POWRÓĆ DO NAGRANIA Z NASZEGO SPOTKANIA LIVE:

DLA KOGO JEST TEN LIVE?

osób, które są w zarządzie lub są właścicielami firmy

osób na stanowiskach kierowniczych

pracowników produkcji i osób zainteresowanych tematyką Lean

dlaczego plan nie jest ważny, a kluczowy jest proces planowania

 jak zwiększyć produktywność dzięki sprawnemu planowaniu

 jak „opanować” zmienność i nauczyć się z nią żyć

 jak stworzyć plan produkcji i oszczędzać czas

 czy nieplanowane zdarzenia da się przewidzieć

Krzysztof Pawłowski: Dzisiaj spotykamy się w 30 Live Action Planie. Spotkaliśmy się po to, by porozmawiać o planowaniu produkcji, a dokładnie o tym jak skutecznie planować produkcję w zmieniającym się otoczeniu.

Moim gościem dzisiaj będzie Michał Żelichowski. Michał już 17 lat pracuje w zarządzaniu produkcją, realizował już kilkadziesiąt różnych projektów związanych z planowaniem produkcji i jest autorem podcastu “Produkcja w roli głównej”.

Michał Żelichowski: Dzień dobry. Zgodnie z tym co powiedziałeś, 17 lat zajmuję się doskonaleniem i automatyzacją procesów biznesowych w przemyśle. Moja historia z zarządzaniem produkcją zaczęła się od systemów informatycznych, wspierających zarządzanie produkcją. Dzisiaj nie końca ufam w narzędzia jako rozwiązanie wszystkich problemów. Najpierw procesy trzeba poznać, zdiagnozować problemy, ustalić w jaki sposób chce się te problemy rozwiązać i co najważniejsze, co chce się w efekcie osiągnąć i dopiero potem jest miejsce na jakąkolwiek digitalizację, dopiero wtedy jest sens zastanawiać się nad narzędziami. Taka jest moja historia. Staram się dzielić tym doświadczeniem na łamach podcastu i nie tylko.

KP: To ciekawe co powiedziałeś, bo w końcu pracujesz w firmie, która wdraża oprogramowania i będziemy też to dzisiaj pokazywać. Michał jakie jest Twoje doświadczenie? Czy popełniłeś parę błędów, zanim doszedłeś tu gdzie jesteś?

MŻ: Oczywiście, że tak. Każdy popełnia błędy. Jak ktoś mówi, że nigdy się nie pomylił, to pewnie mija się z prawdą. Popełniłem wiele błędów, ale z drugiej strony, mi było pewnie troszeczkę łatwiej niż Tobie, bo ja zajmuję się tym wsparciem dla osób, które mają takie problemy jak Ty miałeś, kiedy zajmowałeś się planowaniem produkcji. Oczywiście, uważam że na początku było za dużo w tym podejściu rozwiązywania usilnie problemów samą informatyką. Teraz więcej jest w tym doradztwa, dyskusji o celach biznesowych organizacji, o specyfice branżowej. Narzędzia są oczywiście dalej niezbędne, bo poziom skomplikowania większości procesów jakie miałem okazję poznać jest tak duży, że trudno wyobrazić sobie możliwość zarządzania całym tym układem bez wsparcia systemowego. Natomiast te moje doświadczenia idą w stronę tego, żeby jak najwięcej czasu poświęcić na pewne poukładanie procesów, na diagnozę pewnego stanu obecnego, a dopiero potem zajmować się informatyzacją.

KP: Jak mawiał Eisenhower: “Plan jest niczym, planowanie jest wszystkim”. Planowanie dotyczy wszystkich i dzisiaj będziemy to mówić, a program to nie wszystko. Wiemy też, że jesteście tutaj na różnych poziomach planowania, niektórzy są zaawansowani, niektórzy początkujący, niektórzy się uczą, więc chcemy pokazać taką podstawę. Drugi blok będzie dotyczył wyników Badania Przeszkód Produkcji, a trzeci będzie blokiem poświęconym Michałowi. Pokaże na systemie jak można planować w zmiennym otoczeniu.

