Jak wypracować 20% wzrost wynagrodzenia w firmie produkcyjnej?

PORUSZAMY NASTĘPUJĄCE TEMATY:

 Jak zmienić postrzeganie problemów w firmie?

 Jak zmienić postrzeganie własnej osoby przez przełożonych?

 W czym pomagają kursy on-line?

 Czy kursy on-line są dla mnie?

 Jak przełożyć wiedzę z kursów na praktykę?

 Jak argumentować osiągane wyniki przełożonym?

Piotr Golonka: Cześć, ja nazywam się Piotr Golonka i na co dzień zajmuję się przyspieszaniem rozwoju firm produkcyjnych zatrudniających do 250 pracowników. Możecie mnie spotkać przechadzającego się po hali produkcyjnej, po hali magazynowej, po dziale logistyki, dziale nowych uruchomień, dziale sprzedaży i wszystkich działach, które wspierają i wspomagają produkcję. Często widuję ludzi, którzy tego dnia przyszli właśnie do “roboty”. Niektórzy z nich przyszli do pracy, ale tak naprawdę niewiele ich różni od tych pierwszych, bo podbili swoją kartę zakładową rano i czekają, aż ten dzień łaskawie się skończy.  Później ci sami ludzie, czują frustrację, która objawia się tym, że oni nie wiedzą, dlaczego nie mogą się rozwijać w firmie, dlaczego to ich koledzy awansują na wyższe stanowiska i obejmują lepsze posady, no i w konsekwencji, dlaczego to ci inni ludzie zarabiają więcej niż oni.

Mówimy trochę o rozwoju ścieżki kariery, a co za tym idzie wynagrodzenia, a więc przedstawiam wam Paulinę Borowiec, czyli kierownika działu jakości z firmy ZMM Maxpol. Firma zatrudnia 230 osób, a Paulina zarządza zespołem 20 osób na dzień dzisiejszy. Na skróconym CV Pauliny doskonale widać jej ścieżkę kariery. Marzec 2016 – praktyki, styczeń 2020 – kierownik działu. Kierownik w cztery lata. A myślę, że to pewnie i szybciej się wydarzyło. Będziemy chcieli korzystać z wiedzy i doświadczenia Pauliny, co należy robić, w jaki sposób przyjść do firmy i faktycznie przez praktykanta, stażystę, stać się kierownikiem. To nie jest przypadek, że to się wydarzyło, to ciężka praca Pauliny.

Zaraz zaprosimy Paulinę do tego, żeby nam opowiedziała o swojej historii. Ja natomiast dodam od siebie tą drugą część, czyli tą część specjalną z naszej strony, bo dzisiaj będą prawdziwe historie. Basia, Marcin i Artur to jest trójka osób, z którymi pracowaliśmy i które przeszły różną drogę, z różnych miejsc zaczynały i w różne miejsca udało im się dotrzeć. Basia z szeregowego pracownika do lidera obszaru, Marcin był praktykantem w UR-ze a potem został specjalistą do spraw prewencji, no i Artur, który przez kontrolera jakości, przez specjalistę do spraw jakości, kierownika, aż po pełnomocnika. Ta rola się przeplata, bo dalej jest kierownikiem działu jakości. I te wszystkie historie łączy jedna rzecz – one się wydarzyły, te wszystkie akcje wydarzyły się mniej więcej od dwóch do trzech lat, niektóre może dłużej, niektóre krócej. Ale to jest realne, to są prawdziwe historie, które się wydarzyły, więc będę chciał się nimi podzielić i trochę wam o nich opowiedzieć.

Paulina Borowiec: Dzień dobry, witam wszystkich bardzo serdecznie. Dziękuję Piotrowi za bardzo miłe przedstawienie. Jak wyglądała przygoda z Maxpolem? W 2014 roku zbliżała się przerwa semestralna na studiach i postanowiłam wykorzystać ten czas na zapoznanie się z praktyczną stroną swojej specjalizacji, jaką wybrałam na studiach i pomyślałam, że zapiszę się na praktykę. Ale pytanie, gdzie? Już miałam jedne praktyki zrealizowane, ale jeden z moich kolegów na studiach bardzo zachwalał firmę Maxpol. Że panuje tam bardzo miła atmosfera, że jest dużo młodych ludzi i że bardzo miło wspomina i poleca.  Bardzo chętnie nas przyjęli i trafiłam wtedy pod skrzydła Eweliny Wyczewskiej. Z Eweliną uczestniczyłam w konferencji Lean we wrześniu, z nami był również Paweł Dobek z Maxpolu. No i to była miesięczna praktyka u Eweliny. Na początku, tak sobie myślę, jakie to wszystko jest trudne! W teorii wszystko takie proste, a tu jednak jest troszkę trudniej niż mogłoby się wydawać.

