniach. Jak wprowadziliśmy tę całą transparentność, to zostawiliśmy jedną taką rzecz, w której stwierdziliśmy, że my jako właściciele wiemy lepiej, mianowicie ile ludzie z naszej firmy mogą wydawać na sprzęt i szkolenia i był sztucznie ustalony jakiś limit. Okazało się, że wszyscy wykorzystują te środki w 100%, a nawet są gotowi dopłacać z prywatnych środków, byle tam żadna złotóweczka się nie zmarnowała. Zastanawialiśmy się co zrobić, bo te wydatki stawały się bardzo duże, widzieliśmy też, że niektóre wydatki były nieracjonalne i doszliśmy do wniosku, że po prostu potraktowaliśmy nasz zespół jak dzieci. W sensie powiedzieliśmy: „My wiemy lepiej co Wam potrzeba, my wiemy, ile możecie wydawać”, więc ludzie zaczęli zachowywać się jak dzieci. „Dajesz nam to wszystko, więc trzeba wydać. Jak dają to brać, jak biją to uciekać.” W związku z tym, w naszym duchu, zrobiliśmy taką rewolucję, mianowicie, znieśliśmy całkowicie limit na tego typu wydatki i efekt był taki, że koszty związane z tym obszarem wydatków na sprzęt, na szkolenia, spadły nam o 60 %. Każdy poczuł się odpowiedzialny za to, żeby tak wyposażyć swoje stanowisko pracy, żeby efektywnie pracować, żeby być wydajnym. Zarazem wiedział, że skoro nie ma limitów, to jeśli uzna, że coś mu jest potrzebne, to będzie mógł w dowolnym momencie kupić, a dodatkowo przez to, że jest transparentny, to każdy ma dostęp do tego i każdy będzie widział kto kupuje. To nie jest tak jak wcześniej, że każdy sprawdzał czy ktoś wykorzystał ten limit, czy nie. Teraz po prostu każdy wie na co, kto wydał jakie pieniądze. Dwie pieczenie na jednym ogniu upiekliśmy, bo zespół doposaża się samodzielnie, bo wychodzimy z założenia, że każdy ma inne potrzeby, jeśli chodzi o dobór narzędzi do pracy, tak żeby pracować wydajnie, a zarazem nie musimy tego kontrolować, bo przez to, że jest transparentne to naprawdę jest samokontrola.

K.P.: Trochę mi się przypomina takie korporacyjne patrzenie. Mamy budżet szkoleniowy, jak go nie wyczerpiemy, to na następny rok nam go obetną po prostu, więc trzeba go wydać, nie? Żeby to było utrzymane na jakimś poziomie.

J.Z.: No właśnie, firmy albo generują sztucznie wydatki albo żeby zracjonalizować wydatki, to się obcina budżet, w związku z tym też nie da się zorganizować racjonalnych szkoleń i kto na tym traci? Firma na tym traci.

K.P.: Zdecydowanie. Ja też widzę jaki jest u nas ruch na kursach online’owych. Często pod koniec roku są tego typu zapytania i kontraktujemy pracę na nowy rok po prostu, rozliczając się jeszcze starym. „Proszę wystawić fakturę teraz, a zrobimy później”, więc faktycznie tak to wygląda. Jeszcze jedną rzecz tutaj chciałbym. Czy te zespoły samo się rozliczają wewnętrznie albo coś? Wyobraź sobie tak z punktu widzenia pracodawcy, że z tych 70 osób, jedna może spać cały dzień i ty nie wiesz o tym, nie masz tej kontroli, a on może nic nie robić cały dzień. Dla niektórych pracodawców, to co ty mówisz jest dosyć odległym spojrzeniem na to wszystko, a czasem niemożliwą drogą. Jednak wdrożenie tego, to nie jest prosta droga.

