POWRÓĆ DO NAGRANIA Z NASZEGO SPOTKANIA LIVE:

DLA KOGO JEST TEN LIVE?

osób z kadry kierowniczej

osób, które mają w obowiązkach działania Lean

osób zainteresowanych tematyką Lean

od czego zacząć działania Lean

 „wdrażać” czy „być” Lean

 jakie czynniki są konieczne do przeprowadzenia skutecznej transformacji

 jakie są sposoby na angażowanie ludzi

 podsumowanie Live’a

Wdrażać Lean, a może stawać się Lean. To pierwszy punkt jak spostrzegamy podejście do Lean.
Jednak mimo wszystko najważniejszy jest pierwszy krok, a więc od czego zacząć? 

Krzysztof Pawłowski: Dzisiejszym gościem jest Ewelina Wyczewska – specjalistka ds. ciągłego doskonalenia. Ja mam taką prośbę opowiedz coś o sobie, o swoim doświadczeniu, o tym czym się teraz zajmujesz i dlaczego podjęłaś takie wyzwanie.

Ewelina Wyczewska: Witam wszystkich serdecznie. Bardzo dziękuję za zaproszenie. Nie ukrywam że był to dla mnie ogromny szok. Nie spodziewałam się. Nazywam się Ewelina Wyczewska. Dziękuję za bardzo miły wstęp. 

Przez ponad 8 lat pracowałam w firmie, która zajmowała się przetwórstwem tworzyw sztucznych. Podjęłam pracę w zawodzie. Miałam okazję poznawać organizację od najniższego szczebla, gdyż tak chciałam. Zaczynałam od stanowiska operatora, następnie, pracowałam w dziale kontroli jakości na stanowisku technologa. Potem miałam okazję chwilowo zastąpić moją kierowniczkę na stanowisku osoby pełniącej obowiązki kierownika, a potem nasze role się troszeczkę odwróciły i zaproponowano mi stanowisko kierownika działu technologii. A koleżanka przeszła do działu kontroli jakości i kierowała tą jednostką. Co było fajne? Dzięki tej zamianie łatwiej nam było współpracować razem. Uważam, że jest to bardzo fajne doświadczenie. Jeżeli macie taką możliwość to skorzystajcie z tego doświadczenia. Moja przygoda z narzędziami Lean zaczęła się tak naprawdę kilka lat temu, kiedy właśnie zastępując swoją koleżankę poczułam wewnętrzną potrzebę rozwijania się i zaczęłam studia podyplomowe na Politechnice Rzeszowskiej. Tam poznałam moją promotorkę panią Dorotę Stadnicką, która myślę, że efektywnie zaszczepiła we mnie to zamiłowanie do narzędzi Lean.

Więcej o ścieżce kariery i doświadczeniu Eweliny.

KP: Zacznijmy od tego co musi się zadziać, aby rozpocząć. Jakie są fundamenty działań Lean? Dzisiaj, patrząc z perspektywy takiej początkującej firmy, zawsze się pojawia się słowo klient. Takim pierwszym fundamentem jest orientacja na tego klienta bo my nie możemy zapominać o tym, że firma istnieje dzięki temu, że klient nam płaci generalnie. Musimy być świadomi tego, że klienci mają wybór i mogą wybrać inne firmy, które są na rynku – naszych konkurentów, a wszystkie te rzeczy, które Lean ma na celu eliminować, czyli wszelkiego rodzaju marnotrawstwa, straty to po prostu dają nam ograniczona. One zwiększają nasze koszty, tracimy na to czas, po prostu zmniejszają naszą konkurencyjność. Ja mam wrażenie, że dzisiaj tak jakby podchodzimy do naszych procesów w celu ich ulepszenia, a nie zawsze jeszcze mamy tą perspektywę klienta: Co dla niego istotne? Co dla niego jest ważne? Jak ty teraz, czy w poprzedniej firmie patrzyłaś na na tego klienta? Czy dla Ciebie był ważny, czy mniej ważny? Co było dla Ciebie istotne? Czy też byłaś ukierunkowana na działania klienta?