Po zakończonej praktyce wróciłam na studia, studiowałam, w międzyczasie udało mi się jeszcze znaleźć taką tymczasową pracę z dziećmi. Później nadszedł czas na zakończenie studiów i poszukiwanie pracy. Szybko dostałam odpowiedź z Maxpolu, że zapraszają mnie na rozmowę kwalifikacyjną do działu kontroli jakości. Wtedy trafiłam pod skrzydła Marzeny Bester, która była wtedy moim kierownikiem. Rozpoczęłam staż w Maxpolu. Jednym z takich ciekawszych zadań było dla mnie przygotowywanie dokumentacji pod kątem uwolnienia nowych wyrobów do produkcji. Niestety było dużo selekcji jakościowych, momentami czułam się zdemotywowana, wiadomo, każdy przechodzi takie różne chwile w pracy. Ale nie poddałam się. Później zakończyłam staż i zostałam przyjęta do pracy jako kontroler jakości. Pracowałam jako kontroler do spraw jakości dostaw.

Pracowałam prawie 2 lata i pewnego dnia Ewelina Wyczewska otworzyła mi drzwi do działu technologii i w tym samym czasie też Marzena Bester powiedziała, że musi ze mną poważnie porozmawiać. Powiedziała, że jest w ciąży i proponuje mi stanowisko zastępcy kierownika na czas jej urlopu. Wtedy pojawił się też dylemat – ciekawa propozycja od Eweliny, moja specjalizacja ze studiów i też bardzo ciekawa propozycja od Marzeny. Marzena mówi, że już ze wszystkimi rozmawiała, że już prezes podjął decyzję, jest na tak, żebym się zgodziła. I pomyślałam tak, że już pracuję w tej kontroli jakości chwilę, więc spróbuję ją zastąpić. Wtedy też napotkałam różne trudności. Głównie takie jak awans ze swojego zespołu. Pracuję ze swoimi kolegami, koleżankami, bardzo się lubimy, a tu jednak trzeba coś wymagać od swoich kolegów, koleżanek, ale nie trwało to długo.

Piotr Golonka: I co teraz? Trzeba wymagać i jak to zrobić.

Paulina Borowiec: Na początku miałam z tym kłopot, ale po pewnym czasie… zespół jest na szczęście dojrzały, dotarliśmy się i wszystko było w porządku. Każdy kontroler jakości lubi często powtarzać, że za jakość firmy jest odpowiedzialny każdy pracownik. Ale też spotkałam się z takim stwierdzeniem, że za lean w firmie odpowiada nie tylko dedykowany zespół, ale też grupa ludzi. To mnie też tak zainspirowało właśnie, żeby poszerzać swoją wiedzę z tematyki lean. Zaczęłam kupować książki o tej tematyce, szukać jakichś kursów.

Wtedy właśnie trafiłam na waszą firmę i  zauważyłam, że pojawił się konkurs, w którym można było wygrać warsztaty. Wy jesteście firmą, która działa w Krakowie, ja wtedy akurat miło spędzałam ferie w Krakowie, no i te warsztaty, na które miałam ochotę się wybrać, też były realizowane w Krakowie. Więc stwierdziłam, że to jest przeznaczenie.

Postanowiłam wziąć udział w tym konkursie. O zwycięstwie decydowała ilość lajków pod komentarzem, poprosiłam o pomoc koleżanki i kolegów z pracy, no a miałam od nich duże wsparcie i dzięki nim wygrałam te warsztaty.

Piotr Golonka: Super. Widzicie historię Pauliny, która jest zaangażowana, energiczna i też proaktywna, to też od razu daje wam tą wskazówkę, co należy robić, gdzieś tam jest to, trzeba czytać między wierszami i już od razu wyciągać te wnioski, bo widać, że Paulina nie próżnuje, tylko po prostu działa.

Będziemy dziś mówić o trzech rzeczach, trzy taktyki, które będziemy chcieli pokazać na bazie historii, które się wydarzyły z ludźmi, z którymi pracowaliśmy. To przede wszystkim rozwój kluczowych kompetencji. Tylko co to znaczy kluczowych kompetencji? To, co jest najważniejsze i jak wyłuskać, żeby uczyć się tych najważniejszych rzeczy. Druga rzecz to jest realizacja kluczowego projektu. Pokażemy wam w jaki sposób, w jakich konkretnych krokach należy to zrobić, żeby uzyskać poparcie zarządu, żeby móc tak naprawdę argumentować później swoje dokonania i przekładać to na wyniki czy firmowe pod kątem awansu, czy właśnie wynagrodzenia. No i ta trzecia rzecz, taka taktyka to jest wypracowany awans. Może brzmieć to na chwilę obecną zagadkowo, ale zaraz wam wyjaśnię, na czym to polega. Tam są też trzy kroki, które są do wykonania i ciekaw jestem, która z tych taktyk przypadnie wam najbardziej do gustu i będzie odzwierciedlać waszą propozycję.