J.Z.: Nie jest prosta. Myślę, że przede wszystkim unikamy takiego podziału między „pracodawca”, „pracownik”. W takim tradycyjnym modelu kto za to odpowiada? No pracodawca, tak? Nie skontrolował, to zespołowi nie zależy. Pracownicy się trzymają razem kontra pracodawca. W naszym modelu jest tak, że to zespół jest odpowiedzialny za relacje z klientem, odpowiada przed klientem i nie raz się tak zdarzyło, że to zespół projektowy zdecydował o tym, że trzeba podjąć jakąś interwencję, co więcej nie przychodził, żeby mówić: „ej, zróbcie coś”, tylko od razu z jakimś pomysłem. Wiedzieli o tym, że jeżeli tak dalej będzie szło, to klient może na początku się nie zorientuje, ale po jakimś czasie na pewno wychodzą takie rzeczy i w najmniej oczekiwanych momentach i wtedy to się kończy fatalnie. Wtedy zespół jest za to odpowiedzialny, a nie jakiś tam mityczny pracodawca. Jasne, pracodawca może tam poświecić oczami, czy coś, ale to zespół współpracuje z klientem, to zespół ma relację z klientem, to zespól wie jak praca wygląda i co się dzieje. Tak jak jest samoorganizacja, tak w zasadzie dochodzi do samokontroli w takim modelu.

K.P.: Same plusy tego rozwiązania. Jakbyś miał powiedzieć od czego można zacząć, w jakim kierunku podążać dla osób, które patrzą pod kątem nadzoru, monitorowania i kontrolowania wszystkiego? Co byś dał? Taki pierwszy punkt.

J.Z.: Przede wszystkim trzeba zacząć budować organizację opartą na zaufaniu. To pięknie brzmi, ale to nie polega na tym, że mówi się zespołowi „od dzisiaj Wam ufam”, tylko daje się narzędzia zespołowi, żeby mógł być coraz bardziej samodzielny, mógł podejmować w jakimś obszarze decyzje. Zaufanie polega na tym, że nawet jeśli ktoś podejmie złą decyzję, to my tę osobę wspieramy, nie krzyczymy na nią. Dążymy do tego, żeby sama znalazła jakieś rozwiązanie, które wyratuje nas z tej sytuacji albo wspieramy taką osobę, żeby wyjść z takiej sytuacji. Ktoś wspominał na takich webinarach o organizacji turkusowej, że właśnie wtedy właściciele, czy ta kadra zarządzająca modli się, żeby ten błąd się pojawił, żeby zespół mógł wtedy faktycznie zobaczyć, że mamy zaufanie do zespołu i wspólnie pracujemy nad tym, żeby wypracować rozwiązanie naprawcze albo żeby najlepiej ta osoba, która podjęła złą decyzję, wypracowała to rozwiązanie. Trzeba się z tym liczyć, że może dojść do jakiś tam omyłek, błędów, ale my w naszej organizacji zakładamy, że te złe decyzje nie były podjęte w złej wierze. Trzeba po prostu wyciągnąć wnioski. Dowiedzieć się z czego ta decyzja wynikała, bo może ktoś czegoś nie przewidział, nie miał dostępu do informacji. Często robimy po takich złych decyzjach wewnętrzny webinar, na którym dzielimy się takimi lekcjami, czego się nauczyliśmy. Po pierwsze pokazujemy proces, jak wyglądał. To nie o to chodzi, żeby kogoś tam oceniać, tylko żeby organizacja mogła się nauczyć, więc głośno mówimy o błędach, które popełniamy i uważamy, że to jest lekcja, z której się uczymy i z której wyciągamy wnioski. To jest właśnie to zaufanie.

K.P.: To jest prawdziwe zaufanie, rozumiem. U nas te błędy, no niestety często noszą znamię czyjegoś imienia. To co na początku mówiłem, my nie szukamy winnych, szukamy przyczyn problemów i ich rozwiązań. Niekoniecznie to musi mieć za sobą nazwisko. Dobra. Teraz kolejna, ta 3 rzecz. Kiedyś ktoś pytał premiera jak żyć, a ja zapytam Ciebie: „Jak mają żyć Ci ludzie wszyscy w tych zespołach?” Tu są ciekawe rzeczy i myślę, że o nich opowiesz. Przede wszystkim już mówiliśmy o tej integracji, żeby ludzie się mogli chociaż trochę poznać. Pierwsza rzecz, takie wyzwania jakie masz, jeżeli pracujemy w pracy zdalnej. Muszą się poznać, w biurze łatwiej się zakolegować. Jak się zakolegować w pracy zdalnej? Może zaprzyjaźnić, a może czasem w związki nawet, bo w pracy tej biurowej, w firmach czasem związki powstają z takiego koleżeństwa. Jak Wy prowadzicie taką drogę, żeby ludzie się po prostu ze sobą poznawali? Wiemy już o tym call’u o 10:00, ale jednak to 70 osób, nie każdy przyjdzie, mają tam wycinek minuty na to, żeby odpowiedzieć, więc to jest jednak taki skrawek działania.