EW: Tak, jak najbardziej Krzysztofie. Zawsze starałam się i staram się nadal zwracać uwagę na to i komunikować wszystkim dookoła, że “klient – nasz pan”. Klienta zawsze mamy na wejściu i na wyjściu. Musimy też pamiętać o tym, że mamy klientów wewnętrznych i zewnętrznych. W momencie kiedy decydujemy się na procesy ciągłego doskonalenia, wprowadzimy rewolucje, jakieś działania, które mają nam usprawnić proces, to musimy pamiętać o tym, żeby usprawniając swój proces zastanowić się czy te nasze działania w jakiś sposób nie zaburzają procesu sąsiedniego, czyli jak najbardziej nasi  klienci są bardzo ważni. 

KP: Czyli musimy patrzeć na całość generalnie. Myślę, że jest to ta pierwsza perspektywa, która jest ważna żeby realizować działania Lean. Z drugiej strony są też cele firmy, gdzie często pojawiają się takie hasła jak: wzrost efektywności procesów, redukcja kosztów, wzrost wydajności, poprawa ergonomii doskonałej jakości, wykorzystanie maszyn, i tak dalej. Jasną sprawą jest, że podejmowane działania mają przełożyć się na cele. Efektem ma być też większa konkurencyjność na rynku, a tym samym zyskowność. Tylko patrząc na to przez kolejny fundament, to cele muszą być spójne z celami pracowników. Musimy znaleźć przestrzeń wspólną, która będzie budowała dobrobyt firmy. Dzięki temu pracownicy też będą zyskiwali. Nie chodzi tylko o płace, ale również o komfort pracy, bezpieczeństwo. Szukać trzeba perspektywy wzajemnego zaufania: win-win.

EW: Zacznę od celów i wskaźników. Powinny być główne dla całej organizacji, jak i musimy się zastanowić nad celami wskaźnikami dla poszczególnych jednostek, żeby każda osoba w firmie wiedziała w jaki sposób może się przyczynić do rozwoju naszej firmy, naszej organizacji w jaki sposób ona może wnieść wartość dodaną do tych naszych procesów. Dzięki temu też będziemy rozwijać naszych pracowników, a tym samym naszą organizacjach. W poprzedniej firmie mam takie wskaźniki, które pozwalały tak naprawdę zweryfikować na jakim etapie jest w danym momencie – Czy idę w dobrym kierunku? Te wskaźniki pozwalały mi właśnie wskazać priorytety, ponieważ nie ma potrzeby doskonalić wszystkich procesów jednocześnie. Jeżeli chodzi o moją obecną firmę to przede wszystkim weszłam ze swoim celem opisowym, który stworzyłam kiedy byłam kierownikiem w poprzedniej firmie, czyli tworzenie przyjaznych miejsc pracy, do których pracownicy zawsze będą chcieli powracać. Tworzenie komfortowej i bezpiecznej strefy dla pracownika. Natomiast jeżeli chodzi o określenie wskaźników, które pozwolą mi weryfikować efektywność mojej pracy, mojego procesu, czyli tego procesu, którego jestem właścicielem, procesu ciągłego doskonalenia to nie ukrywam, że nie zostały jeszcze te wskaźniki określone. Pracując z konsultantami, pracowałem też właśnie nad tym swoim diagram procesu, gdzie właśnie między nimi jednym z zadań jest właśnie diagram żółwia, gdzie jednym z etapów późniejszych będzie określenie wskaźników dla mojego procesu. 

Przeczytaj więcej o diagramie żółwia.

KP: Zgadzam się. Wskaźniki, cele – warto je zakomunikować pracownikom, żeby wszyscy szli w tym samym kierunku. Jest to kolejny fundament: żeby ludzie pracując realizowali strategię firmy. Mam takie wrażenie, że te cele są określone przez zarząd i powiedzmy, że są kaskadowane na poszczególne działy, ale nieraz brakuje dodatkowego kaskadowania na poziom niżej.