 

Piotr Golonka: Generalnie chciałbym, żebyście poznali Basię. Basia to osoba, która przyszła do firmy i zajęła szeregowe stanowisko, na montażu. Firma zajmuje się produkcją akcesoriów reklamowych, ma cały dział związany z obsługą klienta, zamówienia są indywidualne, robione na zamówienie. Nie ma tam stanów magazynowanych, więc ta praca nie jest taka monotonna. Codziennie jest tam coś innego. Basia przyszła do firmy i tak naprawdę trochę nie wiedziała, w jaki sposób wybić się ponad przeciętność. Trafiła w męskie środowisko, w miejsce, gdzie ludzie są bardziej doświadczeni od niej, mają może większe umiejętności, większe kwalifikacje. Ale coś wyróżniało ją spośród tych ludzi, bo dostrzegała o wiele więcej. Jak spadała reklamacja, to ona widziała gdzieś tą prawdziwą przyczynę źródłową. Była też proaktywna, szukała tego ciągłego doskonalenia, ale trochę bała się tego wybicia ponad przeciętność. Kadra pracownicza to w większości byli mężczyźni, raczej tacy twardzi, którzy nie do końca chcieli jej słuchać, nie wierzyli jej zdaniu, nie miała takiego szacunku. Jej zdanie nie było takie liczące się w firmie jak innych pracowników, którzy tam pracowali. No i ze względu na ten nie najdłuższy staż w firmie tak naprawdę nie wiedziała, co ze sobą zrobić. Cały czas stała na takim rozdrożu – czy zostać w Polsce, czy wyjechać za granicę i zarabiać więcej na emigracji? Tak naprawdę widziała się w tej pracy, widziała, że ma tam potencjał i chciała się rozwijać, ale to środowisko jej w tym trochę nie pomagało.

Paulina, na ile twoja sytuacja, na ile ty siebie czułaś kiedyś jako taką Basię, która przyszła do firmy jako praktykantka? Jak to u was wygląda? Z tego co wiem, to w Maxpolu jest zdecydowanie więcej kobiet niż mężczyzn, więc tutaj może być nieco właśnie i w drugą stronę. Czy taka sytuacja u was występuje?

Paulina Borowiec: Dokładnie. U nas na stanowiskach kierowniczych głównie obsadzone są kobiety, więc takie sytuacje, żeby mężczyzna się buntował kobiecie raczej nie są spotykane. Te relacje są bardzo miłe. Najdłuższy staż w firmie… jeżeli miałabym siebie porównać, to widzę, że dla Basi mogła być trudność zarządzania mężczyznami. Dla mnie na początku tą trudnością było zarządzanie swoimi kolegami i koleżankami.

Piotr Golonka: Rozumiem. Teraz chciałbym wam pokazać trzy kroki, które się wydarzyły i zamieniły Basię w osobę, która rozwija się, wie czego chce i świadomie wybiera i tą ścieżkę kariery, można wreszcie powiedzieć, że zaczęła nad nią pracować.