To jedziemy do tego pierwszego bloku. Jak spotykamy się z firmami produkcyjnymi, oni do nas dzwonią, pytają, proszą żebyśmy im coś doradzili, pomogli zmienić coś w firmie, usprawnić, zoptymalizować, to stawiają często nam takie warunki albo takie cele: maksymalizacja wydajności, zminimalizowanie czasu realizacji, zmniejszenie zapasów, tym samym też kosztów lub zapewnienie 100% dostarczania terminów realizacji. Michał i teraz moje pierwsze pytanie: Jak będziemy planować produkcję, to jak ten proces planowania będzie wspierał takie cele biznesowe, które są takimi najpopularniejszymi celami?

MŻ: To jest temat rzeka, bo pierwsze o czym ja zawsze powtarzam to, jakkolwiek może to dziwnie brzmieć, dla mnie celem planowania produkcji nie jest samo stworzenie planu produkcyjnego. Plan produkcyjny jest dla mnie pewnym narzędziem. Plan czy harmonogram produkcji, to jest dla mnie narzędzie do tego, by osiągnąć pewne cele firmy. I to jest rzecz pierwsza. No to w związku z tym pytanie: Jakie są cele firmy? Przyznam, że te cele, które tutaj wyszczególniliśmy na slajdach, to są te najczęściej spotykane. Dlatego kiedy słyszę taką litanię celów, to zakładam, że ktoś tych celów jeszcze sobie jasno nie zdiagnozował. Ja jestem zwolennikiem innego podejścia, czyli podejścia od strony ustalenia tego co limituje w danym momencie rozwój firmy i skupienie się na tym elemencie. Jeszcze uwaga do celów; dużo uprościło mi w dyskusjach z zarządami, z kierownictwem firm, kiedy nauczyłem się takiej rzeczy, że cele muszę być w stanie wyrazić w pieniądzach. Jeżeli te cele to będą tylko usprawnienia, tylko stwierdzenia, że komuś będzie wygodniej, że planiście będzie fajniej, to przepraszam, ale nie spotkałem zbyt wielu zarządów firm, które chciały zainwestować pieniądze w to, żeby planiście było fajniej. To jest cel uzyskiwany przy okazji, a zaczynamy zazwyczaj od tego, co umiemy wyrazić finansowo.

KP: Myślę, że jednym z takich kluczowych elementów, o których powiedziałeś jest zejście na poziom niżej, sprawdzenie tych naszych potrzeb, problemów które faktycznie wpływają na te cele. Sztuką jest znaleźć to co nie gra, ale nadrzędnym celem każdej firmy jest zarabianie pieniędzy. Zatem jak ten proces planowania ma nam przynosić pieniądze?

MŻ: Wyniki badań, które pokazywałeś w wielu przypadkach mówiły o tym, że to co jest największą przeszkodą w planowaniu produkcji, to nie jest samo planowanie produkcji, tylko jego otoczenie. Tutaj nawiązując do kilku naszych rozmów, jestem ogromnym fanem i zwolennikiem, poza oczywiście lean management, teorii ograniczeń, czyli TOC. Bardzo lubię tę teorię za pewną prostotę i za odejście od pewnych utartych schematów myślenia, trochę skrzywionych kwestiami związanymi z rachunkowością, z rozliczaniem kosztów. Teoria ograniczeń w bardzo fajny sposób pokazuje, że po pierwsze, celem dla firmy produkcyjnej, tym pojęciem, które pojawia się na końcu jest przerób, czyli pieniądze generowane przez system. To jest dla mnie bardzo istotne, bo wyrób gotowy staje się przerobem w momencie kiedy ja go sprzedam. Nie jest sukcesem dla firmy produkcyjnej to, że świetnie i efektywnie wyprodukuje coś, co dalej jest na magazynie. To jest dla mnie koszt. Poniosłem na tym szereg nakładów, a jeszcze na tym nie zarobiłem. Dlatego pierwsze takie klarujące ten obszar pojęcie, to jest pojęcie przerobu. W ślad za nim idzie pojęcie zapasów, które w teorii ograniczeń jest trochę szersze niż tylko te zapasy materiałowe. To generalnie są pieniądze, które są uwięzione w systemie, to są też np. środki trwałe. No i wreszcie koszty operacyjne, nakłady operacyjne, czyli pieniądze, które wydajemy w celu zamiany zapasów w przerób. Teraz można by sobie powiedzieć, że celem firmy produkcyjnej będzie maksymalizacja przerobu, przy tym samym poziomie zapasów, kosztów operacyjnych, czy nawet przy minimalizacji zapasów i kosztów operacyjnych. Tutaj jest jeszcze jedna bardzo istotna rzecz. Teoria ograniczeń mówi o tym, że istnieje przynajmniej jedno ograniczenie w organizacji, które limituje jej możliwości przerobu. I kwestia teraz jest taka, żeby znaleźć to ograniczenie. Czasami to będzie obszar sprzedaży, czasami obszar zaopatrzenia, a czasami będą to elementy wewnątrz procesu. Ja podchodzę do tematu w ten sposób, żeby znaleźć to ograniczenie i rozwiązać problemy, które wiążą się z tym ograniczeniem i dopiero potem chwytać za kolejne.