J.Z.: Tak. Tutaj wkleiłeś Donuta, czyli Pączka. Taka aplikacja, która integruje się właśnie m.in. ze Slack’iem. Ona w sposób losowy dobiera ludzi na spotkanie i co więcej, jest zintegrowana z kalendarzami tych osób, więc proponuje terminy dogodne dla tych osób, żeby się spotkać. Jest to alternatywa dla takich spotkań, gdzie przychodzimy całą firmą, no bo jest nas 70 osób w firmie i nie wszyscy lubią się wypowiadać na dużym forum. My sobie ustanowiliśmy w tym „Pączku”, że raz na tydzień jest losowanie osób, które chcą uczestniczyć w takich spotkaniach czteroosobowych. To są spotkania luźnie i wymieszane osoby z różnych zespołów. To jest bardzo ważne, żeby ludzie się poznawali nie tylko w zespole do czego służy m.in. TEAMSPEAK albo kanały projektowe, ale także cross zespołowo, no i pracę zdalną możemy świetnie do tego wykorzystać. Takie spotkanie też ma charakter integracyjny i dążymy do tego, żeby nie rozmawiać na tematy pracowe, tylko żeby właśnie jakoś lepiej się poznać. Wkleiłeś też tutaj screen z naszej gry. Gra nazywa się „Gra w ryje”. Jeden z naszych programistów, który dołączył do firmy zauważył, że ciężko jest skojarzyć, jak kto wygląda z imieniem. Zanim te 70 pare osób się pozna to minie trochę czasu, więc stworzył taką wewnętrzną aplikację, która pokazuje zdjęcia i pokazuje imię, czy ksywę danej osoby i trzeba w coraz krótszym czasie podejmować decyzję czyja twarz do kogo należy. Jest to taki sposób, żeby przyspieszyć poznawanie imion i kojarzenie ludzi. No i nie zapominamy o integracji na żywo. Nie mamy biura, więc zaoszczędzamy jakieś środki, które przeznaczamy na to, żeby raz w miesiącu się spotkać. W zeszłym miesiącu widzieliśmy się w Warszawie, w przyszłym miesiącu jedziemy całą firmą do Krakowa. Jest to spotkanie z noclegiem, więc firma płaci za przejazdy, zakwaterowanie, za wyjście, za integrację, ale to jest też spotkanie, podczas którego pracujemy nad wyzwaniami ogólnofirmowymi w jakiś grupach takich roboczych. Takie wspólne działanie, praca, pomaga nam się integrować. W czasie kiedy nie można było tych fizycznych spotkań organizować, to tez organizowaliśmy sobie degustację whisky, piwa, czekolady. Jest także możliwość zorganizowania escape room’ów w sposób zdalny i wiele, wiele takich imprez. Mimo, że nie mogliśmy się spotkać bezpośrednio, to organizowaliśmy takie spotkania w formie online w godzinach pracy. Znowu można powiedzieć: „Ojej, ale jak to? Dniówkę całą 70 osób, jak to przeliczyć, jakie to są koszty?”. Tak, to są koszty. Jak już wspomniałem, praca zdalna nie jest sposobem na szukanie oszczędności, a jeżeli mamy oszczędności dzięki pracy zdalnej, to koniecznie zainwestujmy w integrację zespołu. To nie musi być coś drogiego, ale musi to być przemyślane jakieś działanie, żeby ludzie wiedzieli co w tym czasie robić. Jeżeli jest to integracja online, to my robimy ją w godzinach pracy, bo wszyscy już mają dosyć siedzenia przed komputerem w domu, więc nie chcą zostawać po godzinach, żeby jeszcze dodatkowo siedzieć przed komputerem. W związku z tym, w tym dniu, w ramach dopieszczenia zespołu, każdy może zamówić posiłek z dostawą na koszt firmy. Co więcej, jeśli w tym czasie ma domowników w domu, to także ten posiłek zamawia dla domowników, żeby wspólnie z nimi zjeść posiłek. Osoba powiedziała, że to głupie: „Siedzę sam, śmieję się od rana przy komputerze, dostaję jeszcze jedzenie, jest tu degustacja jakiejś whisky, a obok mąż czy żona z trójką dzieci na głowie i mało to dla nich jest zabawne”, więc chcemy tak troszeczkę wspomóc i odciążyć rodziny w takich domowych kwestiach. Tak, żeby ta integracja wiązała się z czymś wesołym i radosnym także dla całych rodzin. Także organizujemy jakieś atrakcje, w których mogą uczestniczyć całe rodziny. Na przykład na jednym takim spotkaniu mieliśmy naukę żonglowania i starsze dzieci naszych pracowników, tudzież żony, mężowie, partnerzy, uczestniczyli w tych zajęciach i super bawiliśmy się razem.