  1. “Być czy nie być.” –  Jeżeli stoimy cały czas w takim rozdrożu i faktycznie przychodzimy do pracy o 8 tylko po to, żeby wyjść o 16, nie wiemy, czy zostać tu w Polsce czy pojechać, nie ma tego zaangażowania. Nie ma tego przywiązania. To jest coś bez czego może być ciężko. Może się to naprawdę nie udać, może to utrudnić gdzieś ten rozwój. Bo nieważne, na jakim jesteście stanowisku i nieważne przy jakim procesie pracujecie i skąd zaczynacie waszą drogę, to jest to „być czy nie być”. Wasze „być” jest początkiem drogi. Musicie się zaangażować. Trzeba wziąć życie za rogi i powiedzieć: „tak, zaczynam i zacznę od dzisiaj pracować nad tym, żeby być coraz lepiej, dowiedzieć się coraz więcej, poszukać tej wiedzy”. Nie tylko akceptować, że jest, jak jest, tylko tę pracę, 1/3 naszego życia tak naprawdę, te 8 godzin dziennie, przekuć w jakieś działania.
  2. Pewność siebie. –  Możemy siebie porównać do takiego gwoździa, który wystaje z deski. Jeżeli w deskę jest wbite dziesięć gwoździ i jeden zaczyna wychodzić, to co się dzieje? Przychodzi człowiek i uderza młotkiem, by gwóźdź trafił na swoje miejsce. do tego możemy porównać siebie, próbując czegoś nowego, jeżeli firma nie jest na to gotowa, to tak będziemy właśnie się czuli. Te spojrzenia ludzi, komentarze, czasem brak wsparcia kierownictwa będzie takim młotkiem. „Wracaj na swoje miejsce, lepsze jest wrogiem dobrego, jest jak jest i tyle. Niech tam się więcej nie dzieje”. Więc ta pewność siebie, która u Basi była przejawiana tym, że Basia znała swoją sytuację i wiedziała, jak to wygląda, i zaczęła posługiwać się mocno danymi faktami i obserwacjami. 
  3. Proaktywność. – Nie zrażajcie się, gdy ktoś na was krzywo popatrzy. Nie zrażajcie się gdyludzie, którzy pracują z wami w firmie nagle będą wytykać wam problemy, błędy, że coś wam się nie udaje. Gdybym wam miał pokazać listę rzeczy, działań, projektów, które nam się nie udały, to myślę, że gdybym zaczął ją tu rozwijać, to jeszcze by się przetoczyła po ziemi i wyjechała z pokoju. Więc myślę, że gdybyśmy nawet nie próbowali nowych rzeczy, to nie bylibyśmy w miejscu, w którym jesteśmy. Ta proaktywność oznacza to, żeby działać i wyciągać wnioski. Porażka, poślizgnięcie się jest częścią życia.

Paulina na ile ty czujesz się podobna do Basi? Na ile to była twoja droga, a na ile widzisz u was w Maxpolu takie osoby, które w taki sposób gdzieś przeszły tą drogę?

Paulina Borowiec: Przede wszystkim brawa dla Basi, zuch dziewczyna, że się nie poddała. Też miałam takie pytanie, być czy nie być. Czy zostać na tym stanowisku, czy zrezygnować. I tutaj też bardzo mi pomogli znajomi, przełożony Paweł Dobek, który mówił, że „spróbuj jeszcze, nie możesz się poddawać”. Więc takie pytania jak najbardziej się pojawiały z budowaniem pewności siebie. Może momentami byłam przewrażliwiona, że muszę tak wymagać od tych swoich koleżanek i kolegów, i też takie sygnały dostawałam od kontrolerów: „nie przejmuj się, po prostu mów, co mamy robić i my będziemy to robić”. I też oglądnęłam taki ciekawy krótki filmik Krzysztofa Sarneckiego na temat awansu wśród znajomych. On mówi tak: 20% ludzi reaguje pozytywnie na zmianę, 20% reaguje negatywnie, a dla 60% jest to obojętne. Więc masz po swojej stronie 60 plus 20%. I to dało mi dużo takiej pewności siebie. A kolejnym krokiem było właśnie dokształcanie się, ciągłe doskonalenie, żeby być coraz lepszym. No i też współpraca z innymi działami, zaangażować się w jakieś przedsięwzięcie, w rozwiązanie jakiegoś problemu, który wymaga zespołu interdyscyplinarnego.

Piotr Golonka: Świetnie to powiedziałaś, że faktycznie mamy większość ambasadorów w firmie niż takich ludzi, którzy nas hejtują czy nie darzą szacunkiem, gdzieś tam podkopują te działania. 

Druga historia, którą chciałbym opowiedzieć to Marcin, z którym miałem przyjemność współpracować. Mówimy tu o realizacji kluczowego projektu. A przybliżę wam w kilku krokach, kim jest Marcin i jak Marcin wygląda. Marcin jest człowiekiem młodym, ma około 30, pracuje teraz w jednej firmie, myślę, że koło 10 lat. Pojawił się tam naprawdę zaraz jak tylko znalazła się praca. Pojawił się tam nieprzypadkowo, bo jego tata pracował w tej firmie. Firma mocno rodzinna, wiele osób w taki sposób tam pracuje. Ale już dostał tą łatkę: tata pracował, więc Marcin się znalazł w firmie i jest brany przez pryzmat i w perspektywie swojego ojca. Na co zasłużył? Czy nie? No ma czystą kartę, ale już się pojawia ta łatka, która została jemu przyczepiona i tak naprawdę nie wiadomo, co dalej zrobić? Próbować się od niej odkleić czy korzystać na niej? Czasami są to pozytywne rzeczy, ale tak naprawdę Marcin jest człowiekiem bardzo ambitnym, on chce pracować na swoją markę, swoje imię, a nie zasłaniać się kimś innym. Pracował na prostych rzeczach – nie miał wiedzy, nie miał kompetencji, nie miał autorytetu zbudowanego, bo nie miał podstaw do tego. Wszystkiego się uczył, bardzo sumiennie i szybko. Trafił  do środowiska, gdzie nie był najstarszy stażem, gdzie było szereg osób, które były bardziej doświadczone od niego, znały firmę, miały bardzo dużo informacji w głowie. Nie miał kogoś, kto by się nim zaopiekował. Wypełniał sumiennie swoje obowiązki, ale nie miał takiego celu, nie miał takiej rzeczy, z którą mógłby pokazać, udowodnić swoją wartość.