KP: Ja też do tego tak podchodzę, bo widzę, że często mówimy, że produkcja jest najważniejsza, że tam są wąskie gardła, że tam powinniśmy optymalizować. I często to tak nie gra, jak patrzymy na całą firmę, bo np. nie ma sprzedaży. Jeśli więc to nie jest zrównoważone, to tak naprawdę super produkcja też nam wiele nie daje. Zawsze też na etapie zmienności otoczenia może pojawić się inne ograniczenie. To nie jest stałe, nie jest tak, że zawsze mamy jedno, to samo ograniczenie.

MŻ: Teoria ograniczeń mówi też o tym, że przechodzi się takich pięć kroków ciągłego doskonalenia. Pierwszy to jest zdiagnozowanie ograniczenia, drugi to weryfikacja tego ograniczenia i ustalenie czy ono rzeczywiście ograniczeniem jest i czy jesteśmy w stanie coś z niego wykrzesać. Potem dostosowanie organizacji do tego mojego ograniczenia, a potem powrót do punktu pierwszego, czyli szukam kolejnego ograniczenia. Jest jeszcze jedna bardzo istotna rzecz. To też moja historia. Zaczynając z harmonogramowaniem, czy planowaniem produkcji, było jasno powiedziane, że powinniśmy zsynchronizować cały proces produkcyjny, że powinniśmy dbać o maksimum optimum całego systemu, a nie tylko o lokalne optima. Z czasem zacząłem rozszerzać spojrzenie; to nie tylko produkcja, ale też sprzedaż. Mogę świetnie usprawnić produkcję i generować jedynie koszty, produkując i zawalając dalej magazyn czymś, czego nie potrafię sprzedać. Dlatego ja w ramach tej teorii ograniczeń wychodzę dużo szerzej i zadaję pytania: Czy ja umiem sprzedać to, co chciałbym bardziej efektywnie produkować? Jeżeli nie ogranicza mnie popyt, a to ograniczenie jest gdzieś wewnątrz, to też wiemy jak do tego sięgnąć.

KP: Idę do kolejnego elementu, do otoczenia. Otoczenie dla każdej firmy jest takie samo. Jednak, czy dla wielu typów produkcji, dla różnych branż to otoczenie ma inne znaczenie? Czy jakieś elementy są ważniejsze, bardziej problematyczne? Jak to wygląda w odniesieniu do Twojego doświadczenia?