EW: Mam podobne wrażenie. Nie wystarczy rzucić jednej wskaźnik, który dotyczy samego menedżera. Tak naprawdę każdy pracownik w firmie ma potrzebę wpływu na organizację. Przykład: Pan Jan Kowalski, który skręca śrubki na produkcji też potrzebuje wiedzieć jak wykonać swoją czynność, w jaki sposób dążyć, żeby ten proces udoskonalać i żeby miał świadomość, że działania, które podejmuje pójdą dalej, będą następne kroki, które dzięki wskaźnikom będzie można monitorować, przyniosą efekty, a pracownicy zobaczą efekty i zrozumieją, że warto się angażować w procesy ciągłego doskonalenia.

KP: Ty jako specjalista od ciągłego doskonalenia, to nie będziesz koordynować zmian w poszczególnych okresach, tylko będziesz musiała współpracować z ludźmi. Jak Ty widzisz taką swoją rolę, żeby cały zespół razem płynął w tym samym kierunku na łódce?

EW: Dużo rozmawiałam z konsultantami na ten temat w ostatnim czasie i ważne żeby mieć taką osobę, która ma być takim liderem, właścicielem procesu ciągłego doskonalenia. Tak jak powiedziałeś to nie jest osoba, która wykonuje pracę za kogoś. Jeżeli coś za kogoś zrobimy, nie przedyskutujemy tego, nie uwzględnimy pomysłów innych osób, to nigdy w życiu to narzędzie nie będzie żyło i nigdy w życiu nie będziemy mieć tych efektów, na które liczymy. Tutaj bardzo ważną rolę odgrywa taka osoba, która jest koordynatorem procesu ciągłego doskonalenia. Jest takim wsparciem technicznym dla organizacji, dla poszczególnych jednostek. Jest osoba która właśnie na przeprowadzić te osoby przez proces ciągłego doskonalenia, kieruje jednostkami, wskazuje narzędzia, identyfikuje obszary, które wymagają ciągłego doskonalenia, koordynuje plan wdrożenia, monitoruje wskaźniki, będące identyfikować kierunek zmiany.

KP: Można powiedzieć, że jesteś takim sternikiem. Pokazujesz kierunek, mówisz gdzie przyśpieszyć, jak podążyć drogą. 

Czwartym fundamentem jest zaangażowanie kierownictwa. Wiele firm, które podejmują działania o tym mówią i faktycznie jeżeli kierownictwo, czy zarząd są przekonani do tych działań to stanowią przykład, który idzie z góry. Jeżeli chcą coś zmienić wiedzą, że muszą zacząć od siebie. Współdziałają w procesach i doceniają pracowników. Komunikacja celów jest jasna. Podejmowane działania są transparentne. Kierownictwo jest świadome. Jak Ty widzisz podejście kierownictwa najwyższego szczebla do wdrożenia zmian?

EW: Odnosząc się do budowania kultury w organizacjach często o tym zapominamy, ale tak naprawdę powinniśmy pamiętać i komunikować wszystkim dookoła, że ten przykład zawsze musi iść z góry. Bo jeżeli my, liderzy, najwyższe kierownictwo nie będziemy przykładem dla naszych pracowników to też nie oczekujmy od nich, że oni będą stosować się do przyjętych w firmie standardów. Ważne jest żebyśmy tworzyli taką komfortową, bezpieczną strefą dla naszych pracowników. Mianowicie chodzi mi o to, że pracownik nie powinien bać się przyjść i powiedzieć: nie wiem, nie umiem, mam problem i nie potrafię sobie z nim poradzić.  Chodzi o to żeby wiedział, że jeśli zakomunikuje, że doszło do awarii to my jako kierownicy, managerowie nie wyciągniemy wobec niego konsekwencji. On musi wiedzieć, że ma wolną rękę do działania żeby uczyć na własnych błędach. Tak jak małe dziecko małe dziecko stawia pierwsze kroki, jak się nie potknie nie nauczy się chodzić. Więc też stawiajmy te kroki jak te dzieciątka, które które są dla nas ważne. Tak naprawdę my, liderzy,  jesteśmy takimi rodzicami, wzorami do naśladowania dla naszych pracowników. Więc w pierwszej kolejności to my musimy zacząć budować kulturę w organizacji.