K.P.: Tu mam kilka pytań. Pierwsza rzecz w ogóle to to co opowiedziałeś teraz o integracji i o tej „Grze w ryje”, to jakbym nawet to odłączył od pracy zdalnej, to w każdej pracy można to zrobić. Mam takie wrażenie. Nawet wręcz bym z tego produkt tworzył i sprzedawał do korporacji, bo faktycznie tam jest przemiał ludzi, duża rotacja w wielu firmach. Przychodzą młodzi studenci, czy ktoś i ludzie się nie znają. To co Ty powiedziałeś; znają kogoś z biurka, kogoś z projektu, z najbliższego otoczenia. W sumie można to wykorzystać to dla tych dużych firm. Tak samo jak robimy tę integrację fizyczną raz w roku, to jest to samo. Ta rodzina zostaje tam w domu, żona czy mąż musi tam z tymi dziećmi walczyć, bo żona czy mąż pojechali się bawić, więc można im zapewnić umilenie tego czasu, żeby jakoś na spokojnie wyjść. Dla mnie to jest też ciekawe co mówisz, że macie spotkania raz w miesiącu. Rozumiem, że one są obowiązkowe dla wszystkich, dla całego zespołu, czy jest dowolność takiego spotkania? Mówiłeś, że tak trochę podróżujecie po kraju, żeby pewnie poznać te miejsca, trochę też żeby ludzie nie musieli dojeżdżać wszyscy, ale też mówiłeś, że pracujecie nad rozwojem firmy. W jakich godzinach? Ile macie czasu? I co z tego powstaje? Z takiego spotkania?