MŻ: Wspomniałeś, że w każdej firmie produkcyjnej otoczenie jest w zasadzie takie samo. I tutaj ważne jest dla mnie kilka elementów. Po pierwsze musimy pamiętać o tym, że plan produkcyjny jest takim miejscem gdzie stykają się w zasadzie wszystkie lub większość istotnych wątków firmy produkcyjnej. Dlatego uważam, że bez ustandaryzowania otoczenia planowania, nie będziemy w stanie tego procesu usprawnić. Tutaj powinniśmy zadbać o to, żeby mieć wysokiej jakości popyt, dane technologiczne, aby być w stanie sprawnie przekazać plan na produkcji i odebrać feedback z produkcji. W zależności od branży pewne elementy są trudniejsze albo grają większą rolę. Tam gdzie mówimy o branży spożywczej albo branży FMCG bardzo istotny będzie popyt. Tam gdzie produkuję na magazyn, kluczowym zadaniem będzie już ten punkt pierwszy, czyli określenie pewnej prognozy sprzedaży, prognozy popytu. Jeżeli tutaj przestrzelę albo niedoszacuję, to mogę super efektywnie wyprodukować coś, czego nie będę w stanie sprzedawać. W branży meblarskiej ogromnym wyzwaniem jest zarządzanie danymi technologicznymi. Są branże gdzie bardzo istotne są kompetencje obsady. Jeżeli nie podejdę we właściwy sposób do zaplanowania tych kompetencji, to mogę się borykać z absencją. Dla mnie wygląda to tak, że to otoczenie w każdej firmie produkcyjnej jest w zasadzie takie samo, natomiast ten ciężar gatunkowy w zależności od branży, od typu produkcji będzie się przesuwał w nieco inne miejsca i nieco inne elementy będą trudne. Uważam jednak, że wszystkie te elementy muszą być zweryfikowane, ustandaryzowane i wzięte pod uwagę.

KP: Powiedz mi jak Twoi klienci patrzą na to, że przychodzicie i robicie harmonogram produkcji, a oprócz tego dostają jeszcze inne rzeczy? Z czego są najbardziej zadowoleni?

MŻ: W dalszym ciągu największy efekt wow uzyskujemy, kiedy umiemy potwierdzić, że jesteśmy w stanie stworzyć harmonogram, który jest wykonalny. W większości przypadków to, co już jest tym elementem zachwycającym to to, że udaje się wyklarować pewne role w organizacji. W wielu przypadkach spotykam się z sytuacją, kiedy planista tak de facto nie jest planistą, a trochę rachmistrzem, trochę poszukiwaczem danych, trochę człowiekiem, który stara się ustalić co w organizacji gdzie się znajduje. Bardzo często zatem te problemy wynikają z pewnych problemów w komunikacji, nieustandaryzowania pewnych ról w organizacji. Dążymy do tego żeby planista, przez to, że ma to otoczenie ustandaryzowane, nie musiał zastanawiać się czy ma do tego dane. Umówmy się, że w dzisiejszych czasach wiedzieć co mam na magazynie, to nie jest jakieś wielkie wyzwanie. To wymaga pewnej higieny pracy, tego żeby potwierdzać pewne transakcje magazynowe, żeby czasami uporządkować kwestie obiegu dokumentów. Po pierwsze zatem, klarujemy role w organizacji, planista w związku z tym, że nie musi marnować czasu na weryfikację i pozyskiwanie danych, może poświęcić ten czas na szukanie pewnej dodatkowej wartości. Jestem zdania, że człowiek ze swoim doświadczeniem i kompetencjami gra kluczową rolę, byle byśmy dali mu szansę i czas, żeby te kompetencje wykorzystać. Niestety w większości wypadków jest tak, że jak komuś udaje się stworzyć wykonalny plan, to ocieramy pot z czoła, bo załatwiliśmy temat, a nie o to nam chodzi. Najczęściej efekt wow uzyskuje się tworząc harmonogram, który jest wykonalny. Po jakimś czasie pojawia się kolejny efekt wow, bo jeżeli już mam plan, który jest wykonalny, to dopiero wtedy zgadzam się na to, żebyśmy dyskutowali o pewnych kryteriach optymalizacji, czyli żebyśmy np. zaczęli sięgać po minimalizację przezbrojeń, po redukcję produkcji w toku, czy tego typu wymierne elementy. Dyskusja o takich elementach zbyt wcześnie jest dla mnie czysto akademicką dyskusją i taką marketingową gadką, która nie ma w zasadzie pokrycia w rzeczywistości. Tutaj bardzo często mówimy o tych zupełnie podstawowych elementach, natomiast z czasem zaczyna się rozszerzanie tego zasięgu i korzyści jakie daje APS.