Czy macie w ogóle takich “Marcinów” w Maxpolu? Takie osoby, które faktycznie gdzieś tam się dostały, została może przyczepiona im jakaś łatka?

Paulina Borowiec: W Maxpolu akurat jest taki przypadek jeden, koleżanka pracuje u nas w firmie od kilku lat, a jej mama pracowała wcześniej. Wiadomo, na początku też była w taki sposób postrzegana, ale dziewczyna nie poddaje się. Cały czas się kształci, różne szkolenia realizuje, nowe stanowiska zdobywa. Więc pomimo tej łatki nie poddaje się, tak samo jak Marcin. Może to się wydaje na początku, jak się kończy studia – o fajnie by było mieć ciocię albo wujka w takiej firmie, a wcale tak nie jest. To jest naprawdę bardzo kłopotliwe, niezręczne, czasem na pewno demotywujące i też trzeba dużo energii w to włożyć, siły, żeby udowodnić, że mnie na coś stać. Nie dlatego, że moja mama czy mój tato, czy wujek, ciocia pracuje w tej firmie, ale ja też jestem wartościową osobą.

Piotr Golonka: Zgadza się. Wracając do historii Marcina.. Marcin pracował w dziale UR. To projekty, które rzadko mają taki wysoki priorytet. Wydajność, jakość, tak, ale utrzymanie ruchu, nie zawsze jest takim działem, który ma te priorytety. Więc z Marcinem zastanowiliśmy się, w jaki sposób możemy przypieczętować jego wartość. Rozpisaliśmy projekt TPM, który miał na celu reorganizację działu utrzymania ruchu przez reorganizację struktury, analizę krytyczności maszyn, przygotowanie całej prewencji, porozliczanie tej prewencji, wskaźniki, komunikacja w działach, plany awaryjne, dostawcy części i tak dalej. Bardzo długi projekt, który szacowaliśmy, że będzie tak naprawdę miał różne fazy, ale będzie trwał tak naprawdę dwa, trzy lata – to będą takie główne fazy, a następnie będziemy rozwijać pozostałe te elementy. I Marcin dostał coś, w co mógł się zaangażować, co mógł ukierunkować i pokazać swoją wartość, która wcześniej była rozmyta.

Marcin miał bardzo jasne i klarowne wytyczne. Rozpoczynając projekt, umówiliśmy się na 80 godzin w miesiącu, czyli pół etatu. Mieliśmy rozpisane konkretne działania, co się będzie działo przez te 80 godzin i Marcin miał za zadanie spisywać godzina po godzinie, raportować te trzy miesiące pracy, które się tam dzieją. Mieliśmy oczywiście plan i założenia, co jest do osiągnięcia. Po trzech miesiącach rozliczyliśmy godziny Marcina i okazało się, że po analizie krytyczności, wytypowaliśmy kluczowe maszyny, zaczęliśmy już pracować nad problemami, które miały szukać przyczyn źródłowych problemów dla naszych kluczowych maszyn. I to wszystko się wydarzyło w trzy miesiące. Wzięliśmy sobie ten wycinek, taki nasz cel był naprawdę niewielki, ale już pokazaliśmy, że warto nam zaufać.

Dzisiaj Marcin jest specjalistą do spraw prewencji. Powstało nowe stanowisko w firmie. Marcin jest osobnym człowiekiem, który dba o prewencję. Ma pod sobą planowanie przeglądów pod kątem przygotowywania standardów kroków wszystkich przeglądów,  rozmawia z kierownikami kilku wydziałów, kiedy te przeglądy mają się odbywać. Z mechanikami ustala tę pracę, co mają potrzebne. Pilnuje części zamiennych. Ten projekt naprawdę rozrósł się w taki sposób, że dzisiaj audytorzy, którzy przyjeżdżają do firmy, mówią, że w niewielu firmach jest ktoś, kto nazywa się, kto ma stanowisko specjalisty do spraw prewencyjnego utrzymania ruchu i w naprawdę niewielu firmach jest tak dobrze wykonana praca, którą wykonuje Marcin.