J. Z.: Spotykamy się mniej więcej koło godziny 12:00, tak żeby wszyscy mogli dojechać spokojnie z różnych zakątków i spotykamy się najczęściej w Warszawie, bo to jest najlepiej skomunikowane miasto i dość centralnie położone. Jeździmy też do miast, z których pochodzą osoby z naszego zespołu, bo to super przyjąć, zorganizować spotkanie dla firmy, myślę, że to jest fajna inicjatywa. Pokazać coś lokalnego i wykorzystać ten aspekt zdalności, że nie jesteśmy przywiązani tylko do jednego miejsca. Nawet jak spotykamy się w Warszawie, to dążymy do tego, żeby za każdym razem być w innej dzielnicy, żeby troszeczkę poznać miasto i nie popadać w jakąś taką rutynę. To spotkanie składa się z takiej części, gdzie przez 3 do 4 godzin pracujemy. Jest po prostu zarezerwowany czas na pracę w jakiś zespołach. Każdy może zgłosić temat, który chciałby poruszyć. To są tematy takie cross firmowe, które świetnie się nadają, żeby pracować bezpośrednio, face to face. Dużo szybciej można więcej kwestii ustalić. Każdy kto chce dołączyć do takiej grupy, po prostu przed spotkaniem może się zapisać czy dodać własny temat, czy zapisać się do już zgłoszonych tematów. Jeżeli uzbiera się jakaś sensowna liczba osób, żeby prowadzić dany temat, to jest lider danego tematu, ten czas podczas spotkania mają na to, żeby porozmawiać na ten temat i pod koniec tego spotkania prezentują do jakich wniosków doszli, co wypracowali albo np. jaką rekomendację proponują, żeby wprowadzić w naszej firmie. Także raz na kwartał te spotkania służą temu, żeby przeprowadzić retrospekcję. Nie wiem, czy znacie takie narzędzie. Wielu osobom się kojarzy z czymś negatywnym, że to jest taki sposób, żeby coś złego powiedzieć, ale także w pracy zdalnej to jest dobre, żeby uwolnić czasami takie negatywne emocje. Wyrzucić z siebie coś, co się nie podoba, coś co jest złe. Na przykład z tego nam wyszło, że zespołowi brakuje rozpieszczenia podczas pandemii i zrobiliśmy coś fajnego i nawet znajdziecie filmiki jak poszukacie dobrze na YouTubie w naszych dresikach. Przerodziło się to w coś takiego zabawnego, fajnego. Jest to sposób, żeby poznać nastroje i wyłapać najważniejsze tematy dla organizacji w danym czasie, nad którymi można pracować. Jak jest retrospekcja, to także wybieramy sobie parę tematów z tej retrospekcji i w tych grupach pracujemy nad rozwiązaniem. Jemy wspólnie lunch tego dnia i mamy zorganizowane jakieś atrakcje. Ostatnio mieliśmy jakąś grę miejską po Warszawie, innym razem jak byliśmy we Wrocławiu byliśmy w zoo wrocławskim, piekliśmy rogale świętomarcińskie, innym razem to był przejazd crossem po górach, innym razem to była jazda konna, no więc tych atrakcji jest naprawdę, naprawdę sporo, a dzień kończymy jakąś wspólną kolacją i tańcami, dla niektórych do białego rana.

K.P.: Wow. To tak jeszcze dopytując się, obowiązkowe to spotkanie jest, czy też dowolne?

J.Z.: Nie jest obowiązkowe, ale jest mocno rekomendowane, żeby na nim się pojawić. Po pierwsze, informujemy jak rekrutujemy, że coś takiego ma miejsce i bardzo nam zależy, żeby osoby były, bo jest to takie święto firmowe i także sposób na to, żeby się wkręcić w organizację, lepiej poznać. Co więcej, mamy osoby, które zanim zaczną u nas pracować, ale obie strony już się zdecydowały na współpracę, to zaczynają od takiego spotkania. Niesamowicie to potem ułatwia kontakt z ludźmi, bo już tych ludzi się widziało, łatwiej o coś poprosić, zapytać, zwłaszcza jak się jest nową osobą w organizacji. Można zobaczyć jaka jest kultura organizacji, jaki sposób komunikacji, co dużo trudniej wyczuć w przypadku, jeżeli się ten onboarding odbywa zdalnie, bo tak jak wspominałem, ta komunikacja jest bardziej taka wygładzona. Ta pisemna niż ta bezpośrednia. 

K.P.: Świetnie, fajnie. Jeszcze jeden taki temat. Dosyć dużo przykładów od Ciebie wziąłem na sposoby rozwijania pracowników. Jeżeli możesz, to możesz o wszystkich opowiedzieć. Jeżeli masz jakiś tam swoich faworytów, rzecz, która przekłada się na Waszą organizację najbardziej, to śmiało, mów. Czyli jak Wy dzielicie się wiedzą? Jak rozwijacie pracowników? Jak sami się rozwijają?