KP: Tutaj od Michała taki prosty schemat harmonogramowania produkcji. Jak zobaczyłem ten harmonogram, to pomyślałem, że w sumie tutaj wszystko jest jasne, ale spotykasz wielu klientów, oni mają wiele problemów. Który z tych elementów jest najbardziej problematyczny do wdrożenia, żeby móc robić skuteczne harmonogramowanie?

MŻ: Jest taki jeden, stanowiący największe wyzwanie od czasu kiedy się tym zajmuję i są to dane technologiczne, dane bazowe. Cała reszta to są kwestie, które nie są łatwe, ale które da się stosunkowo szybko rozwiązać. Natomiast jeżeli organizacja nie dysponuje danymi technologicznymi, to nie jest to niestety coś, co da się uzupełnić w przeciągu miesiąca, czy dwóch. Wymyśliliśmy jednak przez lata w jaki sposób można sobie z tym poradzić. Nawet jeden z odcinków podcastu temu poświęciłem, idąc do jednego z ostatnich elementów, które tam wspominałem, rozpoczęcie czasami tych projektów związanych z usprawnieniem harmonogramowania od elementów ewidencji produkcji. Nie ma możliwości w naszych europejskich realiach, żeby funkcjonował sam harmonogram, bez tej bieżącej ewidencji. Natomiast z tej bieżącej ewidencji wychodzą pewne statystyki po czasie. Ja jestem w stanie po ustalonym okresie odpowiedzieć sobie na pytanie: Jeżeli mam dane zadania, to jaki jest ich średni czas realizacji? Tam gdzie spotykamy się z sytuacją, że tych danych technologicznych nie ma, to nie musimy spotkać się za pół roku jak te dane uzupełnimy, możemy już na bieżąco ten proces monitorować, a za pół roku będziemy mieć z tego pewne wnioski. Jeszcze jedna istotna teza à propos tego obszaru. Bardzo często, zwłaszcza na początku swojej kariery, spotykałem się z taką tezą: “Tak wygląda harmonogram, o którym mowa, ale my nie mamy danych technologicznych. Spotkajmy się za pół roku jak już te dane technologiczne będziemy mieli.” Po pół roku okazywało się, że to było niewykonalne. Po dość krótkim czasie dotarło do mnie na co ja tych biednych ludzi skazałem. Jeżeli ja nie wiem jakie cele stawiam swojemu planowaniu, to nie wiem jak szczegółowe to planowanie powinno być, a zatem nie wiem jak szczegółowe dane technologiczne potrzebuję opisać. Dlatego ja zawsze polecam, żeby najpierw zbudować pewną koncepcję zarządzania produkcją i z niej dokładnie wyniknie jakich danych technologicznych potrzebuję, a wtedy można podyskutować dalej w jaki sposób je gromadzić.

KP: Idziemy dalej. Blok 2. Będziemy trochę mówić o wynikach raportu. Pierwsza rzecz. Najczęściej pojawiającym się problemem był brak dostępu do surowców, dostępność materiałów, czy terminowość realizacji dostaw. Druga rzecz to była zmienność zamówień, prognoz klienta. Trzecia to awarie maszyn, urządzeń. Czwarta, to absencja pracowników. Michał, czy zaskoczyły Cię te problemy, czy utwierdziły w Twoich przekonaniach, tezach?