Paulina, co ty sądzisz o Marcinie i ilu takich Marcinów jest faktycznie niedostrzegalnych u nas w firmach? Ile takich osób jest, funkcjonuje, ale nie potrafimy dostrzec i wyciągnąć tego potencjału?

Paulina Borowiec: Przede wszystkim gratulacje dla Marcina, że się nie poddał, że cały czas ma apetyt na więcej, że chce się cały czas szkolić i jak widać można odnieść sukces, nie wolno się poddawać. Ja w Maxpolu też dostrzegam też takie osoby. Pierwsze zadanie jakie przydzieliłam jednej z koleżanek to wdrożenie nowego pracownika. Doświadczona kontrolerka jakości, wiedziałam już na początku, że będzie to sukces, ale nie spodziewałam się, że aż taki. Jola włożyła całe swoje serce w szkolenie nowego pracownika. Nowy kontroler jakości bardzo zadowolony i każda następna osoba, która przychodziła już pocztą pantoflową dowiadywała się, że szkolenie z Jolą jest bardzo fajne i już mówili „czy mogę się szkolić z Jolą”. Tak że czasem człowiek włoży dużo z siebie i rezultat jest naprawdę imponujący.

Mam też kierownika w dziale kontroli jakości. Bardzo chętnie angażuje się w szkolenia nowych pracowników ze sprzętu kontrolno-pomiarowego, też go poprosiłam, żeby troszkę odciążył Jolę we wdrażaniu nowego pracownika, jeżeli chodzi o ten sprzęt. Oczywiście bardzo fajnie przygotował część teoretyczną. Przygotował bardzo ciekawe, konkretne instrukcje, w razie, gdyby ktoś jeszcze potrzebował sobie zerknąć i też wprowadził takie egzaminy. Łukasz jest bardzo sympatycznym i pomocnym człowiekiem, ale jak się okazuje, tych egzaminów Łukasza można nie zdać i są egzaminy poprawkowe. Ale nigdy jeszcze nie słyszałam żadnej negatywnej opinii od nowego pracownika na ten temat. Co więcej mówili, że dobrze, że mam jeszcze drugie podejście. I później podczas kontroli bieżącej produkcji będę się czuć pewniej. I później wraz z upływem czasu coraz więcej takich osób się pojawiło, które też są chętnie i bardzo fajnie szkolą te nowe osoby.

Piotr Golonka: Fajnie, dzięki Paulina, bo faktycznie kilka też ciekawych uwag od was z Maxpolu, jak to wygląda, że to się sprawdza.

Okej, przechodzę do tej trzeciej taktyki, którą chciałbym wam opowiedzieć. Tutaj posłużę się przykładem Artura. Wypracowany awans, czyli coś, co jest takie najbardziej tajemnicze i ogólne, ale chciałbym wam pokazać, o co mi tutaj chodzi i jakie kroki musiał zrobić Artur, żebyśmy nazwali to, że ten awans został wypracowany. Wyobraźcie sobie człowieka, który przychodzi do firmy dawno, dawno temu. Nie ma wykształcenia wyższego, jest inżynierem, nie jest magistrem i trafia w środowisko jakości, gdzie współpracuje z różnymi ludźmi. Niektórzy są bardziej doświadczeni, niektórzy mniej. No i tak naprawdę uczy się, szkoli, to co ty mówiłaś, Paulina, niejedna selekcja, więc wie, co się dzieje, rozumie tą firmę. No i nagle się okazuje, że jest jakieś spotkanie jakościowe, na którym jest Artur i pada pytanie. I jest zawieszone to pytanie w powietrzu i nagle jest cisza. Artur czuje wzrok innych ludzi na sobie, widzi, że inni po prostu na niego patrzą. Dlaczego? Bo mają go takiego nieformalnego lidera, gdzie tak naprawdę jego wiedza, kompetencje nie są formalnie umocowane na stanowisku, że to jest kierownik specjalista i tak dalej, tylko jest to ktoś, kto faktycznie ujawnia się tak nieformalnie. W tych momentach tego zawieszonego pytania ten wzrok pada na niego. 

Artur był taką osobą. Jak rozpoczynaliśmy współpracę z tą firmą, to mieliśmy kilka zadań. Jednym z etapów prac było mapowanie strumienia wartości i tam już od razu było widać, że Artur bardzo dużo widzi. Ma styczność z jakością, trafiają do niego reklamacje od klienta, więc wie, czego klient chce, zna procesy, wie, gdzie te defekty powstają i ma pewne podejrzenia co do przyczyn źródłowych i chciałby się ich pozbyć. Artur nie był kontrolerem jakości nigdy, ale zawsze walczył o to, żeby tą jakość poprawiać i doskonalić.