J.Z.: Zacznijmy od tego, że przede wszystkim chcemy budować świadomość tego rozwijania się i uczenia w ramach organizacji i stąd też w piątki na tych spotkaniach o 10:00 zadajemy jedno proste pytanie, czyli: „Czego się nauczyłeś w danym tygodniu?”. Chodzi o taką autorefleksję, żeby zdać sobie sprawę, że minął kolejny tydzień i jest coś czego można się było nauczyć. To są ciekawe, często błahe rzeczy. Ktoś się nauczył skrótu na klawiaturze, o którym nie wiedział, ktoś inny czegoś innego albo, że istnieje jakaś aplikacja, która niezwykle mu ułatwia życie i super, bo to jest także sposób, żeby inne osoby mogły się czegoś dowiedzieć; co słychać w projekcie u innej osoby albo z czym się mierzyły. Często jest tak, że ktoś inny mówi: „Ojej, a ja tego nie wiedziałem, a u mnie w projekcie nad tym pracujemy. To chodź, pogadamy po spotkaniu, szybko mi podpowiesz i w ten sposób porozwiązujemy problemy.” To jest pierwsza rzecz. Żeby budować kulturę świadomości tego, że się uczymy, rozwijamy i w każdym tygodniu możemy się czegoś nauczyć, nawet najprostszego. My w firmie kładziemy duży nacisk na dzielenie się wiedzą, stąd też mój udział w tym webinarze, bo dla mnie jest naturalne, że dzielimy się wiedzą i doświadczeniem, które mamy, bo wychodzimy z założenia, że to może tylko wspomóc innych, a nas z kolei spozycjonować w roli ekspertów z danego zagadnienia, stąd piszemy bardzo dużo blog postów. Są blog posty związane z rozwiązaniami technicznymi, które stosujemy, ale także jak dobrze przejrzycie naszego bloga, znajdziecie dużo opisów, czy case studies związanych z pracą zdalną, tudzież z tą całą naszą kulturą organizacyjną, właśnie z transparentnością, czy ogólnie z tym turkusowym zarządzaniem. Organizujemy raz na jakiś czas prezentację. Jest czas na to, żeby dowolna osoba mogła przyjść i zaproponować jakiś temat, który chce zaprezentować w firmie. To jest coś, czego się nauczyła i np. chce zrobić na ten temat prezentację, chce opowiedzieć o projekcie, z jakimi wyzwaniami się mierzyła, a może jest prelegentem na jakiejś konferencji, przygotowała prezentację i chce ją po prostu powiedzieć w mniejszym gronie, wśród osób zaufanych, które jeszcze podpowiedzą co można w takiej prezentacji poprawić po to, żeby idąc do publiczności szerszej mieć dużo lepsze przygotowanie. Taka nowa inicjatywa, która nam się narodziła podczas pandemii, to jest READING CLUB. Bierzemy sobie jakąś książkę, dzielimy ją na rozdziały i ustalamy sobie, że np. za tydzień przeczytamy pierwsze dwa rozdziały. Spotykamy się po tygodniu na taką dyskusję, żeby podzielić się tym co nas zaintrygowało w tych rozdziałach, czego się nauczyliśmy, czego dowiedzieliśmy. Takie reading cluby mamy beletrystyki, ale mamy też takie bardziej zawodowe, związane z umiejętnościami miękkimi, z umiejętnościami managerskimi, ale także książki techniczne, które ciężko się czyta, a właśnie mając taką grupę wsparcia, czy inne osoby, to niezwykle motywuje, i tych książek, nagle się okazuje, że tak jak nikt nie miał czasu czytać, tak czytamy całkiem sporo, bo właśnie motywuje to, że jest deadline. Co więcej, nie trzeba przeczytać od razu całej książki, tylko jakieś fragmenty, no i też można powymieniać się opiniami i od razu zastanowić się jak to wpływa na naszą pracę czy organizację i wymienić się tymi doświadczeniami z innymi.

K.P.: Jeszcze tu mamy takie dwie pozycje, index – dzielenie się doświadczeniem z projektów, to też macie jakieś takie spotkanie cykliczne?