KP: “Być” czy “wdrażać” Lean? W centrum zawsze są ludzie. To oni muszą zmieniać swoje postawy i kształtować nawyki, wyznawać wartości, nieść zasady. Faktem jest, że tego nie da się wdrożyć. Można być i stać się, ale narzędzia się wdraża. A Ty jakie masz zdanie na ten temat?

EW:Bardzo fajne pytanie. Według mnie “być” i “wdrażać idzie w parze”. Narzędzia możemy wdrażać, ale jeśli nie będziemy świadomi po co my to robimy, jakie możemy i chcemy osiągnąć z tego korzyści, nie przygotujemy planu działania i nie określimy wskaźników, nie zrobimy tego zespołowo i nie będziemy pracować nad świadomością to nie osiągniemy efektów lub nie będą one widoczne.

Dodatkowe materiały:

• Więcej o wdrażaniu Lean.
• Nagranie z Konferencji Lean dotyczące pozytywnych i negatywnych emocji przy wdrażaniu narzędzi Lean.
• Model wdrożenia narzędzi i budowania kultury.

KP: Narzędzia – jest ich sporo. Jakie są Twoje ulubione? Jakie preferujesz? Jakie wykorzystujesz?

EW: Nie mam ulubionych. Zawsze staram się dopasować narzędzie do sytuacji, problemu,  którego chce poddać analizie. Miałam do czynienia z narzędziami takimi jak VSM, 5S, TMP, jak i narzędziami, które pozwalały mi w codziennej pracy w dziale technologii rozwiązywać problemy poprzez raporty, analizowanie reklamacji, wykorzystując raporty 8D, analizę 5 Why, raport A3. Robiliśmy chronometraże czasu pracy, analizę wizualną, żeby zweryfikować jakie działania są wykonywane na stanowisku pracy. Robiliśmy także wykresy spaghetti. Polecam, żeby każdy się zaznajomił z narzędziami i wybrał te, które będą wykorzystywane w codziennej pracy w celu ułatwienia pracy.

Dodatkowe materiały:

• Jak wykonać prawidłowy raport 8D?
• Jak wykonać prawidłowy rapirt A3?
• Wizualizacja danych jakościowych

KP: “Lean to tylko produkcja”. Mam nadzieję, że ten mit został już dawno temu obalony. Pojawia się tyle tematów jak lean office, lean startup, lean w służbie zdrowia, lean UX. Patrząc z perspektywy firm, często skupiamy się na obszarach produkcyjnych. Wiem, że nie jest tak do końca. Ty, Ewelino, realizujesz teraz działania trochę inne. Może opowiesz co teraz robić? Czym się zajmujesz teraz w firmie?

EW: Mam świadomość, że duża część osób utożsamia narzędzia Lean z obszarem produkcyjnym. Jednak ja uważam, że nie da się ich przypisać wyłącznie do tego obszaru. Możemy je wykorzystywać nawet w życiu codziennym. Ja w tym momencie zmieniając stanowisko pracy, zmieniłam branżę i w pierwszej kolejności zaczęłam działać w obszarze projektowym, gdzie są dwa etapy działań: proces ofertowania, projektowanie i wydanie dokumentacji. Mamy możliwość wdrażać i wykorzystywać narzędzia.