Artur nigdy się nie czuł, że jest lepszy, bardziej kompetentny, że jest powołany do większych rzeczy. Tak naprawdę brakowało mu wiedzy do delegowania zadań. Miał o wiele większe kompetencje niż inni ludzie u niego w dziale, ale nie potrafił skorzystać z tego i zaangażować się w te rzeczy, które są dla firmy ważne. Trochę się porównywał, bo „jak ja będę wydawał polecenia innym, przecież to jest nasza robota, każdego z nas, każdy jest za to odpowiedzialny”. Miał takie przekonanie w sobie, że wszyscy jesteśmy na równo w dziale. No i z drugiej strony wiedział, że jak będzie chciał się wychylić, to będzie trochę jak ten gwóźdź, ten młot tam już czeka, żeby go wbić z powrotem. Więc trzeba mieć pewność siebie, gdy to się pojawi. Będziemy musieli współpracować, są pewne oczekiwania, odpowiedzialność i ludzie nie zawsze są gotowi, żeby to podjąć.

A ja ciebie pytam Paulina, bo dostrzegam pewne podobieństwo z Arturem na drodze tego, co się tutaj wydarzyło, jak tę sytuację tutaj postrzegasz?

Paulina Borowiec:  Ja miałam podobnie problem z delegowaniem zadań, ale to już wiemy z jakiego powodu. Obawa przed odpowiedzialnością, może bałam się, że jakieś wyjdą problemy, które postawią firmę w jakiejś niekomfortowej sytuacji. Ale tutaj akurat Artur jest mi znany z waszej konferencji leanowej w Krakowie i odebrałam go jako pozytywnego i odważnego człowieka. I wyobrażam sobie, że on powinien mieć taką koszulkę, na której będzie napis „do odważnych świat należy”.

Piotr Golonka: Do odważnych świat należy, tak, to jest właśnie Artur. 

Co się wydarzyło u Artura? Rozwinął matrycę kompetencji, spisał procesy, jakie występują u niego w dziale. Przekazał odpowiedzialność za poszczególne rzeczy swoim podopiecznym, mianował swojego zastępcę, któremu przekazał wiele rzeczy. I jego dział stał się samowystarczalny. Myślę, że można to śmiało powiedzieć. Jak Artura w firmie nie ma, to de facto nic się nie dzieje. Praca operacyjna trwa, po prostu się dzieje, wszystkie obowiązki są spełnione. Mało tego, to wszystko się kręci nawet, gdyby go nie było dłużej. I teraz taka obawa, że aha, to teraz mogą Artura zwolnić, bo po co jest potrzebny? No właśnie nie, bo korzystają z tych wartości, którą uwolnił ten czas i zajmuje się rozwojem i poprawą, tak? Dzięki temu niemal wszystkie wskaźniki w firmie uległy poprawie. Albo przez bezpośrednie działania, albo przez coś co Artur wskazywał, że warto to po prostu zrobić. Bardzo wiele projektów było takich międzywydziałowych.

To otworzyło puszkę Pandory, bo teraz przyjeżdżamy i to Artur nas prosi o to, żebyśmy coś jeszcze dalej zrobili i dalej działali. Czasami nie ma czasu, żeby to zrobić. Więc samowystarczalny dział, decyzyjność, projekty, które mają te wskaźniki biznesowe i realizują misję, wizję, strategię firmy. I samodzielny Artur, którego tam nie musi być. To jest wartość dla szefa, to jest wartość dla kierownictwa i ten awans. Popatrzcie, on naprawdę został wypracowany. To nie jest to, że on dostał stanowisko, tylko on tak wszystkie elementy poukładał, że mógł się odłączyć od swojego działu, mógł z niego wyjść, osobno go opuścić i zacząć zajmować się poważniejszymi sprawami.

Więc pamiętajcie, kto jak nie ja, uświadomcie sobie, że tak, to wy. Ty możesz to zrobić, wręcz powinieneś. Myślcie biznesem, myślcie pod kątem waszej firmy a nie tylko godzin, które spędzacie w pracy.

Paulina, na ile to jest spójne z twoją drogą?

 

Paulina Borowiec: Ja na początku też miałam taki problem, że za dużo rzeczy brałam na siebie tak jak Artur, brakowało mi czasu na najważniejsze rzeczy i stwierdziłam, że nie może być tak. Inni też są w stanie zrealizować to zadanie, a ja ten czas mogę poświęcić na działania, które przyniosą rzeczywistą wartość firmie. Choćby nawet konkurs, w którym wzięliśmy udział. Napisałam do przedstawicieli wszystkich działów, w zasadzie mogłam tylko dla swojego działu zachować tą informację, weźmy sobie udział i szkólmy się, ale nie o to chodzi. Tutaj musi być zaangażowanie wielu działów, żeby efekt był pozytywny dla całej firmy.