J.Z.: Tak, to jest tak, że raz na jakiś czas prosimy, żeby osoby powiedziały o swoim projekcie. Opowiadają jak wygląda współpraca z klientem, ale także o zagadnieniach technicznych, więc to jest super spotkanie dla osób, które np. są zainteresowane zmianą projektów. Mogą szybko dowiedzieć się co tam słychać w projekcie i z kim by współpracowały przy takim projekcie, ale także nauczyć się czegoś i podyskutować na temat różnych rozwiązań. Jeśli chodzi o certyfikaty, też nauka do nich…trzeba się zmotywować, więc dużo łatwiej się uczy w gronie kilku osób niż samodzielnie. Też dzięki temu podczas pandemii, osoby z naszego zespołu zdobyły chyba kilkadziesiąt certyfikatów i to naprawdę, często bardzo skomplikowanych. Właśnie przez to, że uczyły się razem, w jakimś gronie, dużo bardziej je motywowało i co więcej, odwracało od tego aspektu związanego z pandemią, że nie ma tego życia towarzyskiego, że nie można wychodzić. Okazało się, że są inne, alternatywne metody, żeby się rozwijać.

K.P.: Tutaj Dawid napisał właśnie, że „Pomysł ze wspólnym czytaniem jest ekstra” i wydaje mi się, że właśnie to jest właśnie taka rzecz, którą my będziemy chcieli zaszczepić, Piotrowi się u nas szczególnie spodobała. Faktycznie to jest to, co każdy tam mówi o czytaniu, że nigdy nie ma na to czasu, a tu się tak wspólnie, razem motywujemy. Trzeba to po prostu zrobić. Też osoby z tym samym zainteresowaniem, z tą samą tematyką, mogą się po prostu podzielić wrażeniami z tej książki. Każdy wyciąga często coś innego z tej książki, z tego rozdziału.

J.Z.: Dokładnie tak. Znowu jest to świetne narzędzie do integracji zespołu. Jak masz większą organizację, to trudno wszystkich naraz zintegrować, ale wyciągasz jakiś obszar, który jest ciekawy dla innych osób i te osoby mają płaszczyznę do rozmawiania. Później łatwiej im nawiązać kontakt, łatwiej im pracować ze sobą, łatwiej o coś poprosić, zapytać, bo znają się po prostu lepiej.

K.P.: I dalej, te punkty nie są ograniczeniem tylko dla pracy zdalnej, wręcz przeciwnie. Dla dużych firm można zrobić takie zespoły, dla małych firm można zrobić takie zespoły i wspólne przedsięwzięcia, to jest jakby otwarta droga.

J.Z.: Tylko, że praca zdalna wydaje mi się, że to bardziej ułatwia. Jeżeli masz firmę, gdzie jest kilka pięter, to trudniej z zespołami się integrować albo nawet duże przestrzenie, bo duże organizacje, a tutaj nagle masz osobę, która pracuje na co dzień przy administracji, osobę, która jest programistą, a ktoś inny zajmuje się sprzedażą, a ktoś inny pracuje jeszcze zdalnie z jakiegoś odległego kraju i super.

K.P.: Nie trzeba czekać i szukać wolnej salki, no nie?

J.Z.: Dokładnie tak.

K.P.: Świetnie. Jaśku, dziękuję Ci bardzo. Tyle z mojej strony. Było mi bardzo miło. Bardzo fajna rozmowa. Dużo wskazówek, wiedziałem, że tak będzie. Można Cię znaleźć w sieci na LinkedIn’ie. Wywiad z Gregiem Albrechtem przede wszystkim jest dosyć fajnym kompendium wiedzy, gdzie dzieliłeś się wiedzą i można to odsłuchać. Czego nie powiedzieliśmy, a co byś chciał jeszcze powiedzieć?