MŻ: Zajmując się usprawnieniami w harmonogramowaniu produkcji chciałoby się dyskutować o tej wartości dodanej, o optymalizacji pewnej sekwencji zadań, ale to badanie pokazuje, że cały czas borykamy się z podstawami. Te podstawy, mimo upływu lat, cały czas są aktualne. Druga rzecz, tu w zasadzie mówimy o zmienności. Mówimy o sytuacjach trochę brzmiących jak efekt motyla; w jednym momencie w Teksasie pada trochę za dużo śniegu, a w drugim momencie ktoś pod Warszawą nie potrafi produkować swoich wyrobów, bo nie ma z czego ich produkować. To potwierdza to, o czym wspomniałeś, że plan w większości wypadków w momencie publikacji przestaje być aktualny. To mi potwierdza też taką tezę odnośnie istotności pewnej kwestii, która przez lata była traktowana przez ludzi, z którymi się spotykałem, jako taki typowy chwyt marketingowy. Tam gdzie mówiłem, że trzeba zadbać o elastyczność organizacji, to zwykle słyszałem: “Przejdźmy do konkretów, bo elastyczność to są już typowe teksty marketingowe”. Natomiast ubiegły rok bardzo mocno pokazuje, że zmienia się wszystko dookoła i to zmienia się niezwykle dynamicznie. Zmieniają się warunki, zmieniają się reguły gry i wtedy “przetrwa nie ten gatunek, który jest najsilniejszy, tylko ten, który najlepiej potrafi dostosować się do warunków”. To zatem czego brakuje i o co musimy zadbać, to jest ta elastyczność. To jest dla mnie bardzo istotny element, bardzo istotna kwestia, o którą powinniśmy zadbać.

KP: Tutaj wracam do jednego pytania. Produkcja pod zamówienie, gdzie każdy produkt jest inny. Jak planować czas? Jak mierzyć, gdzie tak naprawdę bardzo często jest to “zgadywanie” przez konstruktora/technologa ile ta produkcja zajmie. Czy macie tutaj jakieś rozwiązania, wdrożenia?

MŻ: Projektowanie na zamówienie ma swoją ciekawą specyfikę. Pierwsza rzecz, bardzo często proponuję żeby zająć się bilansowaniem zdolności produkcyjnych, czy pewnym harmonogramowaniem już nawet na tym etapie engineeringu. Jeżeli mam jakiś konstruktorów, to żeby ten etap zbilansować. Tam nigdy nie będziemy mówili o harmonogramowaniu co do minuty, co do sekundy, ale myślę że mamy pewne standardy, po które możemy sięgnąć, tak żeby nie strzelać sobie w kolano na samym początku. Druga kwestia, to zmienność, tam gdzie to jest engineering to order. Spotkałem się z firmami gdzie mówiliśmy o typowo jednostkowej produkcji. Tutaj powiedzieliśmy sobie jasno; dłużej nam zajmie opisywanie danych technologicznych, niż sama produkcja, więc stwierdziliśmy, że to nie ma sensu, natomiast monitorować ten proces można, żeby wiedzieć gdzie ta efektywność nam się traci.

KP: Idę do kolejnych wykresów, danych, które się u nas pojawiły. Dwa kluczowe obszary problemów to zmienność i dostępność. Dzisiaj chwyciliśmy się tej zmienności i do tej zmienności chciałbym iść. Tak jak widzieliście, ta zmienność związana z zamówieniami klienta była tą kluczową przeszkodą. Michał, trudne pytanie i odpowiedź na temat naszego webinaru, czyli jak radzić sobie ze zmiennością?

MŻ: Po pierwsze, trochę problemów ze zmiennością fundujemy sobie na własne życzenie. Pierwsze pytanie, które powinniśmy sobie zadać: na ile my się przygotowaliśmy na tę zmienność? Na ile z wyprzedzeniem zaplanowaliśmy odpowiednie kompetencje, dostępność materiałów, alternatywne ścieżki technologiczne. To jest dla mnie rzecz pierwsza. Druga rzecz, która jest dla mnie istotna w tej zmienności, której bardzo często brakuje, to możliwość symulowania wyników i efektów tej zmienności. Dla mnie, w tych wszystkich kwestiach związanych ze zmiennością, bardzo istotne jest to, czy ja umiem odpowiedzieć na pytanie: i co dalej? Wiemy o problemach wcześniej, powinniśmy umieć zobaczyć konsekwencje tych działań i w tym momencie jesteśmy w stanie radzić sobie. Zatem jeśli przygotujemy się do tego, że podstawowa ścieżka zawiedzie, to jesteśmy w stanie przestawić się na alternatywną.

KP: Tutaj jeszcze takie pytanie o zmienności. Jak najbardziej optymalnie planować ponowną produkcję braków, czyli detali, które już uszkodzimy, a są potrzebne?