W lutym wprowadziłam reorganizacje  działu kontroli jakości. Powołałam sobie do pomocy kierownika sekcji do spraw reklamacji i niezgodności produkcyjnej. Jak na początku zaznaczyłeś, dosyć sporo jest nas w tym dziale kontroli jakości, więc potrzeba też kierowników poszczególnych sekcji, żeby to wszystko dobrze funkcjonowało i też powołałam swojego zastępcę kierownika działu kontroli jakości, która też realizuje kursy u was, więc dziewczyna umysł ma otwarty, chce się szkolić. Także bardzo podobnie jak u Artura. Czasem też słyszałam takie zapytania, ponieważ też przygotowałam taki segregator z instrukcjami dla pracowników działu kontroli jakości, żeby po takim szkoleniu ustnym każdy mógł sobie to odtworzyć tą wiedzę i tak się mnie pytają: „Paulina po co ty to robisz, przecież ty mogłaś błyszczeć, bo ty to wiedziałaś, a teraz wszyscy będą wiedzieć. I co? Teraz już tak nie będziesz błyszczeć”. A ja mówię, że to nie o to chodzi, żebym ja błyszczała, tylko każdy pracownik ma się czuć pewnie, ma wiedzieć, jak wykonać zadanie, bo to jest tylko zysk dla firmy.

Piotr Golonka: 100% zgody, widzę Paulina, że twoja droga tu mocno jest spójna z Arturem. Myślę, że wiele z was może się tak naprawdę utożsamiać tak po części z Basią, Marcinem czy Arturem. Każdy z nas jest troszeczkę na innej drodze i wierzę, że te elementy mogą siebie przenikać. Mam nadzieję, że daliśmy wam razem z Pauliną kilka wskazówek i konkretnych taktyk, które możecie zrobić, żeby faktycznie zadbać o siebie w firmie, awansować, budować karierę i w konsekwencji zarabiać po prostu więcej. Przy takich wynikach, jakie jesteście w stanie osiągnąć, to ten wzrost wynagrodzenia na poziomie 20% naprawdę jest realny. I to jest realny rok do roku przez kilka lat, które się dzieją. Z perspektywy firmy, jeżeli uargumentujecie tą wartość, którą wnosicie, naprawdę jest to realne i to są potwierdzone przykłady, które przez dwa, trzy lata, gdzie współpracujemy, taka sytuacja i ten scenariusz po prostu się powtarza. To co było u Marcina, że apetyt rośnie w miarę jedzenia. Jest ten apetyt na więcej, on ciągle się pojawia.

No i taka lekcja dla wszystkich, takie podsumowanie. A teraz najważniejsze:

Kluczowe kompetencje – angażuj się, inwestuj w to, co przynosi efekt tobie, firmie i nie staraj się poprawiać zawsze rzeczy, w których jesteś słaby, bo nawet jeśli poświęcisz ten czas, to będziesz jedynie średni. Zainwestuj w te rzeczy, w których jesteś dobry, a będziesz bardzo dobry, czyli umiejętnie inwestujmy ten czas.

Ukierunkowanie na cel – cel jest ważny. Pod kątem biznesu cele po prostu są ważne, więc musicie to zrozumieć, jeżeli chcecie się rozwijać, angażować, to jest to ważne.

Determinacja –  z jaką determinacją przychodzicie do pracy, która was każdego dnia tam pcha? Trzeba się nauczyć i czasami nawet z zaciśniętymi zębami być na 100% w tej firmie, i działać.

Cierpliwość, to jest to, kropla dąży skałę i trzeba działać.

Otwartość – czasami pojawiają się w firmie projekty, które z pozoru nie są dla nas, nie pasują nam, nie chcemy ich robić. Ale jeżeli się w nie zaangażujemy i zrobimy na 100%, to może to będzie tą szansą na to, żeby przejść dalej i się odbić od tego dalej.

Pewność siebie – nie mylić tego z arogancją, trzeba znać swoją wartość, wiedzieć, nawet jeżeli jest to wąski wycinek, to nad tym pracować.

Do odważnych świat należy! 

2021-03-05T12:36:05+01:00

Jak wypracować 20% wzrost wynagrodzenia w firmie produkcyjnej?

napisano przez: Anna Etgens Do przeczytania w 22 min
0