J.Z.: Po pierwsze dziękuję za obecność i za Wasze zainteresowanie tematem i oczywiście za zaproszenie mnie tutaj na webinar. Mamy dwa e-booki dostępne, one są zupełnie bezpłatne u nas na stronie, na www.softwaremill.com. Tam, jak wejdziecie do odpowiedniej zakładki, to znajdziecie e-book o pracy zdalnej, jak zorganizować pracę zdalną w zespołach. Z 8 takich lekcji praktycznych, gdzie opisujemy case’y jak sobie poradziliśmy, z jakich narzędzi korzystamy, jak organizujemy sobie pracę, jak współpracuje zespół, jak organizujemy pracę zespołu, jak organizujemy firmę, integrację. W taki usystematyzowany sposób, to jest 70 pare stron, głównie grafika, mniej tekstu, ale treściwe, na temat pracy zdalnej. Drugi e-book, to jest narzędzie, które wykorzystujemy dla nowych osób, które dołączają do zespołu. Dołączenie do nowej firmy jest sporym wyzwaniem, a dołączenie do pracy zdalnej, jeszcze większym wyzwaniem, więc kolejny e-book, to taki handbook nasz dla nowych pracowników. Tam opisujemy trochę kulturę organizacyjną, znowu na temat tego jak pracujemy i o tym jak się przygotować. Jak wygląda pierwszy tydzień, pierwszy miesiąc, pierwsze 3 miesiące w takiej zdalnej organizacji. Zdajemy sobie sprawę, że jest to spore wyzwanie i spory stres i chcemy dostarczyć jak najwięcej odpowiedzi na te pytania. A dlaczego Wam to udostępniam? Bo może Was zainteresuje, może Was zainspiruje do tego, żeby polepszyć także jakość na start dla nowych osób, które dołączają do Waszej organizacji. Może znajdziecie tam coś ciekawego. No i mam nadzieję, że będzie jeszcze okazja, żeby się spotkać. Jak nie bezpośrednio, to online, bo jak będziecie szukać tematów zdalnych, to bardzo chętnie się tą wiedzą podzielę. Także na temat turkusowej organizacji, to co wspominałeś Krzyśku, że występowałem u Grega Albrechta, gdzie opowiadałem bardziej jeżeli Was interesuje ta transparentność, ta kultura organizacyjna oparta na zaufaniu, to z kolei tam więcej informacji znajdziecie.

K.P.: Ja w ogóle podziwiam. Podziwiam to Wasze podejście. Nie mówię już o stylu zarządzania, co o takim sposobie dzielenia się wiedzą. Nie zatrzymujecie tego dla siebie. Twoja konkurencja też to może oglądać, też może podglądać Wasze pomysły, działania.

J.Z.: Robi to. Tylko, że oni będą Ci drudzy, a nie pierwsi. To nas motywuje do tego, żeby cały czas myśleć nad tym, jak tę naszą kulturę organizacyjną ulepszać i zmieniać, bo my chcemy być liderem od pracy zdalnej i takie udostępnianie poniekąd motywuje nas do tego, żebyśmy robili jeszcze coś więcej, jeszcze coś lepiej, bo sami wypracowaliśmy to w ciągu 12 lat. Jasne, może my podpowiadamy, jak to robić, ale zdajemy sobie sprawę, że zaimplementowanie i zmiana kultury organizacyjnej nie odbywa się po przeczytaniu jednej książki, tylko to jest ciężka praca i to całej firmy, całej organizacji, jeżeli to ma przynieść efekt i do takiej ciężkiej pracy Was zachęcam.

K.P.: Dokładnie. Nie od czytania, tylko od robienia te rzeczy się dzieją. Dziękuję Ci. Czas mi szybko minął, bardzo. Super rozmowa, chcemy się wzorować, chcemy działać jeszcze więcej i uczyć się tego od Ciebie, od innych osób, które gdzieś u nas się pojawiają i pokazują jak faktycznie pracować można mądrzej, a nie więcej. Dziękuję Ci jeszcze raz za przyjęcie zaproszenia i naszą rozmowę.

J.Z.: Dzięki wielkie. Dobrego popołudnia, dobrego wieczoru. Trzymajcie się.

K.P.: Cześć, trzymajcie się. Pamiętajcie, pracujcie mądrzej, a nie więcej.

Wywiad z Janem Zborowskim – współzałożycielem SoftwareMill

Rozmowa przeprowadzona w ramach comiesięcznych rozmów LIVE Action Plan.

Related Post

2021-08-11T19:41:04+01:00

Jak wzbudzić ducha zespołu w pracy zdalnej?

napisano przez: Krzysztof Pawłowski Do przeczytania w 43 min
0