Przykład wykorzystania narzędzi Lean w życiu codziennym

KP: Idąc trochę dalej. DNA Firmy. Składa się one z dwóch elementów: strumienia wartości produktów i strumienia wartości kapitału ludzkiego. Mówiąc o strumieniu produktu mamy na myśli analizę stanu obecnego – Jak jest? Na wstępie do realizacji działań trzeba zrobić listę widocznych problemów. Jak myślisz skoro ludzie wiedzą o istnieniu jakiegoś problemu, to czemu z nim nie walczą?

EW: Odpowiem na przykładzie poprzedniej firmy. Też miałam ten sam problem i wydaje mi się, że to wynika z tego, że my zawsze bieżące zadania produkcji, bieżącą produkcję, stawiamy na pierwszym miejscu. To jest normalne. Pomimo, że mamy powtarzające się problemy i wracamy do tego samego punktu to nie wiemy kiedy się zatrzymać i zacząć analizować straty.

Posłuchaj, jak Ewelina radzi sobie z problemami.

KP: U nas wynik diagnozy jest w formie prezentacji. Wskazujemy w nim same konkrety: problemy, potencjał do rozwijania i drogę do rozwiązania. Raport omawia się z ludźmi. Wynikiem pracy z zespołem ma być opracowanie wspólnej drogi. Zawsze łączymy efekt z kosztami. Kończy się wskazaniem projektów optymalizacyjnych i planem działania. Wchodząc do firmy musiałaś pewnie ją poznać. Opowiedz, proszę jakie działania podjęłaś, jakie narzędzia umożliwiły Ci analizę stanu obecnego?

EW: Wchodząc na nowe stanowisko, nie mając nad sobą lidera, który by mnie poprowadził przez te wszystkie etapy wdrożeniowe miałam trochę problem. Zaczęłam się zastanawiać jak podejść do pracowników. Nie znając ludzi i obszarów byłoby ciężko zaangażować ludzi, aby przez tydzień, codziennie po 2 godziny robili ze mną mapę procesów. Myślę, że byłabym spalona. U mnie to wyglądało tak, że zostałam wprowadzona przez dyrektora zarządzającego. Zapoznał mnie z obszarami, jednostkami, osobami, z którymi będę współpracować. Następnie zostałam zapoznana z procedurami obszarów, które w pierwszej kolejności będą przechodzić “rewolucję”, analizę, diagnozę. Na  postawie tego przygotowałam diagram, żeby widzieć jak zadawać pytania osobom, które znalazły czas dla mnie. Następnie brałam kartkę, długopis i uczyłam się procesów z tymi osobami. Przechodziłam przez etap ofertowania, projektowania. Potem wracałam do biurka, przenosiłam informacje na komputer i następnie prosiłam o analizę moich notatek z faktycznym stanem. 

Więcej o krokach tworzenia map i o tym, dlaczego Ewelina zaczęła swoją pracę od projektowania i ofertowania.

KP: Faktycznie mapowanie strumienia wartości to kolejne bardzo wartościowe narzędzie. I tak jak mówisz, żeby to było dobrze zrobione warto zaangażować osoby, poświęcić na to czas.

KP: Teraz porozmawiajmy chwilę o strumieniu wartości kapitału ludzkiego. Od strony konsultanta, często widzę, że pracownicy boją się, że będą oceniani lub zostaną wskazane braki w ich pracy. Dodatkowo warto zaznaczyć, że nikt nie zostanie zwolniony. Redukcja z etatów też jest jedną z obaw. Pracownik może się też bać, że zmiana będzie przez “dokręcenie śruby” – a co za tym idzie, że będzie musiał więcej pracować. Jak Ty widzisz reakcje ludzi? Jak radzisz sobie z tymi obawami?