MŻ: Po pierwsze, uważam, że ten poziom brakowości, tam gdzie to wynika z pewnych standardów, czy wynika z monitorowania produkcji, powinien być już ujęty w danych technologicznych. Jeśli wiem, że chcę na koniec sprzedać 100 sztuk jakiegoś wyrobu, to muszę uruchomić zlecenie produkcyjne na 120. Jeżeli moja historia pokazuje mi, że takie mam poziomy odpadów. Druga rzecz, jeśli te braki chcę przeprocesować i one są w stanie stać się produktem pełnowartościowym, to pytanie czy to się odbywa na tych samych zasobach, co produkcja standardowa. Spotkałem się z takimi praktykami gdzie po to, żeby mieć pewną stabilność tego podstawowego planu produkcyjnego, zakładano, że tylko 95% dostępnych zdolności produkcyjnych jest uwzględniane w tym planie podstawowym. Te 5% jest mrożone, czy dedykowane do braków. Ryzyko jakie się tutaj pojawiało było takie, że te braki się nie pojawią i te podstawowe procesy zostaną zrealizowane szybciej.

KP: Dodam jeszcze coś od siebie. Tutaj ważny jest dział jakości, to jest klucz. Tutaj jest monitorowanie tych braków, przyczyn.

Z Michałem przygotowaliśmy wnioski i podsumujemy tę część.

WNIOSKI:

• planowanie produkcji łączy procesy w firmie
• to tu kumulują się i niedociągnięcia organizacyjne
• usprawnienie planowania wiąże się z koniecznością usprawnienia otoczenia planu oraz komunikacji.

Uporządkujmy jeszcze to spojrzenie na narzędzia, rozwiązania IT. Jesteś na tym najwyższym poziomie systemów zaawansowanych produkcji. Jak nasi widzowie powinni się odnosić do tego, bo koniec końców, gdzieś pojawi się to narzędzie?

MŻ: Uważam, że jeżeli spojrzymy na proces planowania produkcji, to są pewne obowiązkowe kroki, które należy wykonać. Uważam, że są pewne standardy planowania produkcji, które niezależnie od skali firmy, od branży powinny być dochowane. I teraz pojawia się kwestia skali. Umiem sobie wyobrazić prostą produkcję, gdzie na papierze, czy w głowie będę w stanie dochować standardy, będę w stanie zgodnie z nimi planować moją produkcję, natomiast wraz ze skalą rośnie poziom wymagań, rośnie poziom skomplikowania całego tego procesu. Zmierzam do tego, że jeżeli firma ma kilkanaście, kilkadziesiąt osób, kilkadziesiąt zleceń, to pewnie będę w stanie w Excelu te podstawowe kroki przejść. Będę nawet w stanie zadbać o jakieś kwestie przezbrojeń, natomiast wraz ze skalą rosną też pewne wymogi. Ta zmienność robi się coraz wyższa i poziom skomplikowania obliczeń robi się coraz większy, więc nie możemy trwać w przekonaniu, że cały czas tym Excelem, czy papierem będziemy w stanie ogarnąć taki poziom skomplikowania. Musimy zadbać o to, by metody zarządzania i narzędzia do zarządzania szły w parze z rozwojem firmy, żeby tego potencjału, rozwoju nie blokować.

KP: Michał, z mojej strony to spotkanie to wielka przyjemność. Sam się bardzo dużo dowiedziałem. Myślę, że dzięki Tobie wiele osób zobaczyło jak patrzeć na ten proces planowania.

MŻ: Ja na koniec jeszcze bardzo dziękuję za to, że państwo tu z nami byli. Myślę, że na łamach podcastu podzielę się wnioskami z tego webinaru i podsumowaniem badania.

KP: Wybiła 20:00, zatem kończymy. Pamiętajcie, pracujcie mądrzej, a nie więcej.

Wywiad z Michałem Żelichowskim – Doradcą Zarządu w zakresie doskonalenia i automatyzacji procesów biznesowych

Rozmowa przeprowadzona w ramach comiesięcznych rozmów LIVE Action Plan.