EW: Ja sobie nie radzę. :) Jeżeli chodzi o osobę, która wchodzi do firmy żeby zrobić “rewolucję” to ważna jest rola kierownictwa. Jeżeli nie zostanie przedstawiony zakres prac takiej osoby to pracownicy mają taki naturalny odruch obronny. Ważne jest poznanie narzędzi i procesu ciągłego doskonalenia. Dostałam fajną radę od konsultantów, żeby przygotować, krótką prezentację na temat swojego procesu. Miała ona na celu przedstawienie danych potrzebnych na wejściu, zachęcenie do uczestniczenia w procesie, pokazanie oczekiwań. Dzięki temu łatwiej było przełamać lody z kierownikami. Jeżeli chodzi o pracowników, to jeżeli nie będziemy budować kultury w organizacji, nie będziemy z nimi rozmawiać, nie będziemy dyskutować na temat każdej zmiany to niestety obawy pracowników będą takie, a nie inne. Zawsze będą kojarzyć proces ciągłego doskonalenia z redukcją etatów. Trzeba pamiętać, że klient chce coraz więcej. Ma coraz większe potrzeby, dlatego jest konieczność automatyzowania linii. Trzeba pamiętać, że wraz z rozwojem automatyzacji trzeba rozwijać pracowników. Robot sam się nie ustawi. Trzeba ludzi przygotować do pracy w nowych warunkach. Może to skutkować zyskaniem wolnych mocy przerobowych, dla których możemy pozyskać nowe zamówienia. 

KP: W 100% się z Tobą zgadzam. To jak angażować ludzi do zmian? Uważam, że ważne jest utożsamienie zmiany z celami, jasna komunikacja, klarowność, włączenie w działanie są bardzo ważne. Po za tym warto doceniać pracowników, zgłaszane pomysły i samodzielność ich realizowania, pokazywać wartość prowadzonych działań. Jak Ty sobie z tym radzisz? Jakie masz podejście?

EW: To jest kolejne bardzo fajne pytanie. Jest jedna bardzo ważna rzecz. o której trzeba pamiętać. Mianowicie, nie ma jednej złotej recepty żeby zaangażować wszystkich pracowników w ten sam sposób. Tutaj polecam wszystkim menedżerom, liderom, aby wykonywali ocenę roczną pracownika. Jest to bardzo fajne narzędzie, które pozwala nam poznać indywidualnie każdą osobę. Możemy poznać mocne i słabe strony osób, których poddajemy ocenie. Możemy zweryfikować czy osoba czuje się dobrze na swoim stanowisku, zapytać co chce robić, gdzie się widzi. Dzięki temu możemy przygotować plan szkoleń czy premiowania. 

Struktura transformacji omawiana przez Krzysztofa

KP: Kolejną kwestią jest budowanie kompetencji – zwiększenie umiejętności naszych pracowników. Ja to widzę przez pryzmat 3 obszarów. Po pierwsze przez praktykę – zachęcanie do działania, organizowanie warsztatów, ciągłe doskonalenie na co dzień. Drugą kwestią jest edukacja przez szkolenia, e-learning, czy rotację pracowników. Po trzecie: dzielenie się doświadczeniem – benchmarking. Czy Ty też masz taką wizję budowania kompetencji? Teraz przeszłaś do nowej firmy i też będziesz musiała rozwijać ludzi. Masz na to jakiś plan/wizję?

KP: Kolejną kwestią jest budowanie kompetencji – zwiększenie umiejętności naszych pracowników. Ja to widzę przez pryzmat 3 obszarów. Po pierwsze przez praktykę – zachęcanie do działania, organizowanie warsztatów, ciągłe doskonalenie na co dzień. Drugą kwestią jest edukacja przez szkolenia, e-learning, czy rotację pracowników. Po trzecie: dzielenie się doświadczeniem – benchmarking. Czy Ty też masz taką wizję budowania kompetencji? Teraz przeszłaś do nowej firmy i też będziesz musiała rozwijać ludzi. Masz na to jakiś plan/wizję?

EW: Ja wchodząc do firmy i tworząc tą wizję stanu przyszłego. Uwzględniłam w swojej prezentacji, którą przygotowałam kwestię szkoleń. Ja uważam, że pracowników trzeba szkolić. Wszyscy musimy zwracać na to uwagę. Chciałabym przy współpracy z menedżerami, kierownikami i innymi jednostkami stworzyć dodatkową platformę, gdzie będziemy prowadzić pracownika przez poszczególne etapy wdrażania w organizację. U nas są checklisty, gdzie pracownik przez 30 dni przechodzi przez wszystkie etapy i dopiero potem uzyskuje stanowisko asystenta. Chcę stworzyć krótkie filmik instruktażowe, gdzie pracownik będzie miał to w jednym okienku. Będzie mógł zobaczyć jaki mamy plan dla niego. Nie będzie kierownik za każdym razem musiał tłumaczyć działań. Po każdym dniu będzie mógł odnotować, czy zrealizował przypisane zadanie. Następnie będę chciała zastanowić się z menedżerami nad przygotowaniem krótkich testów weryfikacyjnych, które sprawdzić mają przyswojoną wiedzę.

KP: Czy widzisz w firmie potrzebę prezentowania wskaźników? My jako konsultanci, musimy często je przedstawiać jako efekt naszej pracy. Wzrost wydajności, redukcja kosztów,redukcja poziomu zapasów, czy zbędnych przestojów – nie chcę się teraz nad tym rozwodzić. Jak Ty działasz? Masz cel postawiony przed sobą? Chcesz przedstawić jakiś wynik?

EW: Ja weszłam w styczniu. Cały czas próbuję przedstawić siebie w firmie. Idąc za radą konsultantów zaczęłam tworzyć proces i określać swój obszar. W tym momencie jako właściciel procesu nie mam określonego wskaźnika. Cel postawiłam sobie swój. W najbliższym czasie, gdy powrócimy do firmy to będę chciała, aby taki wskaźnik dla mojego procesu również został określony. Żebym mogła weryfikować czy działania, które podejmuję, koordynuję – przeprowadzam właściwie. Chcę, żeby mój przełożony widział na jakim etapie jestem, jakie przynoszę efekty. Dostałam wiele rad od konsultantów. W pierwszej kolejności potrzebuje wsparcia od pracowników, aby przeprowadzili mnie przez informacje, które są u nas w firmie. Gdyby to była moja poprzednia firma, którą znałam w 95%, znałam procesy, mogłam sama interpretować wskaźniki to tak było łatwiej. Ale tak – mam to na uwadze i chcę, żeby to się zadziało.

KP: Na sam koniec. Chcemy pokazać 8 czynników skutecznej transformacji.

1. Gotowość do zmiany. Musimy być nastawieni do tego, że chcemy. Również przekonywać innych do tego, że to trzeba zrobić.
2. Wizja procesu transformacji. Czyli jasne odpowiedzi na pytania: Jak będzie ten proces wyglądał? Dokąd będzie podążał?
3. Wskaźniki. Weryfikują naszą pracę.
4. Plan wdrożenia. Jasny plan działań niezależnie od tego czy będziemy wdrażać, czy stawać się. 
5. Narzędzia. Używać trzeba ich według potrzeb.
6. Zasady i ludzie. Ludzie, z którymi będziemy pracować i jakie zasady sobie określimy wspólnych działań.
7. Kompetencje. Trzeba je dobrze weryfikować. Dodatkowo zaplanować ewentualną lukę kompetencji. Ludzi potrzeba uzupełnić w wiedzę, czy kompetencje, których potrzebujemy. 
8. Komunikacja. Jasność i klarowność przekazywania informacji. W tym celów i postępów prac.

EW: Zgadzam się w 100%. Musimy wyjść z optymizmem do procesu doskonalenia. Musimy określić wskaźniki, które będą nas informować o właściwych obszarach, które w pierwszej kolejności muszą być doskonalone. Musimy mieć plan, który określa priorytety. Zawsze trzeba pamiętać o ludziach. Być może warto zorganizować luźne spotkanie, w celu przełamania barier. Pamiętajmy o kompetencjach. Muszą iść razem z rozwojem technologii.

Posłuchaj jakie rady ma dla Ciebie Ewelina.